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醫療平衡計分卡
醫療平衡計分卡
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   一般分類醫療保健 > 醫療施設/醫師及護理

商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • 全面品質管理在醫院行之有年,醫院也導入各種品質管理和改善的方法,當中只有平衡計分卡能將各種方法整合,並且與醫院策略發展有效連結,多套變一套,成為醫院經營管理最佳的系統與平台。
      有許多醫院的平衡計分卡,落入目標管理,縱使能看見短期績效,卻無法創造長期綜效,究竟關鍵在那裡?
      本書是作者在台灣醫界導入平衡計分卡十多年經驗的結晶,以深入淺出的方式,搭配案例說明,闡述平衡計分卡在醫院實施的步驟與邏輯,並且分享醫院實施平衡計分卡的技巧與心法,包括導入時機、跨科連結、有效溝通、醫師擔任領導人,厚植學習力...等等,讀者可以藉由內容,學習醫療平衡計分卡的理論與實務,已經有導入經驗的讀者更可從中檢視並且校準所屬醫院的平衡計分卡,透過領導力和執行力讓策略落地,引領醫院實踐願景,創造價值。
  • 陳進堂
    現職
    社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會理事長
    大千健康醫療體系執行長/骨科醫師
    元培醫事科技大學醫管系兼任助理教授
    學歷
    美國約輸霍普金斯大學公衛碩士
    中國醫藥大學醫學系醫學士
    經歷
    財團法人為恭紀念醫院院長
    衛生福利部豐原醫院院長
    衛生福利部基隆醫院院長
    衛生福利部苗栗醫院院長
    衛生福利部澎湖醫院院長

    陳佳琪
    現職
    社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會秘書長
    學歷
    國立雲林科技大學健康產業管理碩士
    東海大學社會系學士
    經歷
    秀傳紀念醫院社工課首席課長
    衛生福利部豐原醫院社服室主任
    教育部部定講師

    傅鍾仁
    現職
    國立雲林科技大學會計系教授
    社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會監事
    學歷
    國立政治大學會計學研究所博士
    國立台灣大學財務金融學系碩士
    經歷
    美國傅爾布萊特訪問學者
    國立雲林科技大學管理學院副院長
    國立雲林科技大學會計系系主任/研究所所長
  • 推薦序

