贏的力量（簡體書）

你有沒有發現，幾乎每個市場中都充斥著過度供給。全世界都面臨著一個無法改變的困境──那么多的產品究竟要賣給誰？
如今這個經濟世界已經開始由消費者主宰了，原先的那套供給模式現在落伍了，我們必須要尋求新的解決方法。你的公司準備好了嗎？
你可曾想到，為什么當供過于求時，價格就成為了影響消費者購買決策的首要因素。這時候，你的定價權實際上已經消失了。定價權一消失，企業想要得到發展并且得到增長的利潤就變得越來越困難了。
你是否還記得，你以前閱讀過的一大批商業書籍，它們基本上都在闡述一件事情，那就是';去咨詢你的顧客';。可你是否知道，當你真的去詢問顧客想要什么東西時，其實已經沒有用了。因為他們如果告訴了你，也同樣會告訴你的競爭對手。你認為這種方法還能有效嗎？
你還在擔心轉變經營模式對你公司的不利影響嗎？其實，無論是轉變你的公司，還是轉變你的個人觀念，遠沒有你想象中的那么復雜。你根本不需要重新組織你的公司，你要做的只是換一種方式思考！
在這本書中，我們將會利用你現有的資源來幫助你獲得成功。我們會告訴你一個新的心理模型，告訴你更多精確設計價格戰略的方法，還會告訴你什么是由需求引導的供應鏈。我們將會幫助你找到并且牢牢抓住能夠給你帶來高利潤的顧客和消費者。最重要的是，我們能夠讓你在以需求為基礎的經濟體系中立于不敗之地！

瑞克·凱西，戰略咨詢公司劍橋集團的創始人、首席執行官，《需求與供給的新法則》作者。凱西與世界上的公司一同工作，用以需求為基礎的商業模型幫助這些公司成長。
大衛·卡爾霍恩，2006年始任尼爾森調查公司的執行董事兼首席執行官。曾任通用電氣公司副董事，也是通用電氣公司公共事業部的總裁兼首席執行官。

你的商業模式還是城鎮、道路、倉庫、運輸貨車、廣告、銷售終端營銷方式？
這完全是老一套的商業模式了！
你還在打造供應鏈，完善供應鏈，保護供應鏈，你的公司還是依靠供應鏈來獲取利潤嗎？
你的公司已經徹底落伍了！
為什么你生產的產品總是越來越難賣？為什么你的公司跟不上競爭者的步伐，更超越不了競爭者。為什么你會發現你自己的經營環境越來越惡劣？
這是一個供大于求的需求經濟時代，現在你的企業迫切需要的是需求經營模式。

前言 新時代的新戰略
第一部分 轉變
第一章 需求驅動型公司：麥當勞公司的輸與贏
如何從輸到贏
重新煥發生機
麥當勞的經營絕招在哪里
只有這樣才能贏得市場
第二章 需求驅動型經濟：為什么供給和需求之間的關系轉變了
商業世界的轉折點
需求緊縮的背後
定價危機-你難以想象
變化的世界：我們都要有長遠的眼光
你的客戶究竟想要什么
如何解決需求的困惑
在商場中必贏的關鍵因素
如何改進你的商業模式和日常經營
在這個"平"的世界里如何贏
第二部分 戰略
第三章 需求利潤池：用一個以需求為基礎的架構來壯大你的公司
差異化需求
需求的全新思考方式
為什么通過人口統計判斷消費者是錯誤的
如何發現你的利潤點
實戰：百思買公司的需求戰略
第四章 第五個P：如何讓你公司的業務快速發展？
博彩業巨頭的利潤法則
新的營銷組合
了解你的公司-只需要回答以下問題
你真正需要的市場營銷工具
需求差距分析
實戰演練：如何做好第五個P
實戰演練：熱狗的需求全景圖
分析需求
需求戰略的成功實踐
第五章 全面創新：發現未被滿足的需求并滿足它
戰略眼光與創新能力的結合
創新并非神話
全面創新
創新的價值
與創新相結合
創新的過程
滿足需求
尋找創新的點子
創新實現的過程
失敗的價值：從硅谷的發展說開去
第六章 價格是關鍵：需求經濟下的定價策略？
定價權
尋找真正的價值
價值最大化
讓自己與眾不同
好，更好，最好
掌握控制權
零售定價策略
保持獨一無二
怎樣定價才算聰明
第三部分 執行
