新零售狂潮:數據賦能╳坪效革命╳短路經濟,優化人、貨、場效率,迎接零售新未來
新零售狂潮:數據賦能╳坪效革命╳短路經濟,優化人、貨、場效率,迎接零售新未來
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商品介紹
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  • 書摘/試閱
  • 傳統零售業感到「末日降臨」,消費品零售總額反而增加?
    顧及了產品導向與顧客需求,業績卻不見起色?
    當零售業者放棄希望,「新零售」的出現將成救世主?

    自2016開始,馬雲、雷軍、劉強東都不約而同提出「新零售」的概念,可謂中國新零售元年,網路與實體的戰爭也延燒至今。但是,究竟什麼才是新零售?最多人提及的是「線上導流到線下」、「線上取代線下」,或是「線上與線下結合」⋯⋯但難道我們只能在這些選項中選邊站?新零售究竟在談什麼?為什麼我們需要認識新零售?

    暢銷書《5分鐘商學院》作者、跨國企業戰略顧問劉潤最新力作――《新零售狂潮》,用一貫深入淺出的風格,條理分明的告訴你何謂新零售,輔以店家成功案例,掌握3大要件「數據賦能 × 坪效革命 × 短路經濟」,小賣主也能成為大賣家!

    零售模式的演進,遠從以物易物的古文明時期開始,一直到集市的出現,歷經百貨公司、連鎖商店、超級市場等變革,每一次技術的革新,讓人與貨中間的消費場域不斷改變。換言之,這些演進的目的是透過嶄新科技,使商品在「人、貨、場」之間有效傳遞。21世紀,網路帶來的改變是出現更高效率的零售,因此新零售並非線上和線下之爭,而是「高效和低效之爭」。

    打造更高效的新零售模式,優化「人、貨、場」3大要件,迎接零售新未來:

    ・數據賦能:將資訊流、現金流與物流組合成萬千變化,比較線上與線下的優劣藉此提升零售效率。
    ✓中國最大購物節「雙十一光棍日」,物流公司早在3個月前便預先準備商品,當商品加入網路購物車,顧客喜好已被預測。
    ✓「天貓小店」用線上無法取代的體驗性及距離遠近,改革傳統雜貨店,讓店面周邊的網路高人氣商品留在實體販售。

    ・坪效革命:將消費行為看作一個漏斗,人從貨場進入,購買商品再回頭,從流量、轉換率、客單價到回購率即為銷售漏斗的模式。坪效革命,就是提高漏斗內各層的數值。
    ✓「猩便利」設置無人商店以及自動煮麵機,嘗試開發新流量。讓過去被坪效極限制約的傳統零售,化為可衡量的指數。
    ✓「蝶衣Box」與理髮廳、便利商店和美容院異業結盟,透過大數據,推薦顧客可能會喜歡的商品,增加回購率。

    ・短路經濟:商品供應鏈為D(設計)-M(製造)-S(供應)-B(大貨場)-b(小商家)-c(顧客)。環節愈短、效率愈高,甚至反向連結。最終人與貨不必在商場相見。
    ✓「Costco」借助M2B模式,以會員制加強顧客黏著度並降低進貨價和零售毛利,截斷供應鏈,取得巨大成功。
    ✓「紅領西服」使用C2M反向商品供應鏈,從顧客下單開始客製化,量身打造專屬消費者的獨家商品,減少庫存。

    會開車的老司機不見得懂車,在變革的時代,你需要進化的思維。掌握本質,才能理解商業模式。你,才是未來社會的大贏家。

    【沒有最新,只有更新推薦】

    何英圻╱台灣新零售教父暨91APP董事長
    吳曉波╱著名財經作家、「吳曉波頻道」創始人
    林奇芬╱Money錢雜誌顧問、理財作家
    林建江╱世新大學企管系助理教授
    林翰霆╱RefLink芮羚數字營銷集團創辦人
    侯毅╱盒馬鮮生創始人
    張鈿浤╱神腦國際數位創新事業部總經理
    郭瑞祥╱台灣大學管理學院院長
    黃俊堯╱台灣大學商學研究所教授
    楊柱祥╱群創光電總經理
    鄭凱文╱燦坤線上營運長
    盧希鵬╱台灣科技大學資訊管理系特聘教授
    謝文憲╱知名講師、作家、主持
    羅振宇╱羅輯思維、得到App創始人

