增量績效管理：構建以產品為核心、基於增量產出的管理體系（簡體書）

本書在IPD產品研發管理的基礎上系統闡述企業如何可持續增長，如何構建相互迭代支撐而不是“孤島式” 或“煙囪式” 的管理系統，並通過增量績效機制不斷優化完善，讓企業首先進行客戶細分，定位優質增量客戶，針對優質客戶尋找解決方案和進行產品與技術研發，確定戰略控制節點，聚焦配置資源並針對核心員工設計增量績效，提升任職資格和能力，建立“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，並通過經營分析和預警讓企業在不斷解決優質客戶問題的同時，不斷糾偏，持續成長。本書可有效幫助企業建立系統管理思維體系，突破瓶頸，實現增量。

周輝：
南益陽人
畢業於北京航空航天大學
北京楚星融智諮詢有限公司創始人
清華大學客座教授
華為公司研發管理體系的首批構建者，增量績效體系的創建者
歷任華為公司交換機產品線副總經理、項目管理部總經理、研發幹部部副部長、數據通信行銷部副總監、產品計劃部總監、產品線管理副總裁，離開華為後曾擔任青牛軟件CEO

序 企業的競爭歸根結底是管理機制演進的競爭
所有的企業首先必須回歸產品，以產品為基石發展。
當企業有了一個核心產品的時候，企業的競爭歸根結底就回歸到了管理的競爭，機制的競爭。
管理和機制的競爭不是盲目引進職業經理人，不是盲目學習某種模式的競爭；也不是某一個職能部門孤島式建立體系的競爭，而是先建立系統框架，在經營中不斷解決問題，同步提升組織績效與個人能力，分步迭代，完善體系的競爭；是組織績效與個人獨特貢獻和薪酬及能力同步提升相結合共同發展的競爭；是分層解決掙錢、分錢、花錢三個問題的管理機制邏輯演進並不斷完善的競爭。

評估管理系統和機制成功的唯一標準是企業可持續發展，企業可持續發展必須分步實現三個目標：
1. 產品的市場成功
企業應該細分客戶，面向優質客戶解決客戶的問題和痛點，充分分析競爭，構建產品賣點，讓客戶滿意的同時佔有市場份額
2. 產品的財務成功
企業不能單純為規模而規模，為市場份額而市場份額，必須在確保一定份額的基礎上持續盈利。企業應該充分分析產品的採購成本，製造成本，研發成本及管理成本，分析毛利率，通過核心技術提升毛利率，通過開放式預算和增量式核算降低管理費用比例，並確保未來新技術、新產品、新客戶、新區域的戰略投入的同時，還能保持比行業略高的淨利潤率
3. 核心員工提升能力，漲工資，確保安全收入和歸屬收入
企業應該通過任職資格建設，提升核心員工的能力，首先要確保員工的安全收入，並通過核心員工的增量目標及獨特貢獻指標，在提升組織績效的同時，同步提升員工能力與薪酬，確保核心員工有歸屬收入，實現減員增效加薪。

企業要實現以上三個目標，必須以優質客戶為中心，建立“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式的系統思維，在經營中不斷完善管理體系並迭代和演進。
本書在IPD產品研發管理的基礎上系統闡述企業如何可持續增長，如何構建相互迭代支撐而不是“孤島式”或“煙囪式”的管理系統，並通過增量績效機制不斷優化完善，讓企業首先進行客戶細分，定位優質增量客戶，針對優質客戶尋找解決方案和進行產品與技術研發，確定戰略控制點，聚焦配置資源並針對增量核心員工設計增量績效，提升任職資格能力，通過經營分析和預警讓企業在不斷地解決優質客戶的問題的同時，不斷糾偏，持續成長。
本書具體的核心思想是：企業先回歸產品，先建立一個基於產品經營的系統管理框架（“三六三”模型），通過以下八個步驟優化迭代，在經營中不斷完善系統管理框架直至建成體系。
第一， 先梳理產品，梳理技術，梳理客戶，建立技術、產品與客戶的映射
第二， 重構商業模式，形成核心技術支撐核心產品，核心產品支撐解決方案，通過優質客戶的解決方案的定制帶來新的技術需求的正向螺旋式上升的循環
第三， 進行客戶細分，尋找增量市場和客戶，根據增量市場和客戶設計“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一激勵”，明確增量戰略控制節點
第四， 針對戰略控制節點聚焦配置核心資源，進行開放式預算和增量式預算
第五， 針對核心員工設計增量績效，並將公司KPI分層，分解至產品線和節點，同步明確至個人的戰略開關指標和獨特貢獻重點指標及部門團隊建設指標，確保組織績效成功之上的個人增量薪酬上升
第六， 通過對核心員工的任職資格的建設，提升能力，並在業務的跨崗位實踐中完善經營的經歷
第七， 通過經營分析預警發現問題，並共同研討解決問題的路徑，不斷對戰略進行糾偏和優化
第八， 通過需求和問題管理解決重大優質客戶的痛點及問題，提高價值客戶的滿意度，並不斷完善產品包、工具包、服務包、禮品包

