大野耐一的現場管理(白金版)（簡體書）

豐田生產方式的鼻祖日本生產管理教父大野耐一經典代表作

原始、樸實的“豐田生產方式”的全景呈現

書中講述的內容正是豐田汽車公司從全球汽車業的不景氣及日本汽車業落後于美國同行業水準10倍的困境中脫穎而出、迅速達到世 界 領 先 水準過程的全記錄，因此，對處於同樣境遇的中國企業有很高的參考價值。現行的“豐田生產方式”與當時的“大野方式”有許多方面已經有所差異，甚至背道而馳，現行的“豐田生產方式”被賦予了更多的日本的文化以及民族精神的內涵，對中國的企業不能百分百適用。因此，本書的zui大意義在於使中國的企業以及中國的生產管理者能夠看到原始、zui樸實的“豐田生產方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國國情的管理方法。

大野耐一

 

著名的豐田生產方式的創始人。1912年出生於中國大連；1932年從名古屋高等工業學校畢業之後，進入豐田紡織公司；1943年，轉入豐田汽車工業公司。1949年，擔任機械工廠廠長；1954年成為董事之一；1964年擔任常務董事；1970年擔任專務董事；1975～1978年擔任豐田汽車公司副社長。此後又先後擔任豐田汽車工業公司顧問、合併後的豐田汽車公司顧問、豐田紡織協會會長等職務，於1990年去世。著作有《豐田生產方式》等。

如果預知改善會更好，那麼就必須堅持完成，這就是豐田的“改善魂”。

——大野耐一

 