    (依姓氏筆劃排序)
  • 劉潤

    潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有29萬以上用戶的私人商學院――「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

    工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

    著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》、《5分鐘商學院・商業篇》、《5分鐘商學院・管理篇》、《5分鐘商學院・個人篇》、《5分鐘商學院・工具篇》。
  • 親愛的台灣讀者,你們好。
    感謝寶鼎出版社夥伴們的努力,使得我的新書《新零售狂潮》來到你的面前。
    回顧去年,有幾大風口不容錯過,人工智慧(AI)、自動駕駛和後來居上的區塊鏈,以及持續洗版的新零售。
    為什麼要寫這樣一本書?其實原因很簡單,因爲我看到了零售業面臨的一個個悖論。
    過去幾年,零售業受到很大挑戰。零售巨頭沃爾瑪(Walmart)二一六年在全球關閉兩百六十九家店面,裁員一・六萬人;僅二一七年上半年,沃爾瑪在中國關閉的店面數量就達十六家之多。與之相對應的,則是人們很少逛實體超市了。我自己至少有一年多沒有去過沃爾瑪或家樂福這樣的大型超市。
    超市的日子不好過,商場同樣慘澹。很多曾經火爆一時的百貨商場,現在門可羅雀。服裝專賣店的生意也並不好做。
    而另一邊,電子商務看似高歌猛進,導致很多做傳統零售生意的人都非常痛恨電商,他們認爲網路公司在掏空實體經濟。但事實是這樣嗎?
    我們來看一組數據。當大家覺得零售愈來愈難做時,二一七年全年社會消費品零售總額三六六二六二億元 ,比二一六年增長百分之十・二;當鞋類品牌達芙妮覺得鞋子愈來愈難賣時,二一七年鞋類消費總額比二一六年上漲百分之七・八。這說明消費者並沒有少買鞋子,反而買得更多了。
    這是一個很有趣的悖論:很多傳統零售企業覺得「末日降臨」時,整個中國的消費品零售總額不但沒有減少,反而在增加。為什麼?
    過去,我們說零售的本質就是要給顧客提供最好的商品,這是產品導向;要給客戶提供極致的服務,這是顧客導向。産品導向和顧客導向本身沒錯,但今天傳統零售企業沿用產品導向和顧客導向的打法,卻遇到很大問題,直接表現就是銷售額?少,這說明了什麽?
    在這本書中,我會詳細闡釋到底是什麼原因,造成這些令傳統零售商們「苦惱」的悖論,以及到底什麼是新零售。
    產品導向和顧客導向是不是零售的本質?事實上,產品導向和顧客導向的「失靈」,說明當下零售業的變革並非產品導向和顧客導向的創新,而是一個結構性變革。因爲消費品零售總額在上升,一部分企業銷售額下降,一定有另外一部分企業賺到更多的錢,爲用戶提供了更多的産品和服務。一部分零售企業因此遭受到前所未有的巨大挑戰。
    爲什麽零售業會面臨結構性變革?其實每一次新技術、每一個效率工具、每一種新生産關係的出現,都會大規模地改變一些商業模式。從整體方向上來說,一定是向效率更高的商業模式發展。
    舉一個很容易理解的例子。在商業的底層邏輯中,有個概念叫定倍率。假如一件衣服生産出來的成本是一百元,消費者花五百到一千元買到手,意味著這件衣服的價格翻了五至十倍於它的生產成本,五至十倍就是其定倍率。
    很多人都知道化妝品和保養品行業是「暴利」,這個行業定倍率達二十至五十倍,聽起來相當驚人,但事實確實如此。這表明,傳統零售和整個商業的供應鏈環節效率還不足?高。
    電商對中國零售業的衝擊要遠大於美國,其原因就是中國零售業的效率更低下。當一部分企業受到挑戰時,誰會做得更好?答案一定是效率更高的企業會做得更好,它們不但吃掉零售消費額的增量,同時也吃掉低效企業的存量。無論是小米、阿里巴巴,還是京東,其新零售都是用新科技之刀,砍向定倍率。
    萬事萬物永遠是向前發展的。零售的打法、方法論也在商業實戰中被不斷優化,一直前進,最終成為新零售。那麼應該如何優化?
    本書分享了三個研究邏輯,我稱之爲「人」、「貨」、「場」。優化商品在人、貨、場之間的有效傳遞方式,就是新零售。
    第一個邏輯是「坪效革命」。坪效是每一平方公尺場地産生的營業額。簡單地說,就是如何高效地爲顧客提供最有價值的貨品,如何提高轉換率、客單價、回購率。
    第二個邏輯是「數據賦能」。通過比較線上、線下孰優孰劣,研究如何利用線上、線下各自的優勢來提升零售效率。
    第三個邏輯是「短路經濟」。定倍率過高,就是因爲中間環節太多,在傳統零售模式下,要經過總代理、上級代理、次級代理等,才能進入商場。在這種情?下,商場其實扮演的是「二房東」,環節過多、效率過低。短路經濟,就是通過短路中間不必要的環節,從而提升效率。
    新零售就是更高效率的零售。
    二一六年十月,馬雲和雷軍都提出了「新零售」的概念,從那時起,我就開始構思這本書。我希望把自己對商業效率的理解融入新零售這一概念之下,搭建一個框架,更好地幫助所有研究零售、新零售和商業邏輯的人,幫助那些在時代急遽變革中,暫時找不到方向的焦慮的企業家,和他們一起理解這個時代的變化,找到自己轉型和創新的方向。
  • 推薦序
    致台灣讀者序

