如何回應挑戰性提問？一句定勝負的高價談吐！企業權威溝通大師教你「攻防式發言」的講究與準備

「接下來是Q&A時間。」
──你將獨自接受各方來勢洶洶的提問，而全場所有人都會看著你。這時你要如何回應？

你一定會同意：在很多簡報、商業提案或更常見的公關回應場合時，
真正能讓觀眾／客戶「信任你、做決定」的時刻，往往不在於講者簡報的內容，而是在Q&A時間。
但是，我們很少能夠有機會知道如何準備這種溝通，也不知如何管理這種溝通中最常見的「挑戰性提問」。

美國企業界「上市說明會」權威顧問&老牌溝通專家
帶你有效管理尖銳問題

這本書將帶你重新掌握回答棘手問題的藝術，管理好每次這種公開對話的Q&A時刻。

重要場合的「回答」往往將決定你的新公司是否被投資、產品方案能不能被採納，
甚至是你的職業成就會不會和「無法抗壓」劃上等號……，
這是一種代價最高、最難預測的溝通動態，
「如何回答」以及「如何處理不能回答」的各類問題，要比對大眾簡報更難準備！

我們一定親耳聽過或知道，世界上會有以下這些或類似型式的挑戰性問題：
※「你要求的價格比競爭廠商多兩倍的天價！真是莫名其妙！你憑什麼定價那麼高？」

※「幾十家小型創業公司在跟你做一樣的事了！擁有穩固市占率的大公司也是。……而你才剛剛起步而已！究竟為什麼你認為自己可以存活下來？」

※「你知道這是個以男性為主的產業，大多數的購買決策透過夥伴制，在煙霧瀰漫的空間裡完成。身為女人，你憑什麼認為自己可以滲透這層兄弟關係？」

所以，如果由你來面對以上的問題，你認為最好的回答是什麼？
這些提問者真正要問的又是什麼？或者，你立刻斷定提問者是不懷好意而已嗎？

就如本書引述的著名投資家、也是作者魏思曼的好友──貝列特（David Bellet，也是惠普、索尼和英特爾等公司的早期投資者）所說的，幾乎天天都有人上門請他投資，而他也經常向這些人提出挑戰性問題，他說：「我提問題時，……不見得要有完整的回答，因為我不可能知道主題和簡報者的細節。我看的是簡報者是否已經想過這問題，並且坦率、深入且直接表達，以及簡報者如何在壓力下面對自我……。」

同樣地，這本書也要提升我們看待「回應問題」這件事的新境界，
我們不該再忙著知道「什麼是正確的答案」，
而是要準備好在困難問題前「要如何建立觀眾對你有正面的看法。」
甚至，閱讀後你將會知道：

許多在「Q&A時間」犯下大錯的聰明人物，都是因為「求快」、「要求『回答完畢』」的勝利者習性使然，他們忘記要先好好聆聽提問者的問題；而且，這些人多半想以事前擬好的一系列「FAQ」（常見問答清單）來解決其實非常不可預測的問與答動態──而這種準備當然會產生粗糙的溝通，也錯失了與關鍵對象絕佳的信任建立機會。

精彩收錄：分析拆解典型的問與答對話

本書也將藉由各種高風險的政商名人對話實例，如美國總統歐巴馬、柯林頓的電視訪談、現場辯論與新聞記者會；新創公司股票初次發行（IPO）巡迴說明會的摸擬言談，讓你能夠從完整的脈絡裡，學到對話的轉折處，進而學會在這些關鍵時刻，應該如何避開風險並增加自己勝算。