第七章 組織：為了贏的力量而團結起來
贏的基石-信仰和目標
努力去贏：足球教練的秘訣
最好的方法不止一種
惠普的成功之路
開辟一條新路
公司心理模型：共同奮進的動力
沃爾瑪、蘋果公司成功的關鍵
摩托羅拉的心理模型
好時公司減少包裝
好時公司的需求利潤池
第八章 需求鏈：
協作網絡開動利潤引擎
需求鏈是如何產生的
項目連鎖
制造商的觀點
制造商加上零售商
匹配需求鏈
再訪好時公司
大衛與歌利亞
第九章 為什么供給要滿足需求：供給與需求的搭檔關系
做到更快地了解消費者
將需求與供給結合起來
領導者的新角色
後記 一個嶄新的開始
致謝

第一部分
轉變
第一章
需求驅動型公司：
麥當勞公司的輸與贏
無論用哪一種方式來衡量，麥當勞都一直是最成功且最具有影響力的公司之一。
但是從20世紀90年代中期至2002年，麥當勞將經營重點全部放在供給上面，不斷增加門店數量以及產品種類，可是卻忽視了廣大顧客的需求。當時的麥當勞逐漸迷失了方向。只有當麥當勞重新將重心放到顧客身上，去了解顧客喜歡什么、需要什么以及可能喜歡什么（他們的當前需求、潛在需求以及新的需求）之後，這家公司才重新回到成功的路上。
現代麥當勞的故事開始于1955年。那一年，特許經營人雷？克羅克所經營的第九家麥當勞分店開張。其實在這之前，經歷了15年風雨的麥當勞就已經是快餐行業的先鋒了，克羅克買下這家公司之後，便將整個運營過程系統化，使其變成了一家國際化公司，并且成為美國文化的全球性標志。克羅克將公司經營重點放在質量、服務、潔凈以及價值之上，而這一整套被他稱為';QSCV';的觀念則將麥當勞推向了輝煌。
從以下數據就可以知道當時麥當勞公司的經營狀況有多好：在20世紀末期，麥當勞平均每年都能從全世界28 000家店鋪賺取150億美元的收入。2000年，該公司的凈收入將近20億美元。
然而，這家公司漸漸地迷失了前進的方向。僅僅兩年以後，在2002年，麥當勞就經歷了自1954年以來的第一次季度虧損，結束了長達半個世紀的利潤持續增長態勢。壞消息接踵而至：不僅僅是利潤和收入縮水，就連消費者滿意度也落後于其他主要的競爭對手了。更為諷刺的是，1998~1999年，有大量文章指責麥當勞是導致美國健康及肥胖問題的罪魁禍首。這些文章在2001年時被編寫成了一本書，名叫《快餐王國》。
為何麥當勞在多年的成功之後會遇到這樣的困境？公司急于尋求答案，而結果卻讓大家大吃一驚：當麥當勞急于在全球發展壯大之時，卻忽視了對消費者潛在需求以及新的需求的關注。
麥當勞公司在那段時間所實施策略的失敗顯而易見：該公司在10年里平均每年新增2 000家店鋪，但是這些分店的開張卻沒有給公司帶來收入的增長。這說明了麥當勞過度擴張這一事實。這種狀況也被越來越多的老牌特許經營者所重視，他們都認為新開張的店搶走了他們的生意。
同時，消費者滿意度的下降也對麥當勞造成了不小的影響。該公司之前的成功都歸功于嶄新明亮的店面以及友好、訓練有素的店員。可是現在，越來越多的消費者開始抱怨麥當勞臟兮兮的店面和洗手間，還有服務不友好且缺乏訓練的店員。更可怕的是，這種對消費者漠不關心的態度似乎已經蔓延到了該公司的高層：一項調查顯示，在1996~2000年間麥當勞董事長所寫的書信中，只有一封提到了與顧客服務相關的內容。如果連高層都不關心公司的服務水平，店員怎么可能提供優質的服務呢？
但是，麥當勞所面臨的最大威脅并不是以上所說的種種，而是來自公司外部的壓力。這種壓力以文字的形式表達出來，一些文章、書籍甚至紀錄片都是這種壓力的表達形式。肥胖問題確實已經成為美國的重大危機。嬰兒潮那一代的人將麥當勞推向成功，可是如今他們都已經成為這座城市里的中流砥柱，不再吃麥當勞這種快餐。而年青一代又十分重視健康問題，他們更喜歡吃有機食物，還有很多年輕人是素食主義者。更嚴重的是，美國聯邦政府也在考慮對食品進行管制。