    第一章 探尋新零售博奕本質
    第1節 為什麽會出現新零售
    馬雲、雷軍和劉?東的「不約而同」
    王健林和馬雲的「億元賭局」
    第2節 理解新零售前,先理解零售
    零售,連接「人」與「貨」的「場」
    人:流量×轉換率×客單價×回購率
    貨:D―M―S―B―b―C
    場:資訊流+現金流+物流
    第3節 什麼是新零售
    到底有沒有新零售
    新零售,就是更高效率的零售

    第二章 數據賦能:線上、線下都不能代表新零售
    第1節 零售,從來沒有「本質」的交易結構
    「三流」如水,沒有本來的樣子
    誰該為資訊流買單
    第2節 資訊流:高效性 vs. 體驗性
    網路:資訊流的高速公路
    線下:無法取代的體驗性
    新零售:用數據爲體驗性插上效率的翅膀
    第3節 現金流:便攜性 vs. 可信性
    網路:前所未有的便捷
    線下:見面,還是更值得信任
    新零售:用數據建立新的信用
    第4節 物流:跨度性 vs. 即得性
    網路:全世界的好東西,向你飛奔而來
    線下:我馬上想要,就要立刻拿到
    新零售:大數據讓「快」和「近」殊途同歸
    第5節 天貓小店:大數據助力線下零售
    千店千面,精準匹配社區消費群體
    便利商店,大容量「流量蒐集器」

    第三章 坪效革命:從「人」的角度理解新零售
    第1節 銷售漏斗公式
    流量:一切與消費者的觸點
    轉換率:提高轉換率,找對社群很重要
    客單價:更透析數據,更洞察用戶
    回購率:體現「忠誠度」
    第2節 小米新零售,如何做到二十倍坪效
    選址對比快時尚+低頻變高頻
    爆品戰略+大數據選品
    提高連帶率+增加體驗感
    強化品牌認知+打通全通路
    第3節 盒馬鮮生,被實體店面武裝的生鮮電商
    想成大事,必須要頂層設計
    現買現吃,打造極致體驗
    為什麼必須用應用程式才能買單
    三十分鐘物流打造「盒區房」
    坪效革命,來自完全不同的交易結構

