如何管，員工才會聽．怎麼帶，員工才願幹（簡體書）

《如何管，員工才會聽怎麼帶，員工才願幹》中，作者依據多年的管理諮詢和培訓經驗，圍繞中層幹部識人、選人、用人三大主題，提煉了16條必修的管理法則。這16條法則的內容涵蓋了價值觀的統一、規章制度的執行、授權管理、教育培訓等中基層管理活動的方方面面。《如何管，員工才會聽怎麼帶，員工才願幹》在內容上，旨在指明管理實踐中必須遵循的原則性綱領及其實踐應用方法，《如何管，員工才會聽怎麼帶，員工才願幹》言簡意賅，對中基層管理者的管理活動具有重要的啟示意義和指導價值。

黃鈺茗，從一線員工成長為集團公司總裁，具有豐富的企業運營管理經驗，經歷了從執行者到領導者的各種角色，總結了一整套企業經營與管理的實操方法，擅長於組織價值梳理、團隊建設、執行力訓練等諮詢和培訓指導工作。

黃鈺茗、孫科炎所著的《如何管員工才會聽怎么帶員工才愿干》中的16條管理法則，包括同心法則、規制法則、倫理法則、分權法則、短板法則、逆向法則、簡單法則、守弱法則、犧牲法則、標桿法則、賞識法則、中肯法則、懷柔法則、超限法則、對立法則、責任法則，涉及企業管理的各個方面。經過提煉和升華后，已經具備了普遍的實用性，任何企業的管理者都可以實施“拿來主義”。本書對管理思想、原理和方法在做出詳細論述的同時，還配以豐富的案例加以說明和論證，更加注重可讀性和實操性。

本人在長期的培訓工作中，與眾多一線員工有著深入的交流。在對比了眾多的管理現狀后，我對一線員工的工作環境有著深切的感觸——如何改善他們的心理體驗，讓他們積極地工作是眾多管理者必須深入思考的問題。
我曾在眾多公開課中，講授過共識、同心等管理理念，也曾談過管理執行力的問題。在這些交流碰觸中，我越發感覺到，中基層管理者如何管好下屬，如何帶好下屬，不僅關系到管理效率，同時還影響到組織人才的穩定性。在這樣的啟發下，我曾經編寫出版過《帶好隊伍用好人》的指導手冊，這本培訓手冊獲得了眾多讀者——包括我的學員的熱情反饋。對他們的熱情支持和贊賞，我非常感謝。實際上，我也由衷地感覺自己不勝厚愛。
隨著時間的推移，以及在持續的授課和交流的沖撞下，曾經的經驗總結在當下的管理培訓需求中已經顯得不夠準確和簡練。為了對中基層管理行為進行一次更加深入的歸納和總結，同時為眾多中基層管理者解讀更多的管理經驗，我在接下來的課程開發中，有意識地歸納了中基層管理者在日常管理活動中必須遵循的相關管理法則，并在培訓課程中進行解讀和探討。這些管理法則也獲得了眾多管理者的共鳴，這也是我出版此書的一個動力所在。這本書的出版，是我之前出版的培訓手冊基礎上的再一次完善，也是我最近培訓經驗的再一次總結。
本書中的16條管理法則，包括同心法則、規制法則、倫理法則、分權法則、短板法則、逆向法則、簡單法則、守弱法則、犧牲法則、標桿法則、賞識法則、中肯法則、懷柔法則、超限法則、對立法則、責任法則，涉及企業管理的各個方面。經過提煉和升華后，已經具備了普遍的實用性，任何企業的管理者都可以實施“拿來主義”。本書對管理思想、原理和方法在做出詳細論述的同時，還配以豐富的案例加以說明和論證，更加注重可讀性和實操性。
聯想集團的柳傳志有一個關于管理的經典概括，即管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。企業的中層管理者是企業運營和日常管理的關鍵，中層管理者不懂帶隊伍的方法，組織就沒有效率，團隊就沒有戰斗力，企業就沒有驕人的業績。如何帶好一個隊伍，管好一個團隊，這其中的法則一定能成為你的靈丹妙藥、制勝法寶。
衷心地希望本書能夠給廣大讀者帶來幫助，對于書中的不足之處，也懇請讀者給我們提出寶貴的意見和建議。

1．同心法則長遠來看，強化同心同德的精神意識，要比強化任何管理要素更具成效！群體而非團隊關鍵是同心同德物質刺激是不夠的選對人勝於管理人我們一起作決定發現意見領袖我們永遠一起戰鬥2．規制法則最好的規則不是發揮制裁功能，而是鍛造它的警示及制止功能。沒有同心，但求同行從海爾看規制規制的內涵一：制裁規制的內涵二：制止管理者身先士卒不要讓錯誤延續重複是一種力量3．倫理法則管理者和團隊都要守人倫循事理，這是管理者和團隊德行的體現。守人倫，循事理中層要找准位置按領導的意圖行事力求有所作為對下級也要講倫理管理好下屬的工作倫理推進團隊職業化水平4．分權法則讓權力產生實效的最佳辦法，是讓更多的人學會恰當地使用它。分權法則的實踐基礎有信任，才能真正放手包容下屬的過失接納下屬的獨立見解讓下屬時刻接受挑戰握好你手中的線授權不是棄權建立授權回饋系統5．短板法則單個人的效能取決於充分發揮優勢，團隊的效能取決於高度整合以補足短板。人人都可以是高手……6．逆向法則7．簡單法則8．守弱法則9．犧牲法則10．標杆法則11．賞識法則12．中肯法則13．懷柔法則14．超限法則15．對立法則16．責任法則