    前 言
    第一篇 有效醫療平衡計分卡與無效醫療平衡計分卡
    第一章 願景領航使命相隨
    第二章 願景轉化為策略
    第三章 孕育關鍵指標
    第四章 行動計畫
    第五章 績效分析與獎酬連結
    第六章 防止無效醫療平衡計分卡的發生
    第二篇 導入醫療平衡計分卡的技巧與心法
    第七章 導入時機與準備工作
    第八章 跨科連結,績效共享
    第九章 有效溝通,求全不委曲
    第十章 醫師擔任領導人
    第十一章 醫院領導者的決心
    第十二章 厚植成長基石-學習力
    第十三章 把品質轉換為價值
    第三篇 醫療平衡計分卡的連結與應用
    第十四章 限制理論與平衡計分卡
    第十五章 平衡計分卡在健康促進的應用
    第十六章 運用平衡計分卡發展中高階主管職能
    附 錄 醫療平衡計分卡個案醫院模擬演練
  • 使命和價值觀
    任何一家醫院在成立時,都有其背景或原因。醫院為何而設立?或是這家醫院存在的目的是什麼?這就是「使命」(Mission),也是一般常說的「宗旨」,例如榮民醫院是為照顧榮民健康;軍醫院是為照顧軍人健康而設。檢視國內、外著名的醫院所設立的使命或宗旨如下:
    •梅約醫院:To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice, education and research.
    •美國杜克大學醫學中心:To serve our patients and the global community by providing the finest clinical integration of patient care, education, and research while respecting the needs of the human spirit.
    •台大醫院:秉承優良傳統,培育卓越人才,發展前瞻性的研究,提供高品質與人性化醫療,樹立醫界典範。
    •馬偕醫院:以耶穌基督愛人如己、關懷弱勢之精神,提供民眾身、心、靈全人之醫治,以達成醫療傳道之宗旨。
    不同的醫院有不同的存在目的,所以使命也不相同,有的強調教學研究,有的重視人道關懷。這些使命會驅使各個醫院扮演好各自的角色,和擔負起各自的責任。
    「價值觀」(Value),不同於使命,它是醫院承諾用來行事的準則,是對自己行為的規範標準。例如:
    •國泰醫院:誠信、當責、創新。
    •彰化基督教醫院:無私奉獻、謙卑服務。
    •衛福部臺中醫院:尊重生命 關懷弱勢 以客為尊。
    願景及其四要素
    使命和價值觀通常都是長久的,至少短時間內不會有太大的改變。「願景」(Vision),則是具體描繪出醫院要把使命實踐成什麼樣子,通常有其時間限制。過去許多組織將願景的達成期限訂超過10年,但是由於環境的變化快速,現在有愈來愈多的組織將願景訂為5年左右。好的願景能指引醫院發展的方向,方向對了就不怕路遙遠。
    人們家常稱很多人都有的相同名字為「菜市場名」,而醫院的願景也會出現所謂的「菜市場願景」,如「成為民眾首選的醫院」。這是個四平八穩的願景,加上地點之後,大概多數醫院都可以用來當做願景;只不過同一區域,每家醫院都想當首選,但是首選只有一家。所以真正要實踐願景,想必是只有在紅海裡競爭了。另外,「成為民眾健康的守護神」,也是常出現的願景,但是卻顯得空洞,因為領導人或員工很難具體說明守護神是什麼樣子?也很難衡量出如何才能算達到神的境界。
    世界上公認願景的典範是1961年,美國甘迺迪總統在太空總署(NASA)所提出:「在這個十年結束之前,把人送上月球,並讓他安全返回地球。」,NASA有明確的方向後,在一系列的規劃行動下,終於大幅突破,使美國成為世界第一個登陸月球的國家。好的願景除了要可以被衡量外,至少包括下列四項要素:
    •時間期限:指的是在多久之內,或在什麼時候要達成願景。
    •地理範疇:服務所含概的地理範圍,例如跨星際、全世界、亞洲、台灣、台北等。
    •挑戰目標:要達到什麼樣的水準,而這個水準或是目標必須是具有挑戰性的,例如世界第一、亞洲第一。
    •市場定位:是所重視的特性或是服務的範疇,例如重症醫院、專科醫院、慢性病醫院、教學醫院。
    摘要部份國內醫院所設的願景如下:
    •萬芳醫院:達成最高品質之國際一流大學醫院。
    •亞東醫院:成為民眾首選醫學中心。
    •義大醫院:成為國際一流醫學中心。
    •中國醫藥大學附設醫院:2020成為國際一流中、西醫學中心及全球聞名的高科技醫療城市
    相較於使命和價值觀,國內醫院的願景擬定,同質性相當高,且很多都沒有具體的訂出何時要達到願景及地理範疇都有再精進的空間。早期醫院的這些使命、價值觀或是願景,多半是存在醫院創辦人、領導人的心中。隨著醫院開始著重管理,並且引進企業管理的方法,加上評鑑的要求,醫院開始將使命、價值觀、願景等訴諸具體文字。但是對許多醫院來說,無論是使命、價值觀還是願景,都像是刻在鋼板上的教條,只有在醫院面臨評鑑時,員工才會重視它的存在,因為之前的評鑑條文有明載,「醫院願景、宗旨及目標能有效傳達給院內員工、社區及病人」,為了避免大家評鑑時說不出來,還會將它製作成小卡或是直接印在識別證上、設成電腦桌布等,用各式各樣的提醒方法,以備不時之需。
    有生命力的宗旨和願景
    網路上搜尋,可以找到有顧問公司提供整套的願景、使命、價值觀的樣版,只要把醫院所在的地理位置放上去,放諸四海皆可使用。如果有需要核心理念的,也可以從眾多參考內容中,挑一些最適合的:
    •願景—成為○○最受信賴的醫院。
    •使命—為○○民眾帶來更新,更好的醫療服務!
    •價值觀—誠信、自我要求、熱情、感恩、責任。
    •核心理念—
    ◆健康理念:好心情,更健康
    ◆工作理念:將簡單的方法練到極致就是絕招
    ◆營銷理念:顧客不只買我們當前的產品,更買我們的人品
    ◆發展理念:犧牲小我,完成大我
    ◆用人理念:優秀人才是資產,平庸人才是負債
    若仔細品味,將可以發現這些現成的樣版願景、使命、價值觀是沒有生命力的,但為何仍可存在?因為一般醫院領導人對於願景的實踐沒有特別重視,更沒有針對願景訂出具體的衡量方法,讓願景淪為口號。就像是有些醫院在制定願景的過程中,特別強調願景就應該是華麗的夢想,例如「成為○○○醫療新世界」,這也是口號的性質大於實質。
    在平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)的邏輯架構中,願景具有承先啟後的功能,亦即承接了使命及價值觀,並且引領了策略佈局,展開各項行動。「願景的大小決定成就的大小」,願景是醫院的最高挑戰性目標,所以願景的產生,須根據使命、宗旨或是創辦人的理念以及考量現況而來。(圖1-1)

