挑戰式銷售：引爆第四次銷售革命（簡體書）

《挑戰式銷售：引爆第四次銷售革命》提出一種全新的銷售模式，即挑戰式銷售。運用這種銷售模式可以在銷售中獲得控制地位，在激烈的競爭中建立真正的優勢，提升業績。《挑戰式銷售：引爆第四次銷售革命》不但有研究結果分析、案例分析，而且總結出了切實可行的實施策略和應用技巧。對於每個追求銷售業績增長的銷售人員及銷售部門，《挑戰式銷售：引爆第四次銷售革命》都不容錯過。

你需要刺激客戶的思想并展現價值——“挑戰”客戶才能贏！
《挑戰式銷售(引爆第四次銷售革命)》為我們面臨的銷售難題提供了一劑良藥。它清晰地揭示了客戶如何購買產品以及銷售團隊必須如何銷售。如果你想使自己公司的銷售業績更上一層樓，《挑戰式銷售》是必讀的一本書。
本書將挑戰式銷售這一強有力的方法分解為可供學習、復制的若干技巧，即便是一個成熟的銷售團隊，也可以通過運用這一方法，將自己的銷售業績提升到一個新的水平。本書由馬修·狄克遜和布倫特·亞當森著。

引子銷售的未來之路
第一章“解決方案式銷售”的演變之旅
從傳統銷售一路走來
解決方案式銷售對客戶方的影響
優秀和普通銷售人員間的差距
未來的新道路

第二章挑戰者（上）-通往成功之路的銷售新模式
對銷售人員的調查
結論一：銷售人員可分為五種類型
結論二：絕對贏家與絕對輸家兩極分化
結論三：主動挑戰型銷售人員代表的是真正的解決方案式銷售

第三章挑戰者（下）-變普通銷售人員為優秀銷售人員
挑戰式銷售模式的基本原則
挑戰式銷售模式如何發揮效力
挑戰式銷售模式的實施

第四章指導：讓銷售方案與眾不同（上）-“挑戰者”的獨特見解
“如何銷售”比“銷售什麼”更重要
獨特見解的神奇力量
只有“商業指導”才能帶來收益

第五章指導：讓銷售方案與眾不同（下）-指導能力分析中的溝通技巧
銷售方案六步驟
銷售材料須配套
銷售方案的設計思路
銷售人員的強有力後盾
商業指導案例分析一：固安捷公司“未雨綢繆的力量”
商業指導案例分析二：ADP經銷商服務“客戶利潤分析研討會”

第六章因應：與客戶產生強烈共鳴
決策者的真正需求
贏得廣泛支持的主要技巧
銷售方與客戶方關係新解
如何進行量體裁衣式銷售
減少可變因素
舒萊公司案例研究
將量體裁衣式銷售變為現實