推薦序作為豐田生產方式的創始人，大野耐一先生被譽為“日本複活之父”“穿著工裝的聖賢”。他一生所著並不多，本書就是其經典代表作之一。本書語言質樸，沒有華麗的辭藻，但生動形象的比喻隨處可見。所謂“大道至簡”，通過閱讀不難體會到先生的良苦用心，他力求用最直接的表達和舉例，讓每位讀者都能充分、準確地理解文中所提概念和名詞。
戰後初期的日本，無論是經濟還是技術，都遠遠落後於歐美髮達國家。但憑藉著強烈的追趕意識和逐步完善的科學管理體系，日本僅僅用了20餘年，便以製造大國的面貌重新矗立於世人面前。“日本製造”也逐步獲得“高品質”的美譽。本書就是來源於那個崛起時代的“日本生產管理教父”的真知灼見。雖然本書成書於1982年，但是對今天正處於從製造大國向製造強國轉型的中國製造，仍具有重要的借鑒和指導意義。
在我們主辦的如“卓越製造長城獎”“優秀工廠參觀”“精益下午茶”“卓越製造巡迴論壇”等一系列活動中，我們聽到不少職業經理人和企業高管在推行精益生產管理中遇到的挑戰與疑問。這些疑問其實大多都可以在大野先生的著作和語錄裡找到答案，那就是走進現場，發現問題，解決問題。只有做到了徹底的現場主義，才能掌握真正的TPS。
十分欣賞這本著作，如今有幸作為學術支持單位與華章公司合作，對大師傳世之作進行重新審校，除了榮幸外，制慧網作為中國國內第一家也是唯一一家製造管理服務平台更覺責無旁貸。
以上草草，是為序。
方誼勇於上海大野耐一的現場管理譯者序“必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量”，這是豐田生產方式的根本理念。不過，閱讀本書之後會發現，還有另外一層意思就是應該盡可能地降低成本，因此，真正意義上的豐田生產方式應該總結為“必要的產品，只在必要的時間以最低的成本生產必要的數量”。
“成本最小化”是許多企業一直在思考並為之努力的課題。大野先生提出，控製成本只能依靠生產現場來實現，減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉更加輕鬆，為了讓其他部門的負擔更輕。因此，生產現場的管理就變得尤為重要，這是企業生存的命脈。
今天的中國，恰逢全球經濟飛速發展的大好時機，“全球製造業中心”是我國在WTO中的定位，生產管理技術以及生產管理人才在未來的幾年中必將變得十分受歡迎。本書對有志於在製造行業中大顯身手的年輕人來講，的確不可多得。
寶劍鋒從磨礪出，大野耐一先生自己也承認，如果不是處於豐田汽車公司瀕臨倒閉的困境之中，或者說如果沒有當時日本經濟不景氣的社會背景，根本不可能產生所謂的豐田生產方式，更不可能在全球生產管理界獨樹一幟。
書中講述了豐田汽車公司如何從全球汽車業的不景氣以及日本汽車業落後於美國同行業水平10倍的困境中脫穎而出，迅速達到世界領先水平的全過程。這對目前處於同樣境遇和機遇的中國企業有很高的參考價值。
現在，國內外企業都在進行生產管理改革，“豐田生產方式”很自然地成為一門“必修課”。可是，閱讀本書之後會發現，現行的“豐田生產方式”與當時的“大野方式”在許多方面已經有所不同，現行的“豐田生產方式”被賦予了更多日本的文化以及民族精神的內涵，對中國的企業不能百分之百地適用。因此，本書的最大意義在於使中國的企業以及中國的生產管理者能夠看到最原始、最樸實的“豐田生產方式”，取其精華，棄其糟粕，探索出適合我國國情的生產管理方法。
對我們普通人來講，大野耐一先生最偉大之處也許並不在於創造了“豐田生產方式”，而是他的“不拘泥於常識”的思維方式。正是因為他的逆向思維，才出現了著名的“看板方式”“超級市場方式”“限量經營方式”等；也正是因為他在公司上下推動的“意識革命”，才使豐田汽車公司能夠在短期內創造奇蹟、實現飛躍，並奠定其全球工業領先地位的堅實基礎。
最後，承蒙來自通用電氣（中國）的田志欣、梁義，索尼愛立信的郭沛鑫以及大唐電信的郭威參與本書的翻譯工作，在此深表謝意。
崔柳再版序言大野耐一的現場管理1990年，美國麻省理工學院（MIT）的詹姆斯·沃麥克（JimWomack）等多位教授在《改變世界的機器》一書中，首次以“精益生產”（leanproduction）為核心介紹豐田生產方式。自此，歐美的一些企業才開始把豐田生產方式作為全球化以及提高生產率的標準和尺度。
然而，1999年9月，哈佛商學院的肯特·鮑恩（H.KentBowen）教授則指出，“選擇採用豐田生產方式的歐美企業，未必都能夠成功，原因在於豐田汽車公司具有其獨特的DNA，並不是其他企業能夠輕易效仿的”。
肯特·鮑恩教授多年來一直致力於豐田生產方式的研究，曾多次來到日本，直接考察豐田汽車公司的生產現場，並與我以及大野門下的其他公司成員面談，由此才得出了上面的結論。
所謂豐田生產方式的DNA，我想應該是日本自古以來形成的文化、生活方式、製造業的傳統以及農耕民族的特性等。不過，若是沒有大野先生對這些製造傳統以及思想觀念的變革，恐怕也很難形成今天豐田生產方式的DNA吧。
豐田生產方式的經營思想源於兩大支柱，分別是“自化”以及“準時化生產”（justintime）。
第二次世界大戰結束後，豐田汽車公司從倒閉的危機中漸漸復蘇時，為了能夠與歐美的汽車公司並駕齊驅，大野先生在豐田英二先生的鼓勵下，提出了“把必要的產品、必要的數量，在必要的時間以最低成本生產出來”的經營理念。
特別是在提高生產率方面，憑藉以上述兩大理念為核心的經營思想，大野先生以其獨特的洞察力、明確的目的意識、決不妥協的堅定信念以及非凡的執行力，創造了讓我們受用至今的豐田生產方式。對於他通過努力所取得的偉大成就，我十分敬佩。
本書採用大野先生語錄的形式，能夠讓我們更加接近他的思想，更加深刻地理解“DNA論”。前事不忘，後事之師，我們是肩負21世紀“製造業”重任的一代，這種娓娓道來的口語表現方式能夠讓我們身臨其境，如獲至寶，時刻牢記前人的重要訓誡。
作為繼承大野耐一先生教誨的人們縈繞著這樣的觀念：每個人都要堅持每天改善的理念，把現場的問題暴露出來，尋找問題的真正原因，並要解決這些問題。在這樣的組織文化氛圍中培育人才，進一步發展這樣的基因。所謂改善之魂，唯有如是而已，別無他途。
大野耐一先生有一句名言：“明知這樣去做會更好，就必須堅持去做，這就是'改善之魂'。”這也是大野思想的集中表現。各位讀者若能夠精讀本書，必將獲益匪淺。
豐田汽車株式會社副社長池浩介2001年5月大野耐一的現場管理初版序言1945年2月，我有幸加入豐田汽車公司，直接接觸汽車製造工作，至今已有37年的時間。
回顧當時的情景，感覺汽車製造的發展恍若隔世。即使是一直工作在生產第一線的我，應該覺得一切都理所當然，可有時也還會感到這是個奇蹟。
然而，展望今後的10年或者20年，應該仍然是以超乎想像的速度發展著，我們沒有感傷的時間。過去的已經過去，不斷地超越現在才是最重要的，至於改善前與改善後的對比，我認為沒有太大的意義。
社會上稱我為“豐田生產方式”的鼻祖，或是“看板方式”的創始人等。的確，開始時我是嘗試著使用被稱為“大野方式”的革新方法，雖然有試行階段的錯誤，但有幸被一直沿用下來。不過，能夠形成今天的“豐田生產方式”，與豐田英二會長和已故的齊藤尚一顧問的勉勵，以及那些邊忍受著我的牢騷邊咬緊牙關幫助我的、工作在生產一線的眾多人的努力是分不開的。
可以用一句話來形容豐田生產方式，那就是“把必要的產品、必要的數量，在必要的時間生產出來”。乍一看可能覺得這理所當然，但是由於一些約定俗成的習慣、做法的局限以及想法與行動的不一致等原因，現實中要做到這點往往很難。
本書在1982年的春季，竟意外地被授予了“勳三等旭日中綬章”。再加之我在豐田30年來經歷的由原“豐田汽車工業公司”及“豐田汽車銷售公司”合併成為“豐田汽車公司”的經驗，希望本書能夠為世人提供一些幫助。書中難免有文不達意的內容，但若是能夠幫助讀者打破沉積已久的錯覺，收穫一些啟示，我將感到萬分榮幸。
本書在以社團法人日本能率協會十時昌會長為代表的、眾多相關人員的幫助下得以完成，在此深表感謝。
大野耐一1982年9月

