豐田可視化管理方式（簡體書）

本書為了加深讀者的理解，除正文外還在其相關段落插入了實例與技巧指導方面的內容。這些內容既可以單獨閱讀，也可以聯繫正文內容一起閱讀。
改善實例：筆者介紹了親自實踐本書中所提到的豐田式改善的實際案例。在這裡，對已實行的企業改善及其成果以及相關的數據和圖片都一一作了介紹，使讀者能夠想像實際的改善情況。本書所介紹的實例多為成功案例，當然在實際的改善過程中，並不是都能如此成功。　
改善秘籍：筆者通過各種機會致力於改善故事的收集方式。筆者把通過諮詢重新認識到的、使豐田式改善獲得成功的“智慧”也作為秘籍進行了介紹。改變看法和想法，才能夠捕捉到從未意識到的新東西。
誤區：這裡主要介紹了致力於豐田式改善的人們經常容易陷入的誤區。一旦陷入這樣的誤區，有些時候煞費瓳的改善活動就很有可能適得其反。
技巧指導：本書對現場管理和改善看板等的具體實施程序和關鍵點進行了描述，以方便那些希望進行實際運用的讀者。

松井順一：1961年生。現任資訊源株式會社董事長、中小企業診斷師、系統分析師以及信息系統檢查技術員。曾在愛信精機株式會社從事過ABS等新產品的開發工作和協作工程方式開發方法的構築及實施。在此期間，因開發“微小側漏測定法”而獲得科學技術長官獎。此後，在社團法人中部產業聯盟中從事TPS、品質管理、安全防禦等商務諮詢工作。後又在德勤consulting株式會社中開發出適用於事務、營業、開發現場的store管理以及改善私塾的TPS諮詢課程，並將其付諸實踐。之後的14年間，又給80多家企業進行了以TPS為基礎的工廠改善、管理改善、開發業務、5S、經營戰略、安全防禦等100多個項目的諮詢工作。2005年開始擔任現職。

前言
本書的閱讀方法
第一章 凝結豐田方式的“5種DNA”
　1從“打破常規”開始的豐田方式
改善秘籍：庫存和缺貨
改善實例：高層管理積極參與的改善
　2理念DNA
出發點是“育人”
改善秘籍：由“育人”帶來的改善成果之特點
誤區：“育人”的誤區
從顧客的角度出發徹底消除浪費
　3行動DNA
排除主觀因素，養成實事求是的行為習慣“三現主義”
改善秘籍：CCC21
　4觀點DNA
不穩定妨礙生產效率和品質
標準化就是智慧共享
誤區：標準化阻止了改善的進行
關注整體的流程，“完工必要時間”和“整流化”
改善秘籍：縮短完工必要時間就能提高生產效率
　5改善DNA
先試試、再想想的改善作風
誤區：謹小慎微地進行改善
一個晚上就產生變化的改善速度
　6管理DNA
行動與結果的聯動性
異常可視化
目標狀態可視化：管理指標
第二章 由“可視化”開始的現場管理
　1現場管理是什麼
白領版的看板方式“現場管理”
改善實例：現場的改善智慧
與時俱進的現場管理
現場管理的一周
技巧指導：現場管理的各要素及其作用
　2工作內容的可視化
為了什麼、為了誰的可視化
將工作本身可視化
將工作目標可視化
從“組織體系”的角度來考量優先度和重要度
產出（output）的可視化、工作質量的定義
　3工作體制的可視化
能力與負荷平衡的可視化
　4工作進度的可視化
將工作進度可視化以便檢測異常
　5工作效率的可視化
將體系的管理及改善水平可視化
將投入（input）和產出（output）可視化的方法
關注生產效率高或低的原因
改善實例：生產效率的提高
第三章 推進“改善”工作的“改善現場管理”
　1改善和現場管理
出成果靠的是“改善”，不是“現場”
運用工具的前提是為了改善
　2通過現場管理推進改善的方法
將“不合理、浪費、不一致”顯現出來，促進改善
發現浪費，徹底消除
將浪費在非實際作業上的時間應用到實際作業中去
改善實例：區分實際工作與非實際工作的改善
工作的密度與消除能力上的不一致
消除慢性的不合理（超負荷）
第四章 使變動應對性得以提高的“均衡化現場管理”
　1實現工作處理速度符合目標速度的管理
如何使變動應對性獲得提高
　2實現均衡化現場管理的原理和原則
按照“一個流”原則，集結組織的綜合能力
縮短完工必要時間才能提高工作的變動應對性
按照“一列排”原則，強化組織的危機應對能力
員工的多技能化是支撐組織提高變動應對性的重要環節
改善實例：均衡化現場
將開工時間安排在最後期限的“最遲著手”主義
總量管理和能限管理同時進行，靈活地運用組織資源
第五章 豐田式管理和改善的基礎建設
　1沒有根基的組織無法實施豐田式改善
　2“5S”：營造沒有混亂的工作現場
　3“改善揭示板”：將改善活動可視化
改善實例：使改善活動深入人心的改善揭示板
技巧指導：改善揭示板的製作程序
　4“改善私塾”：培養傳播改善精神的員工
改善實例：意識與行為的變化
改善實例：現場巡視
　5“改善傳教士”：能夠讓他人作出成績、培養具備這種組織管理才能的員工
　6改善不是用來學的，而是要不斷滲透的