看完這些成功或失敗的答話案例後，你將更有信心在面對尖銳問題與刁難時，負責回答的你不是只能「挨打」！本書將揭曉成功Q&A背後最重要的談吐要則：

★ 養成專注，先聽懂問題（知道嗎？人們提出的問題往往可能不是「表面上的意思」！）太多致命的
現場回答失誤來自於急著「答對」的本能反應！
★ 你該如何準備？背熟「一長串可能FAQ」的快速答題清單其實最危險！
★ 當提問者說的問題不符事實、不懷善意，你該如何有效反擊或是緩衝語言情境？
★ 怎麼辦？當被問到關鍵的弱點時，逆轉提問者挑戰的最佳說法是什麼？

本書作者魏思曼曾經與多位名人共事，更曾指導過多家美國大型藍籌股企業主管的演講技巧。
思科前董事長甚至也把該公司新股發行（IPO）價格裡至少有2至3美元的溢價，歸功於魏思曼的貢獻。在經由魏思曼訓練幫助後的近600家公司美股上市巡迴說明會，募集到了數千億美元的資金。

在此書他將綜合自身40多年在溝通與簡報的深厚經驗，集結為這本「QA專用」的大師班教材，
讓你從此不管面對多難纏的問題，都能借力使力，
用更精鍊的回話，讓溝通更有效率、甚至逆轉奪回話語權。

傑瑞‧魏斯曼（Jerry Weissman）

世界首屈一指的企業簡報顧問，尤其他獨到的高階主管溝通訓練課程更是聞名全球。他的知名客戶包含雅虎、Intuit、思科、微軟和許多其他全球公司的高層管理者，著名的科技人士李開復也曾說，「魏斯曼⋯⋯教會了我與許多主管：偉大的溝通技巧並非天生才賦，而是可以學習的。」

他傳授的技巧更協助過美國近600 家企業客戶，打造出說服力十足的公司上市巡迴說明會，得以讓他們籌措到數千億美元資本上市。

科技大廠思科的前董事長范倫泰（Don Valentine）就曾推崇，思科新股上市時的投資說明活動非常成功，並使得新股股價比他們預期更高，而他認為其中有二至三美元的每股溢價「要歸功於魏斯曼對該公司主管的指導」。

魏斯曼是威力簡報公司（Power Presentations,Ltd.）的董事長和暢銷書《簡報教主教你的80堂說服課》、《簡報聖經：簡報大師的致勝演說絕招》和《精彩簡報的致勝策略》等作者。

譯者簡介
簡美娟

台大外文系、英國蘭卡斯特大學語言學碩士畢。

專事各類翻譯工作，譯著有《品質大師費根堡談管理資本》、《好主管的聆聽技術》、《超前思考指南》等書。

【書評與推薦】
決策／明智人士推薦必讀的關鍵溝通書！

「再成功的創業者也會面臨棘手的問題。趁你還沒需要應對前，趕緊先讀這本傑瑞的書，否則你就有大麻煩了。」
──蓋伊川崎（Guy Kawasaki），
暢銷書《迷人：不著痕跡影響他人的12堂課》（Enchantment）、
《上班族，只能這樣嗎？》（Reality Check）和《創業的藝術》（The Art of the Start）作者

「我大半個世紀都在提出尖銳的問題，並聽過各式各樣精彩、無趣、迴避或有啟發性的回答。這本書將幫助每一個人──真的是每一個人──都能回答最艱澀的問題。」
—─麥克．華勒斯（Mike Wallace），
美國ＣＢＳ電視新聞網新聞節目《六十分鐘》資深記者

「你曾處理過棘手問題嗎？魏思曼告訴你答案是什麼不重要。回答問題的方式才是你致勝的關鍵。　」
──提姆．庫格（Tim Koogle），雅虎（Yahoo!）創辦執行長

「當代的商人和政治家，很不幸已被證實他們沒有能力坦然處理壞消息。我認為本書應該作為每家商學院以及公司管理訓練課程的指定用書─事實上，我還希望閱讀本書的讀者遠比這更多。因為這正是我們社會目前需要的知識。」
—─坡．布朗森（Po Bronson），
暢銷書《這輩子，你該做什麼？》（What Should I Do With My Life?）作者

