企業戰略與“摩托構架”：企業發展解決方案（簡體書）

《企業戰略與“摩托構架”：企業發展解決方案》針對當前企業所面臨的管理課題，通過借鑒國外知名企業的經營理念和思維方式，提出了一整套適合中國企業運作的經營管理模式。從企業如何滿足市場需求的原始點出發，對企業戰略及其運作原理、方法等進行了詳細探討；對企業經營中的核心要素、管理主線進行了詳盡的梳理，整理出了以“商品循環”、“品質循環”以及“核心技術體系”為管理重心的運行模式，即所謂的“摩托構架”。并將企業戰略的制定、運行與“摩托構架”進行了銜接，使之成為一個有機的、系統的管理體系，為企業面對當前的市場競爭、管理難題提供了一套適用的解決方案

文波，1964年出生，工學碩士。先後在大型國有企業、股份制上市企業工作；2001年進入世界500強企業工作至今，期間曾擔任技術中心主任、商品企劃部部長、市場部部長、開發部部長等職，從事過開發、技術、商品企劃、市場營銷、品牌推廣、品質控制等管理工作。

將企業的經營活動由原來的“開環式”變成“閉環式”，讓三條核心主線永不停歇地轉動起來，使企業有條不紊地“螺旋式”前進。
由于市場的變化是連續的，因此，我們就有可能通過對市場以往變化規律的研究，去發現、預測將來所要發生的事情。
CAPD與PDCA表面上看只是順序的不同，實質上是思維方式的轉變，領導在給下屬安排工作時，就不再是以前那種直接讓下屬拿出一個汁劃來，而首先是讓下屬“反省”！
“市場與用戶的觀念”就好比數學中的“公理”，它不需要被證叫，它是證明其他所有“定理”的最原始、最基本的素材。
企劃的精髓：正確的數據+正確的邏輯=正確的結果。

第一部分 企業經營的戰略與戰術
第1章 企業生存與發展的戰略
1.1 如何理解企業戰略及其重要性
1.2 如何展開企業戰略研究
1.3 企業戰略的管理

第2章 戰略決定戰術，戰術決定成敗
2.1 戰略與戰術的關系
2.2 戰略向戰術的傳遞--分攻
2.3 戰略鏈、指標體系與企業管理網

第3章 企業戰略與戰術的載體--“摩托構架”
3.1 企業外部環境的競爭要素
3.2 企業內部環境的管理要素
3.3 企業戰略與戰術的載體--“摩托構架”

第二部分 商品戰略及商品循環
第4章 “摩托構架”之前輪--商品循環
4.1 市場競爭的最前沿--營銷與商品
4.2 企業生存與發展的命脈之一--商品戰略
4.3 商品循環之企業運作構架

第5章 商品循環操作實務--分析手法
5.1 市場分析
5.2 用戶分析
5.3 商品分析

第三部分 品質戰略及品質循環
第6章 “摩托構架”之後輪--品質循環
6.1 企業立足之本--品質
6.2 企業生存與發展的命脈之二--品質戰略
6.3 品質循環之企業運作構架

第7章 品質循環操作實務
7.1 用戶品質需求與企業品質標準
7.2 設計品質及其保證
7.3 制造品質及其保證
7.4 市場三包、用戶抱怨與品質改善
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第四部分 企業發展的源動力--核心技術
第五部分 企業動作建議

既然是戰略，就一定具有對抗性，商品戰略也是如此。在市場經濟環境下，在一定的時期，市場的規模是一定的，因此，企業多賣出一件商品，競爭對手就必然少賣一件商品。并且，用戶在購買商品之前會“貨比三家”，這就是對抗性的根源所在。
所以，企業的商品戰略從其目的性上來講，一方面是滿足市場和用戶的需求，另一方面，就是對抗競爭對手。
那么，就商品戰略的對抗性而言，需要在哪些方面進行考慮或布局才能有效抗擊對手呢？
4.2.2.1鎖定競爭對手
誰是企業的競爭對手？這個問題看似簡單，一些管理者會簡單地認為，只要是跟我做同樣商品的企業都是我的競爭對手，其實，這樣的認識是不夠深入的，也可以說只是一種感性認識。
首先，我們應該理解：用戶實際上是分層次的，不同的用戶群其價值觀、喜好、年齡段、經濟實力等，都是不同的，所以，其選擇商品及品牌的標準也是有差異的。雖然多數企業的商品都會有一個從低到高的布局，其目的也是要更大程度地覆蓋用戶群體，但由于不同的品牌，總會有不同的特征，總會給用戶以不同的印象，所以，任何品牌都很難真正做到對用戶群的“全覆蓋”。所以，在整體的市場中，用戶實際上是分成了若干不同特征的“群族”，不同的企業或品牌，總舍擁有不同的、相對固定的用戶群。
以下兩種情況下的企業，將成為您的競爭對手。
一種情況是：在您的企業的“專屬”用戶群即您現有的“市場”內，有哪些企業在與您爭奪顧客？有哪些企業在與您一同分割“這塊蛋糕”？這樣的企業就是您的競爭對手。那么，如何去發現和準確地定位這些競爭對手呢？方法有很多，在這里只是向大家提示一種簡單而有效的方法。在企業賣出商品之後，可以對您的用戶做一個調查，或通過用戶檔案的方式反饋用戶的回答。
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