沃爾瑪有錯嗎：每日低價的高代價

絕對的規模，就是絕對的力量。全球第一大企業的沃爾瑪，以低價策略打敗眾多對手，然而，到底誰得了便宜？誰付出代價？

歡迎來到每日低價的世界

9.68 美元 ★ 品項：平均薪資
計時員工每小時薪資9.68美元，遠低於美國零售業平均值；全職員工年薪約為17,600美元，低於美國貧窮線基準。

40 件 ★ 品項：額外工作不支薪
2005年，沃爾瑪在30州面臨40樁集體訴訟案件，沃爾瑪被控強迫員工留下來做白工。

44 ％ ★ 品項：健康
由於負擔不起，只有44％的沃爾瑪員工登記加入公司的醫療計畫。

190 人 ★ 品項：工會組織
當魁北克容基耶爾分店員工決定籌組工會，沃爾瑪顯然為了報復，關掉這家店，190人失業。

600,000 人 ★ 品項：新進員工
員工流動率每年近50％，沃爾瑪每年必須雇用60萬名新人，為企業界空前未有。

1,600,000 人 ★ 品項：人權
女性工資較男性低5％到15％，違反歧視法，史上最大人權集體訴訟「杜克斯vs.沃爾瑪」因而成立，160萬名婦女請求索賠。

162,000,000,000 美元 ★ 品項：貿易赤字
沃爾瑪占美國年度貿易赤字1,620億美元的13％以上。超過80％的沃爾瑪全球供應商位在中國，強烈衝擊美國就業和經濟。

「永遠低價」
（“Always Low Prices”）
就是永遠少付錢給員工？

誰想過一個零售業者竟能隻手提升國家生產力？誰又想到，這個販賣雜貨的業者，竟成為最令人畏懼的消費事業機器？史上沒有一個企業像沃爾瑪，規模之大，力量之強，任一舉措都帶來極大影響；史上也沒有一個企業像沃爾瑪，有人讚揚它、擁抱它，更有人批判它、對抗它。

沃爾瑪絕對是全世界最大的公司，營收超過2,800億美元，雇用130萬名美國勞工，並且控制幾乎每家大型消費品公司的高百分比業務。每週有超過1億3千800萬人次光顧沃爾瑪的5,300家分店，但根據最近的研究顯示，沃爾瑪的「每日低價商品」卻使勞工、供應商、競爭對手和消費者付出高昂代價。

被沃爾瑪壓抑的最大宗業務成本，便是藍領階級的工資與福利，諷刺的是，他們也是沃爾瑪的最佳顧客。一個企業典範成了社經之惡？它究竟是大眾福音抑或人民公敵？

本書刻畫了這股「重塑」美國的強大力量，揭露了沃爾瑪背後的小鎮心態。作者畢昂哥以緊追不捨、綿密的敘事，說明沃爾瑪如何壓低全美各地的零售業工資；它那低於水準的待遇、微不足道的醫療政策，帶來了兩位數的員工流動率；它的積極擴張，怎樣使在地人擁有的店家只得裁員，甚至歇業；它的定價政策如何迫使供應商將訂單外包，把上千工作機會送到海外。它的勢力甚至影響美國人能讀什麼、觀賞什麼、聆聽什麼。舉例來說，沃爾瑪以保護顧客為名，禁止情色屬性的雜誌在店內販賣，並堅持只賣暢銷DVD和CD的淨化版。

本書根據與沃爾瑪員工、經理、主管、競爭對手、供應商、顧客和工會領導人的訪談內容，揭發企業眾多成功故事背後的祕密。在或不在沃爾瑪購物都可能成為政治與道德的宣示；然而，或許最重要的根本問題是：每日低價商品──人們買得愈多，真的賺得愈多嗎？

安東尼．畢昂哥（Anthony Bianco）

擔任商業週刊資深撰述長達二十年，並於2003年為該雜誌共同撰寫有關沃爾瑪的封面故事，深獲好評。目前住在紐約市。

當企業大過國家
到底誰得了便宜？誰付出了代價？

沃爾瑪「每日低價」的高代價，
對美國造成怎樣的傷害？

號稱為全球第一大企業的沃爾瑪，其規模之大，足可敵國──每年營收超過2,800億美元、僱用130萬名美國員工──以低價策略（Everyday Low Price）打敗眾多對手，在美國大眾的消費品市場獨霸。然而，這種低價策略創造的並不是消費者「贏家」，而是眾多「輸家」：未被善待、起薪遠低於其他企業的員工（尤其是女性）；為大幅降低成本，80％以上的沃爾瑪供應商都移往中國，使得美國本地的就業問題更為嚴重；在它

第一章 控訴沃爾瑪
第二章 他們叫我山姆先生
第三章 奧沙克的洛克斐勒
第四章 請幫助他們，山姆
第五章 沃爾瑪和工會的戰事
第六章 當沃爾瑪來到鎮上
第七章 沃爾瑪的中國代價
第八章 美國最後的獨立雜貨店，拜託把單軌車關掉好嗎？
第九章 耶穌到哪兒買東西？
第十章 李．史考特的教育

沃爾瑪每日低價商品的慘痛代價

1.沃爾瑪全職員工，平均每小時只賺9.68美元，換算成年薪為17,600美元，遠不及官方版本四口之家的貧窮線。
2.由於負擔不起費用，因此只有44％的沃爾瑪美國員工登記加入公司的醫療計畫。
3.在沃爾瑪工作人員的孩子中，有高達46％沒有保險或參加政府醫療保險（Medicaid）。
4.2005年，公司在30州面臨40樁集體訴訟案件，指控沃爾瑪強迫員工留下來做白工。沃爾瑪在2000年針對128家分店的工時記錄進行內部稽核，發現每位員工有3次違規記錄（公司卻不採取任何改正措施，