推薦序
譯者序
再版序言
初版序言
第1章君子豹變∥ 1
第2章出現錯誤，坦誠承認∥ 6
第3章錯覺降低效率∥ 10
第4章失敗要以眼見為實∥ 16
第5章潛藏在常識中的錯覺∥ 20
第6章數學計算的誤區∥ 24
第7章不要害怕損失機會∥ 30
第8章限量經營即低成本生產∥ 34
第9章庫存減少，半成品反增∥ 37
第10章量產就是低成本的錯覺∥ 43
第11章無效率的動作不是工作∥ 48
第12章農耕民族更偏好庫存∥ 54
第13章減產也可以提高生產率∥ 58
第14章景氣時也應該考慮合理化∥ 64
第15章準時化生產∥ 67
第16章豐田佐吉翁的“自化”思想∥ 71
第17章以提高10倍以上的生產率為目標∥ 75
第18章超級市場方式∥ 80
第19章豐田獨創的“看板方式” ∥ 84
第20章從巴西工廠學來的換模鍛造方法∥ 90
第21章合乎道理才能稱為“合理化” ∥ 96
第22章機器應該能夠隨時被停止∥ 100
第23章怎樣以低成本生產∥ 104
第24章不引進時下流行的機器人設備∥ 109
第25章工作就是和下屬比智慧∥ 114
第26章沒有主管的事務現場∥ 117
第27章合理化要不斷地進行∥ 121
第28章困境激發智慧∥ 124
第29章成為值得信賴的“親人” ∥ 127
第30章整理·整頓·清掃·清潔·教養∥ 131
第31章改善應該按順序進行∥ 136
第32章可動率與稼動率∥ 145
第33章生產技術與製造技術的差異∥ 150
第34章成本計算的陷阱∥ 154
第35章“豆沙餡餅”方式∥ 157
第36章降低成本唯有依靠生產現場∥ 162
第37章應以最短時間為標準時間∥ 168