于是，消費者們開始將注意力轉移到麥當勞的競爭對手身上，比如賽百味公司，他們認為這些快餐可能比麥當勞更健康一些。還有一些消費者干脆遠離所有的快餐店。如果說麥當勞公司之前還可以通過對商業模式進行一些微調來解決過度擴張以及服務質量下降問題的話，那么想要解決這一次的肥胖問題就沒有那么容易了。麥當勞管理層驚恐地發現，他們需要將所有店鋪中所提供的食物重新檢查一遍，以應對大眾口味的轉變。
不過，麥當勞通過風險規避逃過了一劫，沒有成為20世紀末的典型反面教材。高層管理人員對公司所面臨的問題進行了調查，結果發現麥當勞之所以陷入困境，都是因為忘記了QSCV這套理念。現在，該公司不僅需要恢復這套原則，還要加進去一條，那就是不斷提高食品的供給質量，大家都用';F';來表示這條原則。這樣一來，麥當勞公司的基本理念就在21世紀初的時候被更新了。
2003年，麥當勞開始對公司進行調整，這一調整是十分引人注目的，在現代商業史上也是濃墨重彩的一筆。就這樣，作為世界上最成功也最令人敬佩的公司之一，麥當勞開始針對顧客的當前需求、潛在需求以及新的需求作出調整和改變。
如何從輸到贏
正如公司主管所看到的，麥當勞正面臨著三個主要的商業挑戰：過度擴張、顧客滿意度下降以及文化的轉變。公司必須同時解決這三個問題。從某種程度上來說，這三個問題是互相關聯的，但是每個問題都有獨特的解決方式。
過度擴張
這個問題的重點不在于實踐，而在于思想。過度擴張問題是由麥當勞公司自己一手造成的，所以只需減少每年新開的店鋪數量就可以解決這一問題（將更多的時間與資源投入到員工培訓中去）。比如本來每年要新開1 000家店，現在減少到500家店就行了（而事實上，麥當勞最終也是這樣做的）。不過在此之前，麥當勞必須摒棄';擴張就等同于成功';的觀念，而這一觀念已經主宰該公司長達半個世紀。
這種想法可以理解。在之前的半個世紀里，主要的快餐連鎖企業都在通過擴大特許經營權搶占全球市場。誰的特許經營人最多（當然，一直都是麥當勞處于主導地位），誰就能贏得勝利。所以，麥當勞公司快速發展著自己的特許經營人，并且眼看著自己的實力通過這種方式逐漸壯大起來（我們將之稱為';心理模型';）。可以說，發展特許經營人這一觀念已經深深地烙印在麥當勞公司的DNA中。而現在，不僅要求它摒棄這一觀念，還要它完全將其改寫，確實是有些困難。
文化的轉變
那些批評性的文章、書籍、紀錄片及其引用的法律條文是一把雙刃劍。一方面，它們對麥當勞公司產生了威脅，另一方面，它們也倡導了一種更加健康的生活方式。它們讓麥當勞公司了解到，現在人們需要更加健康及自然的食物，需要摒棄那些高熱量、會造成肥胖的東西。除了政府管制的威脅，麥當勞公司還面臨著一個困境，那就是以往的一些顧客會遠離該公司所提供的快餐食品，轉而去追求其他的生活方式。為了阻止這一切發生，該公司需要順應這種文化，多提供一些新的健康食品。不過，麥當勞仍然需要保留它的招牌食品，比如巨無霸，因為一提起這些招牌食品，人們就會想到麥當勞，它們才是麥當勞與其他公司最不同的地方。
顧客滿意度
放慢店鋪擴張的速度還有一些其他的好處，比如可以降低成本，可以節省一些資源來提高現有店面的水平，還可以讓公司將更多的時間用于提高服務質量以及對員工進行培訓。
麥當勞意識到，自己所要走的第一步，就是回顧一下在過去的幾年里，哪些地方做得最好，哪些非核心業務需要被移除（即使在最成功的歲月里，也存在一些需要被移除的業務）。這就意味著，該公司要拋棄波士頓市場鏈、墨西哥風味食物，還有一系列帶有嘗試性質的特殊餐廳。麥當勞公司需要將重點放在提高已有店面的經營水平上，而不是一味地開新店。
