更高層面的領導-肯.布蘭佳論領導力和創建高績效組織（簡體書）

從《一分鐘經理人》到《顧客也瘋狂》，肯·布蘭佳的著作幫助上百萬的人釋放出自己的能量和他們周圍人的潛能。肯·布蘭佳公司幫助成千上萬的組織轉變為更以人為本、更以客戶為中心的績效驅動的組織。
在本書中，肯·布蘭佳攜同肯一布蘭加公司的合作締造者和顧問合伙人傾力奉獻了他們在世界級領導力方面的研究成果。作為一個領導者。你將在本書中發現創立目標和洞悉“三底線”策略。同時確保讓人們了解你是誰、你要帶領大家到哪里去以及指導你領導旅途的價值觀。
在本書中，布蘭佳進一步展現了他在提供驚人的客戶服務和培養忠誠的客戶方面的突破性成果。你會發現對著名的“情境領導Ⅱ”的詮釋指導你去領導自己、其他個體、團隊和整個組織。最重要的是，本書可以幫助你深度挖掘和發現所有卓越領導者個人的領導愿景，幫助你把這些知識運用到你整個生活的實踐中去。

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對《更高層面的領導》的贊揚
運用“更高層面的領導”概念的全球高績效組織
序：更高層面的領導
第一部分 把你的目光放在正確的目標和愿景上
　第一章　你的組織是高績效的嗎
正確的目標：三底線
選擇的提供者
選擇的雇用者
選擇的投資者
高績效組織總是亮點
HPO SCORESTM模型
S＝信息共享和開放性溝通
C＝令人信服的愿景
O＝持續學
R＝嚴格關注客戶結果
E＝激勵系統和結構
S＝權力共享和高參與度
領導力是引擎
HPO SCORES測驗：組織的測驗情況
　第二章　愿景的力量
愿景的重要性
令人信服的愿景創造卓越的文化
愿景是一切的開始
愿景在組織中無所不在
創造真正有用的愿景
讓愿景更現實
有意義的目標
未來的藍圖
清晰的價值觀
讓你的愿景實現
怎樣創造愿景
怎樣就愿景進行溝通
怎樣實現愿景
愿景和領導力
第二部分 正確地對待你的客戶
　第三章　在更高層面為客戶服務
與你的客戶共贏
在更高層面為客戶服務
決定你所要的客戶體驗是什么
發現你的客戶所需
提供你理想的客戶服務體驗
允許人們去翱
在鴨池中打滾
給你的員工一雙翅膀
顧客至上并超越客戶服務
讓事情發生
客戶優先
創立激勵體系
培養忠誠的客戶需要有共好精神的員工
第三部分 正確地對待你的員工
　第四章 關鍵在于灌能
什么是灌能
灌能的力量
如何跨越舊有的束縛進行灌能
激發員工的力量和潛能：一個真實世界的案例
學習灌能的語言
灌能的三個關鍵點
灌能的第一個關鍵點：與每個人分享信息
灌能的第二個關鍵點：沖破界限自治
灌能的第三個關鍵點：用自我引導的個體和團隊代替舊有的層級森嚴的組織
　第五章 情境領導Ⅱ：整合的概念
讓領導風格匹配發展水平
熱情的開始者需要指導型風格
從理想到現實落差的初學者需要教導型風格
聰明而謹慎的表現者需要支持型風格
自我依靠的成功者需要委派型風格
在不同的目標或任務中處于不同的發展水平
滿足員工不同領導需求的重要性
情境領導的三個技巧
第一個技巧：判斷力
第二個技巧：靈活性
第三個技巧：績效合伙人
有效的領導力是一個成長的旅程
　第六章 自我領導力：灌能之后的力量
創造授權型的員工群體
通過個體學習創造自我領導者
自我領導者的三個技巧
自我領導者的第一個技巧：挑戰思維定勢
自我領導者的第二個技巧：贊美你的權威
自我領導者的第三個技巧：為取得成功而進行合作
　第七章 績效合伙人
建立有效的績效管理體系
合伙人和績效管理體系
績效管理體系的第一部分：績效計劃
績效管理體系的第二部分：績效教導