改善秘籍：庫存和缺貨
引進看板生產等豐田式改善活動並獲得成效的企業並不多。從每天諮詢業務中耳聞目睹的結果看，獲得成效的企業不到30％。為什麼會這樣少呢？是因為這裡面有許多常識和價值觀方面的壁壘，很多企業都無法超越這些壁壘。
有一家公司委託我做關於“看板生產”方面的指導。原因是這家公司20多年來，給客戶交貨的缺貨率高達3％，儘管做了許多改善仍然無法降低這一比率。所以他們想引進“看板生產”。
我花了幾個月的時間就完成了關於看板的各項規定。實際上，看板和一般企業裡都有的現貨票類似，其規定就是使用現貨票進行生產指示，非常簡單。任何一家企業在現有的生產管理形式中，都能夠很容易地引進“看板生產”。
而看板發揮其真正的價值，是在開始減少庫存的時候。為了有成效，這家公司也是在引進看板之後，必須減少庫存。可是就在此時，改善活動突然就停止了。因為長年以來，生產管理人員為了不出現缺貨，而一直遵循著多持有庫存的管理方法，即使對他們說明天開始要不斷地減少庫存，他們也不會去幹如此可怕的事情，根本不試圖減少庫存。社會的常識是對於客戶的訂貨要無缺貨並按時交貨，為此就要確保庫存，從庫存中發貨就可以了。但是，豐田式管理的看板式生產方式卻認為是“因為有庫存才會產生缺貨”，其想法簡直就是180度的大逆轉。
於是，生產管理人員和顧問之間就開始了沒完沒了的攻與守。顧問不斷地在說要減少庫存，管理者們卻在用各種各樣的理由來回絕。在這家公司，如此的攻守狀態也持續了2年多。這樣的話，當然有些企業經營者對引進了看板卻完全看不到效果而著急，更多的經營者們會因此而放棄。
這家公司的經營者並沒有像其他大多數企業那樣半途而廢。為什麼沒有效果呢？如果減少了庫存就能夠看到效果的話，那麼就下決心按顧問說的那樣減少庫存試試看吧。於是，換掉了生產管理人員，按顧問說的那樣減少了庫存。不到一個月，效果就呈現出來了。開始出現了缺貨為零的一天，然後一天又一天，沒有發生缺貨的天數逐漸在增加。原本這家公司的庫存量維持在20天以上，工廠的走廊上到處都堆放著產品，隨著庫存的不斷減少，終於變為了3天的量。
通過看板生產獲得成效的企業必須是能夠摒棄以前“為了不發生缺貨必須持有庫存”的舊觀念，接受豐田式“因為有庫存才會產生缺貨”的新常識，在觀念上進行180度大逆轉的組織。
引進了豐田式改善活動並獲得成效的企業比率不到30％，那是因為必須將這些被世間稱作不合乎常理的觀念，作為企業內部通行的常識才行。也就是說，真正成功地引進豐田式改善的企業，能夠做到其他企業無法做到的事情，從而具備了無法比擬的競爭力。
改善實例：高層管理積極參與的改善
在改善活動中，要努力地改變組織的意識，改變組織的行為。除此之外，經營者本身對改善活動的理解和領導力直接左右著改善的成敗。
特別是在這種顛覆傳統價值觀念的豐田式改善活動中，經營者的高度參與起到了決定性的作用。
富山富士通株式會社，公司上下都致力於現場管理等豐田式改善活動。松崎社長向我們講述了他對改善活動的參與過程和體會。
富山富士通株式會社進行改善活動的概要
富山富士通株式會社主要經營半成品的開發、應用軟件的開發以及服務器、主機系統的應用，總部位於富山市八尾町，是富士通株式會社的關聯企業。
該公司于平成十七年（2005年），開展了以“人的轉變”、“行為的轉變”、“常識（風土）的轉變”、“企業的轉變”為基本主題的“自發性改善活動”。依據豐田式基本理念和基本思想，使自髮型改善的DNA在現場植根。
在此期間，開發出令公司所有職場、所有業務都適用的“事務管理模式（間接部門）”、“服務業務管理模式（應用、軟件交貨）”、“開發業務管理模式（軟件開發）”的現場管理改善模式。還在公司內部的140個現場展開了“改善私塾”和“自主改善”，使每個現場都能踴躍地開展自發性的改善活動（見圖1-1）。