但是到底什么才是';提高經營水平';呢？麥當勞公司創建了一個表格，該表格顯示了顧客滿意度的各個組成部分以及各部分對公司自身價值所帶來的影響。麥當勞公司把這個表格叫做';通往成功的計劃';。該表格將麥當勞新的經營模式分為5個部分，那就是：人、產品、地點、價格、營銷。
接下來，讓我們依次來看看這5個部分：
提高質量。麥當勞是如何解決顧客口味變化以及設備老舊問題的呢？答案就在這里。首先，需要制定一份新的菜單。這份菜單除了保留那些非常受歡迎的傳統食品（比如巨無霸、麥樂雞、芝士漢堡等）之外，還添加了一些新的健康食品供消費者選擇，比如沙拉、瓶裝水、水果、堅果以及酸奶等。這些新添加的食品會讓那些注重健康的顧客感覺到麥當勞的改變，這些健康食品的價格相對而言也會更高一些。但這些食品不夠經典，它們并不能成為麥當勞的代表食品，比如安格斯漢堡、特調咖啡、開胃小食等。至于那些年代久遠的生產設備，必須將它們修葺一新，才能使店鋪內部看起來更加簡潔并且更加有現代感。而減少開店節省下來的資金就足以用來修葺那些設備了。
提高質量 提高服務 提高潔凈度 提高價值 改善營銷
新的菜單包括更加健康的食品（也就是大家所熟悉的高質量食品），比如沙拉、酸奶、瓶裝水、水果等
？ 附上一些營養信息
將店面內部重新裝修，配以簡潔、現代化的線條以及現代化的顏色 將服務時間延長到24小時
加強員工培訓
取消';按需定制';這個項目以增加食品的一致性，減少顧客等待時間
增加菜單上的項目以鼓勵顧客經常光顧 新的手持工具用于確保經常使用的設備以及餐具表面的衛生
將店面內部重新裝修，配以簡潔、現代化的線條以及現代化的顏色，使店面有一種潔凈的感覺
對洗手間進行更新換代 在菜單上標注低端以及高端零售價格的產品，從而產生一種價格認知
？ 向低端客戶提供價值1美元的產品
？ 高端顧客認為健康的食品價格更高
平均價格為5~12美元
打造';我就喜歡';品牌理念
公司要傳達給顧客的基本理念就是';永遠年輕';以及';麥當勞是顧客們永遠喜歡的地方';
麥當勞公司重新將重心放在顧客身上的各種表現
資料來源：麥當勞公司年度報告。
提高服務。麥當勞公司知道光有潔凈的店面以及增加的食品種類還不夠。如果消費者在購買食物的過程中要不斷地等待，同時還要面對那些板著臉的柜臺服務員，那么麥當勞永遠也無法取得成功。公司高層意識到，在減小店面擴張力度并且改變一些食物供應之後，應該加大力度重建麥當勞當初引以為豪的客戶服務的聲譽。這個時機也恰到好處，因為改良後的菜單會吸引顧客在麥當勞門前駐足，也許能讓更多的顧客重新回到麥當勞店中。而當顧客走進門，就會發現店內的氣氛、服務以及食物的檔次明顯提升了，這就足以抓住這些顧客的心了。當然，想要實現這一切，一方面要在鞏固期內加大員工培訓的力度，另一方面還要在盡量多的店面中將服務時間延長到24小時。最後，麥當勞還借鑒了競爭對手漢堡王的成功之道，那就是：';任意調配你的漢堡';。麥當勞得出了一個結論，它認為';按需定制';太浪費時間，如果淘汰這一項目，就能夠增加食物的一致性（以及食物的質量），同時還能減少顧客等待的時間。
提高潔凈度。麥當勞公司知道，僅僅是將設備翻新，就已經能夠讓很多客人感覺到餐廳的潔凈了。但是它并不滿足于此，而是繼續對洗手間進行翻新以及升級。麥當勞將洗手間裝修得非常好看，而且使用起來也很方便。這些都是以前的解決方法，麥當勞公司認為店面的潔凈程度需要不斷地改善。為了讓店面看起來更加潔凈，麥當勞要求員工每天不停地對用餐區以及洗手間進行清潔。公司還引進了一些最新的手持式電子工具來對廚具表面進行定期檢查，以確保這些廚具都能夠達到最高的衛生標準。