績效管理體系的第三部分：績效考評
合伙人是一種非正式的績效管理體系
一對一：一張為績效工作制造合伙人的保險單
　第八章 績效合伙人的基本技巧：一分鐘經理人
一分鐘目標建立
責任領域
績效標準
目標需要清晰
達到目標需要反饋
績效評估會削弱績效
限制目標的數量
好的目標是SMART的目標
一分鐘贊揚
即時而具體
說明你的感受
贊揚是無處不在的力量
只要接近標準就要贊揚
拿出時間來贊揚
批評與糾正
一分鐘批評
糾正
贊揚和糾正是績效合伙人的關鍵
一分鐘經理人的第四個秘密
一分鐘道歉
　第九章 團隊情境領導力
為什么是團隊
為什么團隊會失敗
高績效團隊的特征
組織中的PERFORM
PERFORM在行動中
團隊信仰和態度
團隊知識和技能
情境領導Ⅱ和高績效團隊
團隊發展的階段
生產率和士氣
團隊發展的第一階段：定向
團隊發展的第二階段：不滿意
團隊發展的第三階段：整合
團隊發展的第四階段：生產
團隊發展的第五階段：結束
為什么了解團隊發展階段和判斷團隊需要是重要的
團隊領導風格
團隊的指導性行為
團隊的支持性行為
匹配團隊發展階段的領導風格
保持在軌道上
衰退
團隊力量的奇跡
　第十章 組織領導力
管理變革的重要性
為什么組織的變革如此復雜
變革何時是必需的
變革導致的出軌或由于可預見因素造成的失敗
關注對進程的管理
發現和確定員工的憂慮
階段1：信息憂
階段2：個人憂慮
階段3：執行憂慮
階段4：影響階段
階段5：合作憂慮
階段6：細化憂慮
組織的領導風格
組織變革的指導性行為
組織變革的支持性行為
情境領導Ⅱ和變革
對信息憂慮，運用指導型領導風格
對個人憂慮，運用教導型領導風格
對執行憂慮，運用教導型領導風格
對影響憂慮，運用支持型領導風格
對合作憂慮，運用支持型領導風格
對細化憂慮，運用支持型領導風格并混合委派型領導風格
計劃變革中的參與性和鬏響性
　第十一章 管理變革的策略
八個變革領導力的策略
策略一：拓展參與性和影響性的機會結果：廣泛提高接受度
靈活性：運用大量不同的變革領導策略成功地引導變革
案例：不支付贍養費的父母
策略二：闡釋變革的商業案例結果：令人信服的變革案例
為什么變革努力會失敗：因素4
策略三：展望未來結果：激勵愿景
為什么變革努力會失敗：因素5
策略四：為確保聯盟而進行嘗試結果：一個聲音說話以及聯合基層
為什么變革努力會失敗：因素6、7、8、9
策略五：提高能力和進行鼓勵結果：新的技能并使命感
為什么變革努力會失敗：因素10
策略六：執行和支持結果：對結果的責任感
為什么變革努力會失敗：因素11、12、13
策略七：嵌入和延伸結果：保持成果
為什么變革努力會失敗：因素14
策略八：探索可能性結果：選擇
為什么變革努力會失敗：因素15
第四部分 擁有正確的領導力
　第十二章 仆人式領導
什么是仆人式領導
應用仆人式領導
卓越的領導者鼓勵自己的員工在工作中動腦子
什么對績效的影響最大
成為仆人式的領導者是關乎內心的問題
掌控型領導者與響應型領導者
利己主義的困境
矯正利己主義
仆人式的領導者做些什么
仆人式領導：一種要求或一個選擇
　第十三章 確定你的領導力觀點
領導力觀點的元素
你的領導角色模型
你的人生目標
你的核心價值觀
你對領導和激勵員工的信念
你的員工能期望從你那里獲得什么
你期望從你的員工那里獲得什么
你如何樹立一個榜樣
發展你自己的領導力觀點
注釋
對組織變革準備的評估
感謝和贊揚
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