「我個人在思科擔任的角色，經常得要處理客戶、政府官員、記者和分析師丟出的難題。這本書所傳授的技巧正好讓我派上用場；它提供直截了當的方式應付所有的溝通狀況。」
—─蘇．博思特倫（Sue Bostrom），
思科網路商業解決方案小組暨全球政府事務部前資深副總裁

「傑瑞的書是必讀的一本應戰手冊，讓演說者或簡報者知道怎麼應對聽眾尖銳、挑戰性問題。本書提供基本原則，讓你無論面對任何可能的難題，都知道如何準備、保持警覺與掌控局面。」
—─萊斯禮．卡伯特森（Leslie Culbertson），英特爾企業財金部董事副總裁

「魏思曼述說了成就總統與國王的故事，以及這個時代許多戲劇性時刻的劇情。而在每段情節中，他揭露了偉大領袖如前美國總統雷根和國務卿鮑威爾，他們背後喜愛和信仰的簡單真理。那是所有好領導人奉行的簡單、信服於人的偉大真理。」
—─史考特．庫克（Scott Cook），財務軟體公司Intuit創辦執行長

「魏思曼協助了我們公司近期上市活動的管理部門進行籌備。在參與了幾次會議後，我個人十分佩服他創新的教學手法，以及最有效的主管溝通方式。這次的訓練讓我們於無數的簡報說明會中受益匪淺，這些都在他這本新書裡有精闢概要的說明。」
—─瑞．杜比（Ray Dolby），
杜比實驗室（Dolby Laboratories, Inc.）創辦人和前總裁

「無論你是位授課的老師，抑或一國元首，本書都有益於你成為一名有效率的溝通者。本書俯拾皆是深入的見解，讓你讀完就像是「考試事先作弊」一樣，對於任何困難的問題都無所懼怕。」
—─瑞德．哈斯汀（Reed Hastings），網路租片影音商Netflix創辦人和執行長

「在我事業最重要的階段，傑瑞應用本書的概念，讓我和我的團隊充分準備好上市說明會。他訓練我們巧妙回應最難應付的觀眾─也就是那些潛在投資客會提出的棘手問題。書中同樣的技巧也適用於每一位讀者。」
—─史蓋伊．戴頓（Sky Dayton），
網通公司EarthLink and Boingo Wireless創辦人，SK-EarthLink執行長

「傑瑞的技巧既純熟又實用，因為它找到了觀眾與演說者、困難問題和直接答案之間的共同點，一切都根據一個非常簡單的原則：真相。」
—─皮耶．歐米迪亞（Pierre Omidyar），
eBay、歐米迪亞網路公司（Omidyar Network）創辦人

引言 最普遍的難題，最通行無阻的解答

本書原文版的首版（編按：本繁體中文版本譯自原文第二版）出版至今八年以來，美國已經歷兩次選情激烈的總統大選，候選人們都必須直接迎戰來自辯論會的對手，以及訪談媒體的刁鑽難題攻勢。

這些總統候選人處理難題的方式，也直接影響到候選人本身最終的命運。雖然政壇有其自訂的規則和有別於其他行業的特質，但是任何人獨自面對任何挑戰性對話的態度，都會影響其各自的終極命運。

因此，這次再版的更新內容和初版一樣，儘管多數是美國政壇的例子（因為他們是大眾熟知的人物），他們與來自各階層的人士，如商業、金融界、政府機關、科技業、學術界、求職面試，甚至是人際關係領域的人，都面臨同樣的互動變化。這次版本的新例子如同初版，同樣取材自我們普遍面對的溝通挑戰，因此，同樣這套通用解決方案依然會發揮持續的作用。