提高價值。在商場上沉浮了55年，麥當勞已經賣出了數十億份食物，它深深地理解';價值';的重要性。而';價值';并不能用科學來解釋，它更像是一門藝術，需要人們自己去感知。對于一些顧客來說，價值就是某個物品是';廉價';的或者';打折';的。而對于另外一些顧客來說，價值就是花費比平時少的錢（相對于那些環境優雅的西餐廳或者一個健康食品專賣店而言）就享受到了非常';高端';的食物。麥當勞公司在新出品的菜單頂部注明了自己所提供的健康食品，在菜單的底部注明了每款食物的售價。這樣，就可以利用重新編寫菜單的機會來滿足不同類型的顧客了。
改善營銷。所有這些轉變都幫助麥當勞在市場中重新塑造了自己的形象。一方面，它在人們眼里成了一個非常關心顧客健康的有責任感的公司。另一方面，它也成為人們童年時代最喜愛的快餐店，所以許多人都愿意經常回到麥當勞去體驗孩提時代的感覺。這兩點都向人們傳達了同一個信息：麥當勞的經營重心已經從產品轉移到了顧客身上，而這種轉變也為麥當勞加分不少。
重新煥發生機
從2003年開始，麥當勞就著手實施以上所說的通往成功的計劃。公司將每年新開張的店鋪從1 000家減少到不足500家，淘汰了那些非核心業務，投入大量的時間與精力對現有店鋪進行整改，并且投入150萬美元來對公司員工進行培訓。同時，新菜單也出爐了，上面對超值套餐、健康食品，還有一些優質食物都進行了標注。
麥當勞公司還同時從兩方面進行廣告包裝。一方面，公司設計了一系列有營養且高質量的食品廣告（這些廣告都由一個致力于健康飲食習慣的網站支持），以此來提高那些有抵觸情緒的顧客對麥當勞的好感。公司還贊助了很多當地的運動團隊，鼓勵大人小孩都參加體育活動。另一方面，公司設計出了';我就喜歡';這個全新的主題，傳達了';永遠年輕';的思想，讓顧客覺得麥當勞是一個令人終身喜愛的地方。
沒有人比麥當勞首席執行官吉姆？斯金納更了解公司對于廣大顧客所持的態度了。也沒有人比他更了解麥當勞公司重新將需求視為驅動力（這個行為曾經讓該公司第一次獲得了成功）的整個回歸過程。他告訴我們：';重新出發的麥當勞就是一個價值15美分的漢堡，當然，這個價格會隨著通貨膨脹而作出調整。';
結果怎樣呢？在經歷了2002年的低谷之後，麥當勞公司的收入和利潤都逐漸回升。從2004年到2009年，麥當勞的總營業額從508億美元上升到723億美元，增長率高達42%。與此同時，公司凈收入增長了96%，從23億美元增長到45億美元。
與此同時，麥當勞餐廳的數量增長卻并不明顯，只有6。5%，而這恰好印證了公司';追求更好，絕不追求更大';的新理念。在這個過程中，每家麥當勞餐廳的平均營業額從160萬美元上升到220萬美元。從一定程度上來說，這也說明麥當勞加盟者擁有了更多的現金流。
最重要的是，這一系列的改變以及新策略都給麥當勞注入了新的活力。顧客在走進麥當勞餐廳時就可以感覺到這家公司的改變，員工也能感受到這種改變，就連股票市場也感受到了這種改變。在道瓊斯工業平均指數中，麥當勞是僅有的兩個在2008年結束衰退并開始增長的股票之一，且遠遠優于其他快餐行業競爭者。
麥當勞通向成功的計劃甚至可以說是全球性的，所以在美國經濟衰退的時候，世界上其他店鋪的收益就能夠支撐總店。《芝加哥論壇報》就報道了這樣的故事，并且引用了一位分析家的原話來描述這件事：';麥當勞確實在品牌效應及全球效應上做出了一個非常好的表率......;它不僅在美國譜寫了自己的劇本，在海外也同樣擁有屬于自己的天空。';
在這個10年的開始，麥當勞公司看起來似乎變得非常老舊且越來越過時。可是在這10年里，該公司已經完成了轉變并且又重新回到了巔峰。公司對成功計劃（我們稱之為';成功理論';）所傾注的心血，使其又成為一個持續發展的公司。公司又回歸到QSCV（再加上F）上，這確實是一場漂亮的勝仗。