第七章控制：把銷售過程掌握在自己手中
對控制能力的三大誤解
公司應幫助銷售人員提高控制能力
控制能力案例分析：杜邦公司談判規劃圖
注意事項

第八章挑戰式銷售中的銷售經理
什麼才是優秀的銷售經理
發揮輔導能力，提升現有水平
發揮創新能力，應對未知挑戰

第九章挑戰式銷售模式實踐經驗總結
對銷售主管的啟示
對市場部主管的啟示
對公司高級管理人員的啟示
致謝

附錄
附錄A“挑戰式銷售輔導指南”摘錄
附錄B銷售類型自我測驗
附錄C主動挑戰型銷售人員招聘指南：面試中需要問的
關鍵問題

綜觀銷售業發展的歷史，人們想要產生重大突破，并不容易。銷售業的發展是一個相對穩定的歷程。以往的一些銷售理論通過全新的思維方式，改變了銷售業整體的前進方向，并對銷售績效產生了重大影響。然而，這樣的革命性突破屈指可數，在我的記憶中，20世紀只有三次。
第一次銷售革命
第一次銷售革命發生在約100年前。當時，保險公司銷售人員發現，銷售策略中一個小小的變化，就能讓他們的銷售業績翻倍。在這之前，與銷售許多類似家具、生活用品等產品一樣，保險銷售人員就是通過讓客戶登記聯系信息，然后每周親自登門拜訪每一位客戶來收保險費和其他費用。但經常發生的情況是：在登記了100人以上的聯系信息后，銷售人員就會每周忙于奔波，而無暇開展新的銷售。后來，一位未留名的天才迸發了一個想法，這一想法在后來被逐步完善，如今被稱為獵人–農民模型（hunter-farmer model）。具體內容是：與其讓銷售人員身兼二職，不如將銷售保險業務和收取保險費用兩項工作分開，一部分人員只負責銷售保險業務，而其他一些業務經驗不豐富的人員專門負責聯系客戶，每周上門收取保險費（當然報酬也相對較低）。這一想法一夜之間改變了整個保險業，取得了巨大成功，之后也迅速延伸到其他行業，從而讓專業銷售人員不再受外出收取費用的牽絆，使“銷售”這一業務首次獨立出來。
第二次銷售革命
根據明確記載，第二次銷售革命發生在1925年7月，以斯特朗（E.K.Strong）發表的《銷售心理學》（The Psychology of Selling）為標志。這本書介紹了一系列銷售技巧，例如確定需求和收益、設立銷售目標等，其中最重要的當屬開放式和封閉式的提問方法。這次革命揭示了一個道理，即人們可以通過學習銷售技巧來開展更有效的銷售，這也促使了銷售培訓業的誕生。
與今天相對完善的銷售理論相比，斯特朗當時提出的許多理論顯得較為粗淺。盡管如此，他和他的追隨者還是徹底地改變了銷售業。或許，他最大的貢獻就是讓人們意識到銷售能力并不只是由先天決定，而是可以通過后天一系列的技巧和訓練來培育、獲得，這在1925年可謂是一種革命性的理念。銷售業從此有了更廣闊的天地，更多的人可以從事銷售工作，據說當時的銷售業績也有了極大的提高。
第三次銷售革命
第三次銷售革命發生在20世紀70年代。研究者發現，小規模銷售和大規模或復雜銷售所需要的技巧是截然不同的。我很有幸參與了這次重大發現的全過程。當時我指導了一個以23個國家1萬多名銷售人員為研究對象的大項目。在這個項目中，我們追蹤調查了超過2300個銷售電話，分析在復雜、大型銷售中哪些因素會促使銷售更成功。基于這個長達12年的項目，我們出版了以《銷售巨人》（SPIN Selling）為代表的許多書籍，也由此開始了“顧問式銷售”的時代。這次革命性突破，向大家介紹了許多更為完善的大型銷售模式。與之前兩次一樣，這種銷售方法也使企業銷售業績實現了巨幅增長。
最近30年間，銷售業也出現許多小的進步，比如自動化銷售、銷售程序、客戶關系管理等，但鮮有能被稱為“革命性”突破的。科技在銷售中所扮演的角色越來越重要，互聯網為交易式銷售帶來了新面貌，但這些都只是一些小的、遞增性的改變，對銷售方式和業績并沒有本質性的改變，在我看來，尚不能被稱為“革命”。
購買革命