「問與答」這種最常見的溝通動態，幾乎可以延伸至各種公開簡報的所有互動特性（雖然還不能包括全部的人際溝通型態）──但這已經是被其他溝通領域專家證實的意見。我在其他兩本著作（《簡報教主教你的八十堂說服課》和《精彩簡報的致勝策略》），研究並收集了文學、電影、戲劇、廣告、媒體和政治方面的專家建議，並將那些建議融入整體的簡報技巧。我的另一本原創書籍是關於發展故事與圖像設計基本原則的《簡報聖經：簡報大師的致勝演說絕招》、加上關於表達技巧基本原則的《簡報大師的技巧、風格和策略》，以及你手中這一本專為處理刁鑽問題的指南書，可以形成一套全面性的方法，幫助你或任何演說者成功應對。

處理刁鑽問題很重要

這套周全的方法得自我四十年的溝通顧問事業累積出的成果，適用客戶從紐約曼哈頓的ＣＢＳ新聞廣播中心、矽谷最炙手可熱的創投公司會議室，以及美國各知名企業的董事會。在這些場合，我聽過──也問過──一些非常刁鑽的問題。因此我完全理解說明者處理艱難對話的方式，會造成哪些潛在的正面與負面影響。

著名的政治歷史學家白修德（Theodore H. White）對這種影響做了最好的詮釋，他在經典著作《一九六○年總統的誕生》（The Making of the President 1960）中，記載了甘迺迪和尼克森的總統候選人電視辯論。白修德寫道，辯論「讓參與偉大民主的投票人，能夠真實捕捉到兩名候選人壓力下的模樣，並且讓選民利用直覺或情感決定他們比較喜歡領導者在壓力下展現何種風格與行為模式。」

一九六○年九月下旬一個決定性的傍晚，選民決定：比起尼克森，他們更想要甘迺迪做他們的領袖。在那個晚上，人們心中的挑戰者勝過了原本心中可能最愛戴的人。

四十八年後，另一場九月下旬的對談造成政治史上另一次的命運翻轉。月初，阿拉斯加州州長裴琳（Sarah Palin）被提名為共和黨副總統候選人，她在明尼蘇達州聖保羅市舉行的共和黨全國代表大會上，發表了精彩的當選感言。那場動人的演說振奮了全國，連帶提升了原本民意調查落後的亞利桑納州參議員麥侃，進而領先他當時的總統競選對手，伊利諾州參議員歐巴馬。

然而在當月下旬，裴琳接受ＣＢＳ晚間新聞主播庫瑞克（Katie Couric）的專訪。那位執著的記者逼著裴琳得展現出她夠格當副總統的實力，特別是關於她的外交政策成績。然而她卻只能提出她的州「鄰近俄羅斯」，然後拿不出任何具體政績。

《紐約時報》的電視節目評論家報導，「那場對話如此驚人，因此在網路上迅速傳開──麥侃先生的競選搭擋恐怕很難彌補這次的問題。這不是她首次在全國電視上接受訪問，但恐怕是表現最糟的一次。」

那次專訪搖身一變，成為美國國家廣播公司（ＮＢＣ）《週末夜現場》（Saturday Night Live）的短劇演出內容，演員費（Tina Fey）的精準模仿表現精彩，嘲笑裴琳對於鄰近俄羅斯的說法。

在九月底，歐巴馬取回民調的領先地位，並一路領先至十一月當選。

三年後，另一波的九月對話又製造了另一次的命運翻轉。德州州長佩里正式宣布角逐共和黨總統候選人提名，他當時起步有點晚了：一大票競選者已經自同年的五月開始參與一連串的電視辯論會。

在佩里決定參選時，前麻州州長羅姆尼已經居於領先地位。然而佩里擁有豐富的資歷。他贏過三次連任州長選舉，是共和黨影響力最大的保守派大老，並掌握豐厚的競選資金。在他宣布參選的一個月內，他飛快晉級至民意調查的領先地位。

但是在二○一一年的九月二十二日，他與其他共和黨參選人參加直播電視辯論會。羅姆尼說明現有的醫療保健計畫，和他擔任麻州州長時的發展方案彼此間有何關連之後，「福斯新聞」主持人華勒斯（Chris Wallace）──他存心製造衝突──要求佩里針對此點做出回應：