    細化願景
    願景提供了醫院發展的方向,然而達成願景的時間並非一蹴可幾,快則三年、五年,慢則十年,因此需要透過團隊成員的討論,對願景進行細化、詮釋及解析,並且建立近期、中期和長期的階段目標。這個具體化的過程可以稱之為願景的細化或是解析的過程,除了將願景更具體化外,也可以促成願景的逐步完成。

    【案例:醫院的願景細化】
    中部一家醫院願景是要「成為○○地區最受信賴的健康照護者」。雖然願景像一般醫院常用的「菜市場願景」,不過由於是醫院創院的最高領導人所定,且員工皆已熟知,因此管理團隊在導入平衡計分卡策略之初,並未針對此進行調整。解決的方式就是細化願景,將願景解析後,訂出近期、中期、長期的明確階段目標,藉此用來詮釋願景,同樣也是衡量願景達成的情形,所以並不影響後續的策略規劃。
    ■醫院願景:成為○○地區最受信賴的健康照護者
    ■近期目標:強化軟硬體,提昇醫療質與量
    1.急性病床開床率達95%
    2.新大樓啟用,舊大樓整建
    3.執行關鍵人力管理計畫
    4.通過高齡友善職場評鑑
    5.健保市占率成長4%
    ■中期目標:連結醫療資源,實踐在地醫療
    1. 完成急診空間改善
    2. 員工宿舍啟用
    3. 投資先進醫療設備
    4. 擴大長期照護服務規模
    5. 健保市占率再成長4%
    ■長期目標:深耕山海線社區、創造健康大城市
    1.成為○○地區急重症醫療中心
    2.成為○○地區長期照護中心
    3.成為○○地區精神醫療中心
    4.結盟國內外醫學中心

    【案例:器官移植團隊細化願景】
    有家醫院的器官移植團隊,願景是「5年成為具國際水準的多器官移植中心」,針對這個願景,該團隊進一步的進行解析,並且細化在近期、中期、長期的目標中,透過各階段的目標達成,用來確保願景在5年內能夠實踐。
    其中「具有國際水準」的具體衡量,包括「肝臟移植存活率 > 80%(年)」以及「腎臟移植存活率 > 90%(年)」,而「多器官移植中心」則包括要先「完成開心手術 > 100例」,取得心臟移植的資格,並且完成活體的肝臟移植和腎臟移植,最後要「成立多器官移植中心」等。
    ■器官移植團隊願景:「2017年成為具國際水準的多器官移植中心」

    ■近期(第1-2年):
    完成活體肝臟移植
    活體腎臟移植件數 > 5件
    完成開心手術 > 100例
    ■中期(第3-4年):
    活體肝臟移植件數 > 5件
    完成首例心臟移植
    活體腎臟移植件數 > 10例
    擴大移植團隊成員人數
    肝臟移植存活率 > 80%(年)
    腎臟移植存活率 > 90%(年)
    ■長期(第5年):
    成立多器官移植中心

    醫院的文化內涵
    醫院的願景、使命、價值觀也可以說是醫院文化的內涵之一,其中價值觀部份,往往又以教會醫院最為具體。例如:彰化基督教醫院的「洗腳、切膚之愛」;羅東聖母醫院的「聖嘉民精神」;馬偕醫院的「寧願燒盡,不願銹壞」,都可說是這些醫院的文化之一。
    好的願景、使命、價值觀,如同好的文化一樣,是員工內在激勵的來源,所以身為領導人,不僅要檢視醫院的使命及核心價值是否合宜,更要在以使命為經,以價值觀為緯的基礎下,清楚的描繪出醫院的願景。並且在各種場合不斷的向員工傳遞,讓它形成文化及共同語言,而不是淪為在醫院評鑑才會派上用場的口號。
    願景及細化的階段性目標如何產生?醫院評鑑內容中,清楚載明,「……依循宗旨、願景及目標所訂定之短中長期計畫,應以團隊概念共同建構,在策略規劃過程中應將服務區域之需求納入,以符合醫院永續發展之需要。」、「醫院之監督或治理團隊與經營團隊能共同訂定醫院之宗旨、願景及目標。」。
    正如我們在平衡計分卡推動過程中所強調的願景是從上而下,也就是由醫院經營者或是領導人所描繪出來的,之後再透過醫院同仁共識而決定之。醫院評鑑的標準也認定,宗旨及願景和目標是由醫院之監督和治理團隊所共同訂定,而從宗旨和願景所展開的階段性計畫則由經營團隊共同討論出來。