    第四章 短路經濟:環節愈短,效率愈高
    第1節 商品供應鏈:人與貨不必在商場相見
    定倍率
    短路經濟
    第2節 Costco:M2B成就零售「優等生」
    會員制引領Costco
    低價格+高口碑,會員費反哺利潤
    第3節 名創優品:M2b讓實體小店擁抱春天
    黃金地段的小生意
    別人投資,自己管理
    聚沙成塔的規模效應
    第4節 閒魚、瓜子二手車:C2C打開萬億二手市場
    用「魚塘」構建C2C
    二手車市場的「終極模式」
    第5節 天貓小店:S2b賦能傳統雜貨店
    給小賣店配備「現代化武器」
    零售業之外,超多小b等待賦能
    第6節 海爾、必要、紅領:鏈條反向模式走高質低價路線
    C2B:海爾的無燈工廠
    反向>訂製:必要商城
    C2M:紅領十五年的試驗

    第五章 未來已來
    第1節 變革時代的思維模式
    進化思維:日心說不是本質,地心說更不是
    本質思維:老司機未必懂車
    系統思維:商業模式,利益相關者的交易結構
    第2節 新零售的未來
    代表工廠,還是代表用戶
    為資訊流付費,會成為趨勢嗎
    無人商業模式,是曇花一現嗎
    蒐集流量,腦洞打開了嗎

    後記
  • 第二章第1節 零售,從來沒有「本質」的交易結構

    二一五年三月八日,阿里巴巴做了一件在傳統零售看來,極不「道德」的事情。
    這一天,阿里巴巴推出「38掃碼生活節」活動。這個節日怎麼過呢?按照活動規則,從三月八號上午九點開始,用戶只要打開手機淘寶客戶端,掃描想要購買商品的條碼,就可以查詢到該商品當天在淘寶上的價格。阿里巴巴官方承諾,淘寶售價將比實體店便宜,基本爲半價,會有眾多生活必需日用品參加活動,但每個用戶當天能享受到的優惠上限爲一百元。
    半價,這還得了!當天,很多人用手機淘寶客戶端掃描家裡已有物品的條碼,發現還真是半價。不少消費者覺得自己家裡能掃的東西太少,紛紛跑到超市去掃貨架上的商品。
    消費者在超市裡,拿著手機掃描貨架上商品的條碼,就會看到商品的價格等相關資訊,以及淘寶的銷售連結,甚至還有同類商品推薦。大家發現,同樣的商品,淘寶的售價明顯更便宜,下單還能享受送貨到家的服務。所以很多人在超市裡「逛」,在網上「買」。
    阿里巴巴官方發布的數據顯示,活動開始後的十分鐘內,就有三十八萬用戶參與,他們通過掃條碼購買的商品總額,相當於一線城市十個大型超市一天的總銷售額;萬包「花王紙尿褲」在開搶三分鐘內全部售罄,相當於線下五家大型超市單日銷量的總和;一小時內,「金龍魚非轉基因黃金比例調和油」的銷量相當於線下一百二十五個大型超市一天的銷量。
    消費者們在超市裡「逛」,在網上「買」的行爲,讓傳統超市在這一天變成了淘寶的線下體驗店。這讓很多超市難以接受:「天啊,阿里巴巴你也太不『道德』了吧?說你在吸乾實體經濟的血,一點兒也不冤枉吧?」
    我們不要著急做價值判斷,評價誰好誰壞。先從理性的商業邏輯的角度,理解為什麼會這樣。
    「三流」如水,沒有本來的樣子
    在前文「理解新零售前,先理解零售」這一節裡,我們說到了零售的本質。