佩里：我認為美國人有時候實在不瞭解他們面對的是哪一位羅姆尼。是之前支持《憲法第二修正案》（the Second Amendment），而如今站在反對立場的這一位？還是─之前，他在社會方案之前，支持羅伊對《韋德墮胎案》（Roe v. Wade）的觀點，後來又反對的那一個？他支持過「奔向頂峰計畫」（Race to the Top），支持過歐巴馬健保案，但現在他又加以否決。我是說，我們要等到明天─然後─然後─然後看看我們今晚究竟在跟哪一位羅姆尼對話。

那次令人費解的連珠砲在媒體間迴盪；影片的剪輯片段不斷在影片平台YouTube播放，深夜的電視喜劇也穿插播放，附加嘲諷的評論。兩週內佩里的民調數字驟降，幾乎只剩下原有的一半。

在十一月九日當天，他又參加另一場實況轉播的電視辯論，財經新聞台ＣＮＢＣ主持人巴蒂羅茉（Maria Bartiromo）問他為了減少（美國政府）赤字，他會刪減哪些方案。佩里開始說他會關掉三個部門，分別是商務和教育，接著他在第三個部門卡住了。他痛苦掙扎個老半天想要記起來，但接著便放棄了，還不光彩地說了一句「糟糕！」在那一刻，他的命運就此論定。

三個月後，佩里退出了競選。

二○一○年四月二十日，英國石油公司在墨西哥灣的海上石油鑽井平台發生爆炸，據稱有十一個人死亡，並造成環境巨大的破壞。當時年薪四百五十萬美元的該公司執行長海華德（Tony Hayward）接受訪問，被問及有什麼話要跟路易斯安那州的人民說時，他說，「對於這場大爆炸所造成的傷亡，我們覺得很難過。沒有人會比我更希望這種事就此結束。我想要恢復以前的生活。」

海華德的「我想要恢復以前的生活」說法，跟裴琳和佩里的失敗應答一樣，在媒體迅速散播開來。幾天後，海華德被要求下台，四個月後被解雇。

很少人必須處理像「漏油事故」如此巨大的災難，也很少人能夠競選一國的總統，但在這星球上，很少人一生中不須面對棘手的問題。

本書的目的以及所提供的許多生活實例，旨在提供你處理此類問題的技巧─而且是專注在此類問題。如果你被問到的問題都是像「我要在哪裡簽名？」之類的，你還不如看一本精彩的推理小說消磨時間。

凡事有備無患。

在此先提醒各位：本書你即將學習的所有回答技巧，前提都必須來自「絕對的真實」。我們在這本書使用的文字是「處理」，意指如何「管理棘手的問題」。雖然「提供答案」是這種「處理」的核心部分，但每一個提供出來的答案都必須誠實而直接。如果不是，那其他什麼技巧都沒有任何意義了。只要以真實答案為基礎，本書所有技巧就能助你於口伐舌擊中求生，甚至得勝。

引言　最普遍的難題，最通行無阻的解決方案

1 成為敏捷的答題者
為什麼會有挑戰性問題？．用武術比喻應答難題．你該有效管理的事．決戰時刻
案例分析：美國總統歐巴馬；商業顧問貝列特；老牌記者華勒斯

2 問與答的關鍵互動
豎起防衛．強自爭辯．簡報者行為／觀眾認知．六百萬美元的問與答．NetRoadshow公司因素
案例分析：美國前司法部部長岡薩雷斯；美國前參議員韋納；美國前總統候選人裴洛；美國前總統候選人麥侃；為期兩週的股票上市（IPO）巡迴說明會

