商業模式再造：中國企業轉型的路徑選擇（簡體書）

當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。中國企業在轉型升級中將不可逆轉地進入“商業模式”層面的競爭階段！企業不能系統理解和掌握商業模式的內涵從而進行商業模式的創新和再造，就會在競爭中面臨淘汰！ 《商業模式再造：中國企業轉型的路徑選擇》針對我國企業目前所面臨的國內國際經濟和商業環境，結合作者二十多年的研究體會和諮詢心得，從商業生態系統的角度詳述了商業模式的內涵、本質、構成，從戰略定位、客戶挖掘、業務系統、合作夥伴、盈利模式等五個角度系統論述了企業轉型升級商業模式的再造方式、方法。 本書以專業性、實戰性及趣味性為一體，首先從理論高度抽絲剝繭，剖析商業模式再造理論，淺顯易懂，易於理解和吸收；其次充分糅合了作者二十多年的企業管理諮詢心得和管理教學經驗，增強了實戰性；同時深度剖析了大量國內外成功或者失敗的商業模式案例，操作性強、可讀性強，充滿了趣味。本書適用於對商業模式感興趣的讀者。．

《商業模式再造:中國企業轉型的路徑選擇》以專業性、實戰性及趣味性為一體，首先從理論高度抽絲剝繭，剖析商業模式再造理論，淺顯易懂，易于理解和吸收；其次充分糅合了作者二十多年的企業管理咨詢心得和管理教學經驗，增強了實戰性；同時深度剖析了大量國內外成功或者失敗的商業模式案例，操作性強、可讀性強，充滿了趣味。《商業模式再造:中國企業轉型的路徑選擇》適用于對商業模式感興趣的讀者。

第一章 什麼是商業模式？一、商業模式的魅力1．匯源果汁是如何開拓一個品類並成為行業大佬的？2．飛格達是如何在整個行業利潤微薄的情況下崛起的？3．忠實航空是如何在整個行業都虧損的情況下盈利的？二、商業模式的真諦1．商業模式的概念2．商業模式的本質第二章 商業模式有哪些種類一、以資產構成來劃分的輕資產模式與全產業鏈模式1．輕資產模式2．全產業鏈模式二、以價值鏈的鏈條增值劃分的平臺模式與模塊模式1．平臺模式2．模塊模式三、以使用效用劃分的成本驅動模式與價值驅動模式1．成本驅動模式2．價值驅動模式第三章 構建商業模式的關鍵要素一、確定發展方向精准戰略定位二、深挖目標市場明確客戶群體三、圈定經營範圍構建業務系統四、拓展合作空間構建夥伴網絡五、合理分配利益設計盈利模式第四章 戰略定位——提供什麼價值一、價值主張二、市場定位1．市場細分2．目標市場3．市場定位三、產品定位第五章 客戶挖掘——為誰提供價值一、怎樣發掘潛在的客戶1．洞察價值鏈的關鍵環節2．充分挖掘客戶的隱性需求3．精准定位顧客心智的認同二、渠道通路的支撐1．連鎖經營2．領悟行業發展趨勢2．準確把握產業本質3．重新定義企業邊界二、戰略能力的支撐1．整合企業的關鍵資源2．打造企業的核心能力第七章 合作夥伴——誰來提供價值一、嵌入恰當的合作夥伴二、選擇合適的合作方式三、維繫持久的夥伴關係第八章 盈利模式——為何提供價值一、營收來源1．賣衍生品——讓客戶滿足2．賣服務——讓客戶滿意3．賣方案——讓客戶成功4．賣體驗——讓客戶實現追求5．賣標準——讓客戶認為你是權威6．賣思想——讓客戶成為永久忠誠者二、風險分配第九章 商業模式的創新_一、商業模式創新的途徑1．重新定位企業的競爭對手2．恰當定義在產業鏈中的位置3．在供應鏈薄弱環節尋求突破4．在價值鏈的高利潤點經營二、商業模式創新的方法1．借鑒複製2．整合超越參考文獻．

二、深挖目標市場 明確客戶群體
每一個成功的商業模式，都源自于對精準目標客戶的定位。很多企業家、經理人都非常急迫地想建立自己獨特的商業模式，都對競爭對手的經營策略非常關心，但是他們恰恰忽略了商業模式中最重要的一環——客戶。如果我們能夠找到精準的目標客戶及其需求，那么，商業模式的系統性設計將水到渠成、順理成章。反之，如果我們無法找到精準的目標客戶及其需求，那么，創新商業模式的可能性幾乎為零。
設計商業模式時，最怕的一句話就是“老少皆宜”，產品或服務誰都適合。也許你的企業經過長期的發展，可以做到天下通吃，打遍天下無敵手，每一人都是你的客戶，但是一開始絕對不可能，一開始必須找一個精準的客戶群切人，切人越精準，風險越少，成功越可期待。
精準的目標客戶定位，就要求我們能夠給客戶畫“素描”，當你有了一幅清晰的“素描”圖像后，就可以低成本、快速、精準地找到目標客戶，“素描”越準確，收入擴張速度越快，風險越小，成本越低，反之亦然。
可口可樂想把飲料賣給所有的人，百事可樂則把它的客戶定位在年輕人，一句“新一代的選擇”，使可口可樂變成了古典的可樂、傳統的可樂；非常可樂非常清楚自己的客戶并不是都市的時髦男女，所以多年來它始終在屬于自己的邊遠地區默默地建立根據地，以至于當地的消費者把非常可樂當成正宗的可樂，而不知道可口可樂、百事可樂為何物。
中國動向在打造Kappa品牌時，就對運動用品行業進行了消費需求結構的重新定位。傳統的運動裝寬寬松松、透氣好，但款式少、不時尚。Kappa將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。Kappa憑借運動、時尚、性感、品位，走出了一條運動服裝的新路子，實現了5年300億元的成長奇跡。
英特爾公司的安迪·格魯夫始終使企業像激光那樣，高度關注客戶的偏好。其他芯片商總是將他們的客戶定位在計算機設備制造商，而格魯夫與計算機設備制造商制定了x86標準之后，就將他的客戶重點轉向了最終用戶。由于對最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計算機行業比其他競爭者保持兩步領先（技術領先，產品開發周期領先——短到比仿制的時間還要短）。