麥當勞的經營絕招在哪里
雖然很不容易，但是麥當勞還是成功地轉變成了需求驅動型公司。為了看清楚它一路是怎么走過來的，讓我們對整個過程進行一番梳理。
首先，麥當勞公司以前一直將注意力放在供給之上（例如，盡可能地增加更多的加盟商），後來開始以滿足顧客需求為優先考慮事項。于是，他們開始更加注意服務、質量、食物的提供、衛生等方面的狀況。正如麥當勞首席執行官吉姆？斯金納所說：';我們只想做到更好，而不是更大。我們想要更好地為廣大顧客服務，而不是一味地只知道開店。';而這個轉變，恰好是麥當勞成功最重要的因素。
其次，麥當勞公司及其股東現在都更加明白該如何做才能獲得成功，同時也更加明白他們在這個通往成功的過程中所要扮演的角色（我們稱之為';成功理論';以及';心理模型';，這些將會在第七章里具體講述）。實際上，整個公司都比以前更加努力了，因為無論是公司還是加盟者，抑或是供應商或者公司員工，都已經達成了共識—他們要一同獲得成功。而麥當勞的業務太龐雜了，所以該公司淘汰了一些快速發展起來的新業務（比如墨西哥風味漢堡），從而全心全意地在核心品牌上滿足顧客。
接著，為了更好地捕捉到顧客的想法，麥當勞公司設計出了一個獨有的計分表，大家稱之為';顧客滿意度計分表';。這個表格通過計分的方式來衡量每個店面在五方面的表現情況。因為如果想要保證顧客滿意度，最好的方法就是直接問你的顧客。公司在讓顧客打分之後，將統計出來的結果向全公司公示。從首席執行官到柜臺服務員（這些服務員都是最先接觸到顧客的，他們的表現直接決定了顧客的滿意度，所以麥當勞公司稱他們接待顧客的時間為';黃金時刻';）都必須知道這個結果。
麥當勞不僅看到了顧客的當前需求，它還超前意識到顧客的潛在需求以及新的需求，并不斷嘗試著去改變顧客的口味以及生活方式。一個最直接的效果就是，越來越多的顧客開始喜歡上麥當勞的得來速窗口，他們開始習慣于這種不用下車就能買到食物的購物方式。麥當勞對于顧客潛在需求的研究使得他們創造出了許多新的服務方式，比如24小時營業，提供沙拉、小食以及優質咖啡等。
麥當勞將重心放在顧客需求上，同時也和加盟商、供應商一同分享有關需求的最新信息。這樣的方式使麥當勞建立起了一個合作式經營體系，該體系將所有與顧客相關的商家都緊密聯系到一起。
看起來，麥當勞公司進行了一次徹底的改革，但是從另一個角度來看，其實我們并不能稱之為改革，因為麥當勞只是重新拾起了最原始的經營理念。想當初，雷？克羅克不就是用這種理念將麥當勞帶向輝煌的嗎？
只有這樣才能贏得市場
麥當勞公司起死回生的經歷給我們上了非常重要的一課，那就是：在一個供給已經遠遠大于需求的世界里，如果一個公司能夠抓住消費者的需求，那么這家公司就能夠在競爭中贏得勝利。
接下來，我們將會告訴你，在過去長達半個世紀的時間里，世界上供給與需求的比例已經無法達到均衡水平了。我們還會告訴你，在過度供給的情況下，公司為什么需要重新審視自己的商業戰略。在需求日益減少的時候，如果你的顧客和消費者仍然愿意購買你的產品，而不是去你的競爭對手那里購買，那么你就勝利了。不過，想要做到這一點，你必須對需求有非常透徹的了解，從而更好地為最有價值的顧客提供服務。
進一步而言，面對現在以及未來白熱化的競爭，你不能在需求上犯錯，你必須提高這方面的精準程度。尤其需要注意的是，精確地了解哪個顧客/消費者儲備池中的顧客能夠給你的公司帶來最大的利潤，這與深層次地了解這些信息同等重要。通過這些信息，你才能夠將你的供給與你所能提供的資源整合在一起，從而更好地滿足這些需求，你才能夠在市場上分得最大的那一杯羹。
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