3 有效管理場面
做最壞的打算．有效掌控大群體．問與答循環．別在五秒內失去觀眾

4 你沒在聽！
案例分析：一九九二年美國總統候選人辯論會

5 積極傾聽（武術的比喻：專注）
羅馬柱．默讀．傾聽畫面．……你「還是」聽不懂．「接球後碼數」
案例分析：一九九二年美國總統候選人辯論的歷史反思

6 取回發言權（武術的比喻：自我防衛）
換個說法．挑戰性問題．緩衝．關鍵字緩衝．雙重緩衝．「你」的魔力．三道保全措施
案例分析：歐巴馬；鮑威爾

7 提供答案（武術的比喻：平衡）
等同價值交易．管理答案．預測．認識普遍議題．如何處理特殊問題．
罪名成立問題．Ｂ點和對你有何好處（WIIFY）．上旋球．媒體標題
案例分析：佩里；美國前總統候選人羅姆尼；美國前總統小布希；美國國務卿凱瑞；美國前總統柯林頓

8 打出上旋球（武術的比喻：敏捷）
錯失任意球．美國前總統小布希的演化．美國前財政部長班森的上旋球．美國前總統雷根的上旋球 ．歐巴馬的上旋球

9 問與答前的功課（武術的比喻：準備）
回顧《北美自由貿易協定》的辯論．質詢謀殺會議．總統選舉
案例分析：美國前副總統高爾vs.裴洛；美國大法官卡根；甘迺迪vs.尼克森；布希vs.凱瑞；歐巴馬vs.麥侃；歐巴馬vs.羅姆尼；古羅馬演說家西塞羅

10 孫子兵法（武術的比喻：自我控制）
敏捷的藝術．辯論的關鍵影響
案例分析：高爾和布希的辯論；歐巴馬和羅姆尼的辯論

11 學不會的教訓
反應鏡頭（Reaction Shots）．認同
案例分析：高爾；布希；歐巴馬；尼克森；羅姆尼；甘迺迪

12 典範人物
全方位掌控
案例分析：美國前陸軍將領史瓦茲科夫

致謝
各章注釋

內容連載
 第1章 成為敏捷的答題者（摘）
你必須了解商業人士提出尖銳問題的原因。那是因為他們不懷好意嗎？或許吧。是因為他們想要挑戰你的勇氣嗎？也有可能。但更可能是因為你在表達自己的立場時，代表你在要求對方或團體、或你的目標觀眾「做改變」，這情況普遍發生於所有重要溝通場合，不止商業方面，各行各業亦然。多數人抗拒改變，所以他們會做徹底的檢視。

而你就是他們檢視的對象。

各種簡報中最具關鍵性的任務，是首次公開募股（ＩＰＯ）巡迴說明會，簡稱上市巡迴說明會。因為這類溝通形式，我有幸有機會訓練幾近六百家公司的主管，包括思科系統、Intuit、雅虎、杜比實驗室、eBay，以及近期美國著名的房地產搜尋引擎公司Trulia。在上市巡迴說明會上，簡報者要求可能投資的聽眾改變：買下一支以前從未存在過的股票。但實際上，根據美國證券交易委員的強制規定，一家公司首次對大眾發售股票時，必須以書面方式說明風險。發售股票的公司必須提供招股章程，其中包含一句常見的聲明：「本公司的普通股票沒有在公開市場發售過。」換句話說，就是要「買者自行注意」（ caveat emptor），或是「投資風險自負。」因此，負責巡迴說明會的公司管理團隊，無可避免得應對潛在投資者的嚴詞攻勢。

上市巡迴說明會的投資風險很高，從數千萬到數億美元，但在場者對簡報者要挑戰的性質是一樣的，他們也如同一位考慮採用新產品的潛在客戶、考慮加入策略聯盟的潛在合作夥伴、考慮是否要接受額外預算申請的經理、考慮黑馬候選人的憂慮選民、考慮是否錄用新進人員的人資部經理，或甚至是考慮贊助一項新興、非營利事業的富裕捐款人。