有趣的是，在銷售行為的另一端—購買方，也發生了一場“大革命”。20世紀80年代，購買只是一種被動行為，后來卻漸漸成為充滿活力的戰略手段。通過供應商細分策略以及完善的供應鏈管理模型等強有力的工具，新的購買形式橫空出世。要想有效應對這一情況，銷售一方必須從本質上作出改變。
我一直在觀察銷售人員一方會如何對這種購買形式進行回應。在購買革命出現之后，該是時候爆發下一個銷售革命了。然而什么都還沒有發生，大家好像都在期待一枚重磅炸彈。雖然沒法預計時間，但這場革命總有一天會發生，我有這樣的預感，這場革命就要發生。
第四次銷售革命？
隨后，我看到了《挑戰式銷售》這部書稿，了解到銷售執行委員會（Sales Executive Council，后文簡稱SEC）的一系列工作。雖然現在就宣稱這是銷售業的第四次革命為時尚早，因為只有時間才能夠檢驗，但是從他們的研究工作來看，確實頗具啟發性和革命性。許多革命性理論都在挑戰傳統觀念，就像許多其他的革命性突破一樣，一旦銷售領導明白了這一思維方式，他們一定會說：“原來如此！雖然這個想法有悖常理，但確實有道理，我之前怎么沒想到呢？”如果你了解了《挑戰式銷售》這本書的邏輯，你一定會覺得，這本書的觀點與眾不同，且頗有成效。
我不想在此談論過多的細節，以免壞了讀者閱讀的興致。但是我需要闡明為什么我覺得他們的研究是近年來最重要的突破，為什么有可能成為第四次銷售革命。
研究方法科學完善
如今，許多所謂的銷售業研究方法的漏洞之大，都能讓大型飛機飛過去，因此我不會輕易稱贊他人的研究。但請相信我，《挑戰式銷售》這本書里的研究確實很扎實。現在這個時代，每一個咨詢顧問或作者都喜歡用“研究”這個詞來證明自己所述內容的有效性。曾經，研究確實能提高可信度；但如今，所謂的研究只會損壞可信度。客戶早已對許多打著研究旗號卻又口說無憑的說法不屑一顧，例如“研究證明，接受了我們的培訓之后，銷售量會翻倍”或“通過研究發現，學習過我們‘七種客戶購買方式’課程的銷售人員，其消費者滿意度提高了72%”等。諸如此類的說法無憑無據，只是夸夸其談，因此逐漸損害了真正研究的可信度。
當我在澳大利亞參加一次學術會議時，第一次聽說SEC有了一些有關銷售效果的新發現。不得不承認，雖然我一向尊重SEC，也知道他們一貫嚴謹的研究作風，但因為見過太多質量不高的研究，我當時不免覺得自己會再次失望。回到弗吉尼亞的辦公室后，我專門安排了一整天，邀請SEC的研究團隊一起仔細梳理了其研究內容。我承認，我本是準備在他們的研究中找出重大漏洞的，尤其在以下兩個方面。
（1）關于五類劃分的疑問。SEC的研究聲稱，銷售人員可被分為五個類型：
—勤奮努力型（Hard Worker）
—主動挑戰型（Challenger）
—關系維護型（Relationship Builder）
—單打獨斗型（Lone Wolf）
—問題解決型（Reactive Problem Solver）
起初，這一分類讓我覺得有些幼稚和武斷。我問他們，如此劃分五個類型的基本原理是什么？為什么不是七種或十種類型？他們成功地向我展示，這些類型不是憑空發明，而是在大量真實、詳盡的統計分析的基礎上設定的。同時，不同于很多其他的研究人員，他們始終清醒地認識到，這五種類型是銷售人員的行為類型，而不是性格類型。面對我第一輪的考查，他們的表現我很滿意。
（2）關于強弱比較的陷阱。SEC研究中的許多部分都對業績較好和業績較差的銷售人員進行比較。早年，我自己也進行過類似研究，分析業績較差的銷售人員很容易，但分析業績較好的銷售人員卻不盡如人意。這就好比當你比較一個成功者和失敗者時，你能輕而易舉地準確剖析失敗者的問題，卻很難一針見血地指出成功者的秘訣。因此，最終我對業績差的銷售人員分析得極其透徹，但除此之外的收獲少之又少。其實最好的辦法，是應將優秀銷售人員與一般水平的銷售人員作比較，而這次SEC的研究團隊正是這么做的。
研究對象規模驚人