群體而非團隊
有些“團隊”不能被稱為團隊，只能稱之為群體。
當客服人員許婕剛要帶著一名客戶兌換獎品時，另一位客戶進屋說他前一天買的手機莫名其妙地總是白屏，想換一部新的。許婕禮貌地說：“請稍等，稍后為您處理。”客戶點了點頭。
不一會兒，客服人員黃佳佳進了屋子，客戶主動向她說明了情況，但是黃佳佳心想：剛剛看到許婕出去了，應該是她接待的吧，我干嗎要管她的事呢？她的考核一直都在前面，現在總算能有機會把她拉下來了。于是，她對客戶說：“您等會兒吧，剛才接待您的同事會幫您處理。”
客戶很惱火地說：“我是在你們公司買的手機，而不是從某個人那里買的手機，你這是什么服務態度，找你們經理，我要退貨！”
人們通常認為各司其責、井然有序是一個優秀團隊的表現。但是很顯然，這種將“你的事”和“我的事”劃分得太過清楚的“一群人”，還是不能稱得上是一支合格的“團隊”，只能稱之為被各種規則約束起來的某個“群體”。
如果你的下屬在部門的飲水機旁邊接水，不慎把水灑在地上，但他卻轉身走掉了，后面來接水的人也都沒有拿著距離不遠的拖把將地面擦干凈，那我將很遺憾地告訴你，你的那些下屬，也算不上“團隊”。關鍵是同心同德
人們通常會從表面上看待一個團隊的行為特征，并從“特征”人手對團隊作出定義。回想一下你對“團隊”概念的理解：只有具有高度合作精神和集體戰斗力的一群人，才能算得上是“團隊”；而缺乏凝聚力及協作精神的一群人，你可能只會將其與“一盤散沙”聯系在一起。
另一些人認為，當“一群人”擁有一個具體而清楚的目標，并能為了這個目標的實現而相互配合、相互協作時，才能稱得上是“團隊”。反之，如果只有著共同目的，但缺乏協作性及凝聚力的人群，只能稱為“群，體”。
共同的目標、凝聚力、協作精神都是一個強大團隊的代名詞，而且都是事實。但是，如此理解團隊的特性還不夠深入，還沒有觸摸到團隊的本質。團隊的本質，首先是心靈上的契合，是精神上的共鳴。
有一次，松下幸之助因業務合作出訪美國。《華盛頓郵報》的一名記者問他：“您覺得日本人和美國人哪個更優秀？”在場的人在聽到這一尖酸的問題時，都不禁為松下幸之助捏了一把汗。
這的確是個讓人感到尷尬的問題，因為身為日本人的他如果說美國人優秀，會傷害日本人民的民族感情；如果說日本人更優秀，則會惹怒美國人；要是說二者差不多，一聽就是在敷衍。“經營之神”會怎樣回答呢？
松下幸之助微笑地說：“我知道，美國人很優秀，他們強壯、富有活力、想象力豐富，時刻都充滿激情和創造力。如果讓一個日本人和一個美國人單獨較量，美國人一定會勝出。”
美國記者聽后很高興，并對松下幸之助的評價表示感謝。在他沾沾自喜時，松下幸之助又接著說：“但是日本人也不差，他們是堅強而又韌性十足的。日本人很注重集體的力量，他們能為了團體和國家的利益，無論犧牲什么都會在所不惜。我想，如果讓10個日本人和10個美國入進行較量，也可能會不分伯仲。但如果讓100個日本人和100個美國人較量，我相信日本人會略勝一籌。”
這顯然是涉外問題上的委婉說法。但是，我們所熟知的民族性并不是某些規章制度塑造出來的，而是一種自覺的精神意識。因同心同德而聚攏的一小群人，正是因為他們具備這種自覺的精神意識，使得其區別于其他群體，而成為某種具備強大力量的“團隊”。
美國管理學家彼得·德魯克在一家運作完美的醫院發現了這樣的現象：為了拯救一個急癥病人，醫院常常會動員整個醫院的所有部門，無論是醫師、護士，還是藥劑師、X光技術人員、病理學者，都會迅速集合起來完成一個目標。每個人都會在醫師的要求下自動自發地協調合作，并按照計劃和程序嚴格作業。
一個醫生并不是因為他認識到醫院里有眾多的條款約束才會自動自發地配合或協作，而是出于救死扶傷的共同信念。同樣的情況，一個強悍的足球隊拼死搶奪，并不是因為他們的某些限定條件，而是因為他們總是一條心地為團隊整體做出貢獻，即便有的球可以自己射門，他們仍然會傳給真正射門的人；一個在叢林中作戰的小分隊，某個人可以為了團隊勇敢地赴死，這不是因為某些作戰規定逼迫他這樣做，只是因為團隊之間彼此同心同德，而且因此建立了非同一般的心靈契約——己所為，為他人所為；己所不欲，也為他人所不欲，不藏私心、不藏私利，自覺按照團隊發展所要求的事項來行動。
我們有時候會聽到類似這樣的話：“如果我碰到同樣的問題，我相信你也會這么做的。”這就是同心法則的奧秘：真正強大的團隊首先是同心團隊，他們之所以能成為強大的團隊，只因他們有共同的信念和意愿，他們同心同德——不僅僅是管理者與員工同心同德，也包括員工之間同心同德。你最終要的是團隊成員這樣一種心理：“我喜歡這個團隊！我覺得自己活得意義非凡，我永遠不會忘記那些大伙兒心心相印、共創未來的經歷。”
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