尤其，這種說明場合若因為下列附帶因素使氣氛變得更緊張，那麼原有的挑戰性會更加強：

■公開曝光。錯誤易被大眾放大的風險。
■群體互動。觀眾人數越多，越難穩定控制。
■以一對多。觀眾彼此有認同關係，有別於簡報者或演講者。

這些因素會讓簡報者變成遭受更多嚴厲問題攻擊的大型獵物，他孤獨的身影將成為眾人公開捕獵的對象。

所以我們要如何建立一個公平的競爭環境呢？要如何幫簡報者準備武器抵禦攻擊呢？

答案是「以小搏大」戰略。歷史上有不少這樣的例子，弱小、敵眾我寡、裝備不足的單位，透過熟練的動作和巧妙的防禦，打敗了強大的武裝力量。記得德州的「阿拉摩之役」（the Alamo）嗎？還有波斯與希臘的「溫泉關戰役」（Thermopylae）、猶太的「馬薩達之役」（Masada）、英法之間的「阿金庫爾戰役」（Agincourt）、法國大革命的巴士底監獄起義、二戰時德俄間的「史達林格勒之役」、二戰美德兩國在北非的「坦克大決戰」、美日的二戰「硫磺島戰役」，以及以色列的「六日戰爭」。這些傳奇性戰役都有一個共同點：借力使力，或是利用敏捷力對抗武力。

你該有效管理的事
「控制」這個動詞意同於「管理」。因此，好好處理一個問題的潛意識知覺就等於是「有效管理挑戰性提問」。當然，你的目標觀眾不會因為你能夠從容回應尖銳問題，而說你是一位好的管理者。那是過度延伸的說法。但若是情勢反過來卻可以證明：如果你面對尖銳問題的反應是防禦或強辯，那麼你就失去了公信力─以及從這場對談中實現目標的可能性。如果你的反應是立即的、篤定的和切中要點，就算沒有取得完全的勝利，也一定得以全身而退。

貝列特（David Bellet）清楚說明了行為和認知彼此的因果關係，他是華爾街最成功的長期投資公司─「皇冠國際顧問公司」（Crown Advisors International ）的前任董事長。身為許多成功企業如惠普、索尼和英特爾等的早期投資者，幾乎天天都有人上門請貝列特投資。為此，他經常向請他投資的人提出挑戰性問題。

「我提問題時，」他說，「不見得要有完整的回答，因為我不可能知道主題和簡報者的細節。我看的是簡報者是否已經想過這問題，並且坦率、深入且直接表達，以及簡報者如何在壓力下面對自我；是否那個人有『滿懷抱負』的熱情，可以在對決中昂首挺立。」

本書的目的並非著重於描寫如何回應正確的答案，而是你要如何建立觀眾對你有正面的看法，讓他們相信你可以管理逆境、堅持到底，並穩如泰山。

第3章 有效管理場面
做最壞的打算
為了準備面對開放提問時的火爆抨擊，請做出最壞的打算：所有針對你攻擊的問題帶有最深的敵意。如果你學會處理那類彈藥的口徑，所有問題都可迎刃而解。

在此，為了更提高標準，我們假設你的所有問答時間是以大場面進行：你處在以一對多的局面。如果你能在其中生存，在其他任何場合也不會有任何問題，甚至是當你一對一被提問。

有效掌控大群體
在五十人或有更多觀眾的大場面，簡報者通常有一支麥克風，而觀眾沒有，因此簡報者可以不受干擾地完成簡報。在此情況下，觀眾通常會保留問題到最後。但在小團體場合，情況正好相反：因為那非正式性和即時性的，觀眾會在簡報中的任何時間自由地發問，通常這類簡報會演變成討論。然而，不管任何場合，無論觀眾提出何種問題，簡報者都必須隨時掌控局面。