    【案例:F醫院後國家品質獎時代的經營策略】
    F醫院2003年以前的願景是「成為區域級公立醫院之典範」,然而該院在歷任院長的帶領之下,無論是醫療服務還是品質管理均成績斐然,也陸續得到行政院服務品質獎及國家品質獎機關團體獎的最高榮譽肯定,等同於實踐了願景。2003年新舊任院長交接,新院長上任之際即思考在後國家品質獎時代,要將醫院帶往什麼方向,當時即決定,要導入平衡計分卡的管理,帶領醫院邁向下一條成長曲線。
    藉由召集高階主管召開「邁向卓越-願景共識會議」,會議中透過公開討論,將醫院的建院基本路線「主動發掘民眾的需求,結合社區資源,提供整合性、持續性的社區醫療保健服務」,轉化為醫院的使命「傳承歷史、配合政策、深入社區、追求卓越」,並且訂出醫療服務的核心價值為「顧客導向、安全醫療、視病猶親、健康促進」。
    在使命和核心價值的基礎下,進一步聚焦出以「成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及公私立醫院的典範」為願景,在還沒有獲得全院共識前的過渡期,先以雙焦願景,即新舊二個願景並存,三個月後舉辦全院的策略共識營,宣佈自2004年起展開新願景,預訂在十年內完成。由於願景完成的期限長達十年,因此經營團隊訂出了近期、中期、長期的目標和階段性計畫。
    隨著環境的變化、目標的達成,或是核心技能的改變等各種因素,醫院的願景有可能會需要校準及再修正。所以F醫院在2006年通過WHO國際健康促進醫院的認證後,院方也將組織、員工、病患、社區的健康促進列為重點發展項目之一,因此在2006年底的策略共識會議中,即討論校準願景,並且取得共識,自2007年起將醫院的願景調整為「成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及卓越的健康促進醫院」。

    ■F醫院願景校準(2003-2008)
    2002 成為全國區域級醫院的典範
    2004-2006 成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及公私立醫院的典範
    2007-2010 成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心及卓越的健康促進醫院

    •醫院之近期、中期、長期目標-
    ■近期(2004-2005)
    1.年營運收入成長率10%
    2.成立社區醫學中心
    3.整合急重症照護系統
    4.成立心導管室
    ■中期(2005-2010)
    1.建構資訊化服務型醫院
    2.實證基礎設計病房改造
    3.新建急重症暨外傷中心
    4.通過醫院評鑑特優標準
    5.門診收入占率40%,住院收入占率60%
    6.健保收入占率80%,自費收入占率20%
    7.財務95%獨立自主
    ■長期(2010-2014)
    1.成為○○地區具醫學中心水準的醫療中心,及卓越的健康促進醫院
    2.財務100%獨立自主


    醫療團隊承接全院願景
    在醫院的策略管理中,全院的願景也會影響到團隊或科室的願景。也就是說,團隊的願景是要承接全院的願景而來。有些團隊一字不漏的接收了全院的願景,也有些團隊會再根據本身的市場定位、產品內容及未來發展等,將全院的願景校準,成為更符合團隊或科室目標的願景。以2006年F醫院的團隊為例:
    •骨科團隊願景:「成為北中部地區具醫學中心水準之重症骨科醫療團隊」。
    •婦產科團隊願景:「成為公立醫院婦產科醫療服務典範」。
    •感控團隊「成為台灣社區醫院感染控制醫療品質之典範」。
    F醫院的案例及經驗,都可以做為各醫院或是團隊檢視自己的使命、價值觀亦或是願景時的參考。導入平衡計分卡,就從「願景領航、使命相隨」展開。

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