    零售的本質,是連接「人」與「貨」的「場」;而「場」的本質,是資訊流、現金流和物流的萬千組合。

    到底爲什麽會出現「38掃碼生活節」,從傳統超市吸走有利可圖的「買」,而留下巨大成本的「逛」這種現象?我們從傳統超市這個「場」的資訊流、現金流、物流的角度來進行分析。從資訊流、現金流、物流的角度理解零售的方法論,會貫穿本章的始終。
    傳統超市的零售模式中,資訊流、現金流和物流是如何組織的?
    你在超市裡逛,看到琳瑯滿目的商品,在這些商品中挑選,看品牌、看介紹、看成分、看保存期限,甚至還會捏一捏、摸一摸、聞一聞。通過這些行爲,你獲得了資訊流,用來幫助你決定買或不買的資訊。
    你決定買,把商品放入購物車,推到收銀臺付款。付款,也就是買這個行為,幫助你這個「人」和超市的「貨」之間,完成了現金流的交換。逛和買的關係,是「逛」獲得資訊流,「買」付出現金流。
    然後,你把「貨」裝進塑膠袋,放入手推車,推到停車場,放進後車廂,開車回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了從工廠到超市這一段,你完成了從超市到你家這一段。
    資訊流、現金流、物流,這就是超市「三流」的組織方式。看上去自然而然,似乎它們本來就應該這麼組織。但是,如果你願意打開「引擎蓋」,端詳裡面複雜的交易結構,仔細思考,也許你會有一些疑問。
    超市給你提供資訊流,讓你看、摸、聞的時候,有沒有付出成本呢?當然有成本。那麽大的面積,有租金成本;充足的現貨讓你挑,有庫存成本。另外,水電、消防、員工薪資、損耗、失竊等,都是成本。
    超市花了巨大的成本爲你提供資訊流,可是,它向你收費了嗎?超市有沒有對你說:根據我們的人工智慧攝影機顯示,你看了兩眼牛排,拿起過三袋不同的洗衣粉,還仔細看過四種牛奶的成分清單。為此,請支付給我十七・六元資訊費,不然不准走。
    沒有,超市並沒有爲向你提供資訊流而收費,這些資訊是免費的。
    這就奇怪了,展覽館花成本提供藝術品展覽,提供資訊流,你享受了展覽館的服務,所以要付費;超市同樣花成本提供商品展覽,也提供資訊流,你也享受了超市的服務,爲什麽卻可以不付費呢?
    因為超市相信,大部分有購買意願的消費者,在看完、摸完、聞完商品,獲得資訊流之後,如果感興趣,多半會直接購買。如果消費者直接購買,之後的現金流、物流也一定會在超市內部完成。逛和買,在傳統超市中,幾乎是不可分割的。資訊流、現金流、物流在這裡形成了一個閉環。在這個閉環中,雖然超市不以資訊流收費,但既然現金流也在這裡完成,那它就可以賺商品的差價。
    所以,傳統超市的交易結構是:用商品差價,補貼資訊流成本。只要現金流的差價能涵蓋資訊流的成本,超市就有錢賺。
    可是,網路的出現,導致資訊流、現金流和物流的閉環被完全拆開,並重新組合。
    現在,我們再來理解「38掃碼生活節」到底幹了什麽。既然傳統超市你自願提供免費的商品展示,免費的資訊流,那我替萬千消費者感謝你。消費者們,超市花巨額資金給你們提供資訊流,趕快去逛吧,不看白不看。可是,拿到資訊流,決定買了,請到淘寶下單。為什麼?因爲我們沒有租用那麽大面積的場地,不需要備那麽多庫存,也沒有那麽高的水電、消防、員工薪資、損耗、失竊成本,所以我們的價格比超市更便宜。所以,消費者們,請去傳統超市逛,來我們這裡買。
    「38掃碼生活節」的本質,是打破傳統超市「用商品差價,補貼資訊流成本」的交易結構,重組為「線下獲得資訊流、線上付出現金流」的新交易結構。
    在線下獲得資訊流、線上付出現金流的新交易結構下,很多與超市類似的線下零售都受到根本性的打擊。最直觀的體現是,大家去超市的次數愈來愈少,在網上買東西的次數愈來愈多,離生活中心五公里之外的大型超市愈來愈難經營。因爲超市把資訊流、現金流、物流?行捆綁的方式開始受到挑戰,而其自身漸漸成爲消費者免費獲得資訊流的體驗場。
    作為一本商業書籍,我們不從道德的角度評判淘寶的行爲,只從商業理性的角度來分析。資訊流、現金流、物流像水一樣,沒有本來的樣子,也沒有「道德」的樣子。這就是一個交易結構取代另一個交易結構的過程,沒有感情,沒有惡意。正如《三體》裡說的:

    我消滅你,與你無關。

    誰該為資訊流買單
    讀到這裡,也許你會不寒而慄。傳統零售就該被電商吸血嗎?到底誰該為資訊流買單?如果傳統零售都被電商吸血吸死了,誰來提供資訊流呢?電商最後不也會死嗎?
    資訊流、現金流、物流的水,從「用商品差價,補貼資訊流成本」,流向「線下獲得資訊流、線上付出現金流」,但不會停在這種互相爲敵、你贏我就輸的中間狀態,還會不停演化,繼續融合,直到所有人都獲益,同時更高效、更穩定的新交易結構出現。
    這種「所有人都獲益,同時更高效、更穩定的新交易結構」,就是「新零售」。
    舉一個例子。很多消費者不喜歡在網上買鞋,主要原因是鞋這種商品存在一定特殊性。鞋的款式不同,會導致鞋碼不準,很多時候一定要穿在脚上,親自試過,才知道合不合脚,而這一點,網上店鋪很難滿足。所以,很多人在網上看到耐吉(Nike)出了一款新鞋,覺得款式、價格都合適,但不會輕易下單,他會去耐吉的線下專賣店試一下,再決定是否購買。
    「一定要試穿才知道合不合脚」,這說明網路提供的資訊流太簡單,不足以支撐買或不買的決定。而線下的體驗,是更強大的資訊流工具。
    爲了獲得更多資訊流,消費者去線下專賣店試穿。試完之後,覺得很合脚,打算買。可是,線下實體店的價格要比網上的貴許多。這時,消費者可能會對銷售員說:「你看,這雙鞋網上只賣七百元,你這兒賣一千兩百元,我在這也試了半天了,你能不能也七百元賣給我?這樣我就直接在你這兒買,不去網上買了。」
    聽上去這個要求不過分吧?這時候,銷售員很可能會對你說:「親,真不行啊。這雙鞋進價六百元,我賣一千兩百元,但每雙鞋,我都要給商場交百分之三十的抽成。一千兩百元扣三成,我還能剩八百四十元,勉強賺兩百四十元付薪水。如果賣給你七百元,扣掉商場的三成,我只能拿到四百九十元,連進價都不夠!真不行啊!」
    消費者想:我是很想在你這兒買,但確實貴太多。你不肯便宜賣,就怪不得我了。然後,他理直氣壯地離開,在網上買了那雙鞋。
    這個問題,和超市的問題幾乎是一樣的。消費者通過體驗,享受了線下實體店的資訊流,但是線下經銷商支付了資訊流成本,現金流卻被線上搶走了。久而久之,線下經銷商會被線上擠對得開不下去,變得愈來愈少,最終關門。
    怎麼辦?解決這個問題的辦法,是交易結構的進一步優化:用品牌商體驗店,取代代理商加盟店。
    最不想讓代理商關門倒閉的是誰?是品牌商。代理商賺不到錢都關門了,誰來幫品牌商賣鞋子呢?只通過線上不現實,因爲消費者總是要在線下試穿,獲取資訊流。只要這種需求存在,實體店就會繼續存在。
    但是,經銷商不可能永遠承受免費提供資訊流的代價,總有一天會不願再當「冤大頭」。那誰來為提供展示、試穿的資訊流買單呢?品牌商。
    未來,線下會有愈來愈多的「品牌體驗店」。所謂品牌體驗店,是指我開店的第一目的,就是爲了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品,而不是銷售。不以銷售為第一目的,經銷商就賺不到足夠的差價,他們不會接受。沒關係,那品牌商就自己開,自己支付租金成本。
    在品牌體驗店裡,遇到了同樣的顧客,說:「你看,這個鞋子網上只賣七百元,你這裡賣一千兩百元,我在這也試了半天了,你能不能也七百元賣給我?這樣我就直接在你這裡買,不去網上買了。」這時服務員可能會微笑著對他說:「沒關係,那你去好了。」