讓我們先從大場面談起。在演講結束時，簡報者會開放提問，然後一一進行以下的轉折點：
■開放發言
■識別提問者
■讓出發言權
■取回發言權
■提供答案

回答問題之後，這個循環重新開始，持續至另一個觀眾，然後再下一位，順時針方向地反覆循環。

問與答循環
此循環的每個步驟提供一個行使控制的機會，而正如所見，這些控制措施在大型團體和小型團體中皆適用。

【開放發言】
控制時間
當演說結束要開放提問時請說，「我們只有接受幾個問題的時間，」或「我們會在分組討論時回答你所有問題，」或「剩餘的午後時光，我們都會在這回答所有你想提出的問題。」你選擇哪個說法不重要。重要的是你要事前提出，幫觀眾設定時間的期望。

然後在你接近問與答部分的尾聲時，開始倒數執行你事先的聲明：「還有三個問題，」「還有二個，」「還有一個，」「最後一個問題。」執行時間管理。

控制交流方式
按照學校教育以來的習慣，大型團體中想說話的人必須舉手。這種作法也經常使用於小團體。你可以依照舉手的習慣開始問與答部分，暗示性地邀請觀眾舉手發言，以方便識別。開放觀眾提問時，請舉起手說，「誰有問題？」你的觀眾也許會沒舉手就直接發問，但如果你先建立了這個訊號，你就更有機會控制局面。當然，這個技巧只適用於平輩關係的觀眾。如果你簡報的對象是一群潛在投資者或董事會的人，請不要使用舉手方式。

但如果在小團體，以上所有規則皆不適用。這類會議的非正式性，讓這些建議發揮不了作用。這種情況下，請跳過第一個步驟，進到第二個步驟。

【識別提問者】
假設在簡報期間或結束的某一刻，有三隻手舉了起來。你得選擇確認那一位。手要張開，不要用指的。很多時候，簡報者或演講者都用手指著選擇的觀眾。這用在麵包店很合理，但不該用在演講場合。

在美國總統例行記者會上，傳統上總統會直呼幾位特定記者的名字。你不是美國總統。你或許是公司的董事長，但你沒有同樣的特權。

舉例來說，我們假設你認識「約翰」，但你不認識坐在他後面的人。你認識第一個，然後叫他的名字。然後你接著選擇坐在約翰後面的人，但叫他「先生。」第二個人會覺得自己是外人。

同樣的情況，但以顛倒順序來看。你確認的第一個人是坐在約翰後面的人，你叫他「先生。」那沒問題。然後你認得約翰，也叫他「先生。」因為你認識約翰，而約翰知道你認識他，你不會讓他不愉快。

經驗法則告訴我們：如果你知道現場每個人的名字，那麼直接叫大家名字。如果你只叫得出特定幾個人的名字，你至少會冒著意味偏袒，甚至是串通的風險。

【讓出發言權】
比方說你認得場中央的某位先生或女士，而你現在將發言權讓給那個人。

這是個很重大的時刻。你的馬達一直在全速轉動傳達你的演說內容。在整個演說期間，那名觀眾的馬達一直處於停擺狀態。你踩煞車，發出刺耳聲停了下來，而那個人的馬達突然踉蹌著轉動。

多數人提問的方式都很清晰、明快和簡潔嗎？不！大部分時刻，他們的問題都很冗長和繁瑣。為什麼？是因為觀眾不是很聰明嗎？不是；是因為他們剛才吸收了很多新資訊，還在消化當中。此外，這種心理活動主要發生在腦部的右半邊，以非線性、隨機順序方式處理資訊。提問者突然察覺場內的每個人都在看他時，會變得有自我意識和緊張。於是那個人不完整的想法就以雜亂、糾結的說法傾倒出來，可能或甚至不會採取問題的形式。

於此同時，非常熟悉和清楚自己主題的你，在高警覺性的狀態下，接收提問者的冗長陳述，並認為它很難理解。這其中你與他各種相抵抗的互動都會導致戲劇化的結果。