勘察設計企業管理提升之道（簡體書）

《攀成德管理文集2:勘察設計企業管理提升之道》由郭剛主編，作為一家聚焦于大建設（勘察設計、建筑施工、房地產）領域的專業管理咨詢公司，上海攀成德企業管理顧問有限公司對勘察設計行業的發展現狀有了清晰的把握，并對勘察設計企業如何保持可持續發展有著獨到的見解。

戰略管理
設計院轉型：要從機遇型到戰略型／李福和郭剛
設計院向工程公司轉型需要解決的三大問題／郭剛
國內設計院向工程公司轉型之戰略規劃淺析／張慧民
深化戰略管理認識，提升戰略管理水平——我國勘察設計企業戰略管理現狀評析／郭麗娜
關注勘察設計企業的戰略風險管理／郭剛
直擊設計院跨區域發展／郁煜
管理整合：企業重組成功的關鍵／郭剛
勘察設計企業重組整合的六個趨勢／馮為
勘察設計企業并購擴張，全資、控股還是參股？／中玉璽
藍海戰略，另辟蹊徑——淺談建筑設計院的經營創新／郭剛
組織管理
勘察設計企業組織結構的調整和完善／郭剛汪浩郁煜
設計院組織變革的五個關鍵／楊之明
設計院集團化，你準備好了嗎／計淵
提升公司總部價值，構建強有力的集團中心／郭剛
國內設計院向工程公司轉型之組織結構設計分析／張慧民
建立項目管理組織——論建筑設計院生產組織模式的調整／郭剛
設計院項目管理模式轉變過程中的問題及解決思路／王詞軍
權責利矩陣——項目組織設計的基石／張引碧
如何量身打造設計項目的矩陣管理／葉生貴
人力資源管理
新形勢下人力資源管理的三大挑戰／郭剛
一把鑰匙開一把鎖——如何優化設計院人力資源配置／林建
設計院薪酬現狀及改革方案設計／王詞軍
不妨“人治”——淺析設計院的生產人員產值分配管理／計淵
五管齊下，提升員工薪酬滿意度／郭剛
贏在激勵：如何構建設計院激勵體系／柴曼
塑造設計院的“雷尼爾效應”／郭剛
勘察設計企業員工職業發展通道設計探討——以崗位和員工為基礎的職業發展通道設計／李林森
從五個關鍵問題著手設計設計院職業發展通道體系／郁煜
家有高梧，鳳凰焉會高飛？——以某設計院員工職業發展通道設計為例談知識型員工忠誠度培育／陳南軍
實現技術專家向職業經理的轉型——非人力資源經理的人力資源管理／林建
能力素質模型：給你一雙慧眼／林建
設計院兼并收購中的人力資源整合／郁煜
如何進行專業服務企業的“專家知識”管理／計淵
項目管理
謀定而后動——設計項目管理自策劃開始／張春雨
為成本管理支招——淺析國內設計院向工程總承包商轉型之成本管理／張慧民
補長EPC項目成本管理的“短板”／黃季伸郭剛
直擊設計項目進度管理／胡建
“狼來了”怎么辦？——問答設計項目風險管理／張春雨
塑造項目管理文化，打造卓越的項目管理／郭剛
優化跨專業工程設計項目管理／楊之明
運營管理
以戰略為導向的設計院核心能力建設／郁煜
勘察設計企業集團制度體系建設／郭剛
打造執行力，推動企業持續發展／郭剛
塑造一流的勘察設計企業品牌／郭剛
中小勘察設計企業的市場創新之路／郭剛
三把利刃，提升設計院服務水平／郭剛
強化設計質量管理，提升企業競爭力／郭剛
知識管理：引領企業成功之路／周德力
讓設計院知識產權保護落地／葉生貴
勘察設計企業的標準化建設／胡建
以流程再造推動設計院向工程公司轉型／馮為
設計院轉型過程中研發管理體系的建設／侯志宏

第二個層面的整合是決策機制的整合。這里的主要工作是建立新的集團管理體系。具體工作包括明確集團的治理結構，明確集團總部的功能定位和管控模式，設計集團權責體系，完善核心的集團管控流程和制度等。通過這些工作，組建完成產權明確、權責清晰、運行高效的集團公司。
勘察設計行業的集團化管理也是這些年來組織建設的趨勢之一。但是，從行業的發展來看，真正按照現代企業集團運作要求來建設內部管理體系的企業還是少之又少。筆者也曾接觸過不少大型勘察設計企業（其中不乏合同額上百億的大型工程公司），雖然業務運作上沒有太大問題，但是由于缺乏系統的集團管理體系，在企業內部廣泛存在著縱向橫向的權責不清、流程不暢的情況，職能管理的效率發揮不足，這些都需要通過梳理完善集團管理模式來進行改善。
決策機制整合的目標在于如何通過內部管理的有效整合使得新組建的集團運作效益整體最大化。例如，如果是兩個或若干同業的設計院整合成為一個新的集團，那么應該通過決策機制的整合和集團管理模式的建立達到內部資源（包括技術資源、人力資源、信息資源等）的充分共享和業務的高度協同，這樣才能帶動集團整體業務的發展。但是，這樣的整合除了方案本身設計的科學性和合理性，還需要方案實施者堅定的決心和不懈的努力。
筆者曾經服務過一個合并案例，是由兩家在行業內鼎鼎有名的設計院整合在一起成立的工程公司。因為隸屬同一行業，而兩家各有所長，理想的情況下應該通過管理整合使得兩家的專有技術和業務經驗得到充分交流和共享，在此基礎上形成新公司的技術標準，這樣肯定有利于新公司的技術發展和業務拓展。然而，說起來容易做起來難，因為歷史上兩家設計院曾經是直接的競爭對手，雙方對彼此都是高度戒備。現在雖然整合在同一面大旗下，由于心結仍在，技術的交流始終無法坦誠的開展。加之，上級主管單位對技術整合并沒有明確的意識和強有力的推動，所以雖然兩家單位在經營、人員、財務等方面的整合都比較順利，但是作為技術密集型企業的核心資源——技術整合方面卻遲遲無法開展，這或多或少影響了公司整體的運作效率。
第三個層面的整合是執行機構的整合。這里的主要工作是根據統一的發展思路和明確的集團管理體系進行組織結構和管理機制的詳細設計。具體工作包括集團總部組織結構的細化設計，根據業務整合的需要進行業務組織結構的設計，明確各業務單位的目標和關鍵業績指標等。通過這些工作，完成并購中的人力資源整合和優化配置。
執行機構的整合中最困難的問題在于如何在新的組織結構中推進人崗匹配。特別在幾個國有企業的整合過程中，人事安排的問題需要和組織結構的設置緊密結合，以保證整合過程的平穩進行。