一般情況下，銷售類研究的樣本都較小，通常就是從3～5個公司抽選50～80名銷售人員作為樣本。數量較大的樣本會使研究成本增高、操作難度變大。我曾在研究中用到超過1000人的樣本，這絕不是因為我喜歡大規模的研究，而是因為只有這樣才能得到有效的統計分析。最初，SEC的調查樣本是700人，隨后不斷增加到最終的6000人，參與的公司達到了90家。因此，不論以什么標準衡量，他們的樣本數量都是非常驚人的。以這樣的樣本為基礎，他們的研究就不會局限于某個公司或行業，而是可以涵蓋整個銷售業。這一點非常重要，也是許多其他研究無法比擬的。
研究結果出乎意料
對于那些結論與預期總能一致的研究，我一向持懷疑態度。研究人員與所有人一樣，會有一系列個人偏見和預期。如果他們心里早就有了定論，那不用說，他們的研究最終一定會得到“滿意”的結論。我很高興看到，SEC的研究人員最終驚訝地發現，他們的研究結果幾乎和預期完全相反，因為這恰恰說明了其研究的有效性，而且通常重大發現都具有這樣的特點。
再來看看他們劃分的五種類型：勤奮努力型、主動挑戰型、關系維護型、單打獨斗型、問題解決型。面對這五種類型，如果只能選擇一種作為自己的核心銷售能力，則大部分銷售人員會選擇關系維護型，這也是研究人員的預期。但是研究人員已經證明，關系維護型員工并不是最容易成為優秀銷售人員的。相反，主動挑戰型才是最容易成功的。雖然“主動挑戰型”有時會讓上司和客戶感覺有點“冒失”，但從這本書中將會看到，“主動挑戰型”在銷售中，尤其是大型銷售中，絕不是只具有一點優勢，而是具有非常明顯的優勢。
關系維護型銷售的衰敗
我們該如何解釋如此違反常理的結論？馬修?狄克遜和布倫特?亞當森在書中已有清楚而又極具說服力的闡述，在此我只是發表一點個人拙見，僅供各位參考。長期以來，傳統觀點認為銷售就是要建立關系，尤其在大型銷售中，關系維護是一切成功銷售的基礎。然而在過去10年里的種種跡象表明，關系維護型銷售在漸漸失效。我自己的研究就能提供很好的例證。我們詢問了1100位客戶：“銷售人員的什么品質是你們最看重的？”令人驚訝的是，他們提到“關系”的次數少之又少。“建立好與客戶的關系，成功的銷售就會隨之到來”這一曾經的黃金定律，如今已不再靈驗。當然，這并不意味著關系不重要，關鍵問題是，良好的關系與成功的銷售已經脫鉤。現在，許多客戶都會說這樣的話：“我和這位銷售員關系非常好，但我卻是從他的競爭對手那里買產品，因為他競爭對手的產品價值更高。”因此，我個人認為，良好的客戶關系并非成功銷售的原因，而應該是成功銷售的結果，是為客戶帶來價值的獎勵。主動挑戰型銷售人員通過為客戶帶來新的思路和啟發，贏得了與客戶的良好關系。
挑戰中的挑戰
主動挑戰型銷售人員通過影響客戶開展成功的銷售，是這本書的核心。我想許多人以及許多讀者難免會對這一觀點感到困惑。然而，雖然“挑戰式銷售”這一觀點是新提出的，但能證明這一觀點的事例卻早已屢見不鮮。眾多的客戶調查一致表明，對于能促使他們思考、激發起新想法并通過創造性的方式改善他們業務的銷售人員，是廣大客戶最喜歡的類型。近年來，客戶越來越看重銷售的專業性和深度性，他們希望銷售人員帶來他們不知道的信息，這些恰恰是挑戰式銷售的核心技能。這些技能必是未來的發展趨勢，若忽視這一點，銷售人員將會付出代價。
我一直以來都在從事銷售創新的研究，因此我并不奢望這個重要研究的發表能產生立竿見影的效果，迅速帶來一場革命。變化將會是緩慢的、艱難的，但我確信，一定會有一些公司能掌握這本書中的理論并成功將其付諸實踐。通過實施挑戰式銷售，這些公司將會有巨大收獲，并大大遠超其競爭者。正如SEC的研究所述，當今時代，僅靠產品創新無法為公司帶來成功，銷售方式甚至比銷售的內容更為重要。相比于一套先進的產品，有效的銷售方法是一項更加可持續的競爭優勢。這本書為大家清晰地勾勒出一副如何贏得銷售的藍圖。關于這本書的內容，我的建議就是：閱讀、思考、實踐。相信您和您的公司，必定會從中受益。
尼爾?雷克漢姆
（暢銷書《銷售巨人》作者）