    為什麼?因為無論線下還是線上購買,收入都是品牌商的。甚至,對財務來說,體驗店的租金、庫存等資訊流成本,未來會被計入品牌及行銷成本內,而非銷售成本。那如果品牌商開不了這麽多體驗店,怎麽辦?未來可能會有大批代理商轉型為服務商,專門提供幫助品牌商開體驗店的服務。品牌商考核它們的,不再是銷售額,而是用戶滿意度。
    進一步說,代理銷售店向品牌體驗店的轉型,可能會進一步帶動百貨商場收取抽成的聯營模式,向購物中心的租金模式轉型。
    未來,每一個商業地產的位置上,依然都是店面。只是這些看上去差不多的店面,背後的交易結構會悄悄發生變化,愈來愈多代理銷售店會變爲品牌體驗店,愈來愈多以銷售爲目的的百貨商場,會變爲以體驗爲目的的購物中心。
    聽上去太不可思議了。這是臆測,還是真的在發生的趨勢呢?
    二一七年十月,耐吉公司執行長宣布,把原本在全球合作的三萬家零售商,縮?爲四十個合作商。這四十個精挑細選的合作商,必須有能力運營獨立的體驗店。未來,耐吉的官網和應用程式(App)會成爲主要銷售管道,而體驗店則注重爲用戶提供更好的體驗。
    每一件事情背後,都有其商業邏輯。耐吉正在踐行「用品牌體驗店取代代理銷售店」的新零售邏輯。
    除了耐吉外,愈來愈多的品牌,正在嘗試「不賣貨」的實體店鋪戰略。
    二一六年,荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣,然後在數字設備上下訂單。48小時內,送貨上門。不賣貨,還帶來一個好處,不用在2016年,荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣,然後在電子設備上下訂單。四十八小時內,送貨上門。不賣貨,還帶來一個好處,不用在店面備庫存,租金成本、庫存成本大大降低。
    二一七年,美國著名的高端百貨公司Nordstorm也在洛杉磯開了一家「不賣貨」的實體店。這家店的面積只有三百平方公尺,主要提供個人造型、服裝修改、店內提貨、退貨、修改訂單等服務。線下體驗,線上購買,線下服務,成爲其核心。
    資訊流、現金流、物流在網路的幫助下,正在用線上的數據強項,賦能線下的體驗優勢,從傳統的「用商品差價,補貼資訊流成本」流向「不賣貨的體驗店」。這種被線上賦能的線下零售,就是「新零售」。
    正如雷軍所說:

    我們要從線上回到線下,但不是原路返回,而要用網路的工具和方法,提升傳統零售的效率,實現融合。

    「不賣貨的體驗店」,是新零售的一個趨勢,但一定不是唯一的趨勢。那麼,怎樣才能在「不賣貨的體驗店」這種新零售趨勢來臨之前,就事先洞察、提前布局呢?
    這就需要我們重新理解網路和線下。網路從來不代表「先進性」,它只是具有一些「獨特性」;同樣,線下零售也從來不代表「本質性」,傳統零售人覺得永遠不會變的,可能也只是一些線下帶來的「獨特性」。理解這些特性,理解線上和線下彼此的優劣勢,才能洞察資訊流、現金流和物流的流向,提前布局新零售。
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