本書在強調系統管理體系和機制建設的同時，更強調企業在成長過程中，個體英雄轉化為企業領袖的演變，因此，我們將企業的KPI設計分為三層，即公司組織KPI（一級）產出線KPI（二級）產出節點KPI（三級），同時將企業三級KPI分解到產出關鍵職位的核心個人，實現基於組織績效之上的鼓勵個人獨特增量貢獻並融合部門人員培養的個人增量績效指標（IPI）體系，如圖1所示，業界稱為“周輝組織KPI和個人IPI模型”。
圖1周輝組織KPI和個人IPI模型
其中個人增量績效體系（IPI）包括五類指標：
基於組織績效的戰略指標和財務指標，以及鼓勵個人獨特貢獻和增量的重點指標，和培養隊伍及強華管理體系的部門指標，並將文化建設、必備知識、關鍵事件里程碑作為防火牆指標。
核心員工首先必須完成公司的戰略指標――開關指標，確保戰略控制點目標完成
員工所有的績效薪酬來源於毛利及增長率――組織指標，確保毛利目標完成
核心員工必須有獨特貢獻和增量活動――個人重點增量指標，確保個人獨特增量完成
核心員工必須完成部門團隊貢獻指標――部門KPI指標，確保團隊能力提升及體系建設
員工必須遵守文化、掌握必備知識，按時完成關鍵里程碑――防火牆指標，確保個人基本目標完成和個人必備職責的最低指標要求。
越是經濟不景氣時，越是有核心技術和好產品及管理好的公司徹底擺脫低層次競爭對手的時機，不經歷幾次嚴冬，行業得不到淨化，產生不了優秀的企業。
衷心地希望本書能幫助企業建立系統管理思維，細分客戶，針對增量客戶聚焦配置資源，通過任職資格和設計增量績效實現核心員工的能力提升的同時，個人薪酬待遇匹配增長，確保組織績效的成功，突破成長瓶頸。
更希望本序言不是一篇推薦新書的序言，而希望能像我的第一本書《產品研發管理》一樣，讀者相互推薦，實現互聯網思維的C-C的模式。
周輝
2018年7月15日
導讀前言：構建增量績效分配機制，回歸企業產品經營本質
――為什麼提前寫這本書

為什麼企業發展到一定程度會停滯不前？
為什麼企業規模越大越不掙錢？
為什麼企業人越來越多，人均利潤卻持續下降？
為什麼企業產品越來越多，每一個產品的競爭力卻在下降？
為什麼老員工薪酬越來越高，卻失去了創業的激情？
為什麼企業創新越來越難？
為什麼新產品、新客戶、新區域的發展越來越困難？
為什麼推行了IPD、KPI、OKR及阿米巴，甚至STE戰略解碼，企業效率仍然很低？
……
……
企業發展到一定程度，必然會遇到成長瓶頸。
尤其是2016年以來，全球社會應對金融危機，很多企業無所適從，業績無法增長，成長的瓶頸無法突破，企業界感覺一片茫然，企業的出路到底在哪裡？如何突破企業成長瓶頸？

一部分企業開始追尋互聯網，一部分企業開始工業4.0探索，而很多中國的企業選擇改進管理回歸產品，進行管理改革，開始學習華為，加強自主研發，加強自主投入開發產品，推行IPD，甚至有的企業直接聘請華為的高管或者選擇華為系出來的諮詢公司進行完全模仿照搬華為的體系建設。
但為什麼這些企業推行管理和學習IPD，大部分都感到無法落地，甚至帶來很多問題呢？主要有以下一些原因：
1、 不按企業發展階段盲目學習現在的華為，導致為管理而管理
2、 孤島式的解決管理問題，模塊式的推行，導致系統之間相互不關聯
3、 越來越複雜的流程，導致工作效率大幅降低，管理能力表面提高了但經營的問題無法解決；
4、 沒有推行任職資格，在員工能力不足的情況下，強制要求員工按照華為或某種模式運作，導致員工怨聲載道，表面應付；
5、 片面強調跨部門團隊，而不是先鼓勵個體英雄全流程先打通，產生效果後再用流程固化，為管理而管理，導致流程制度和實施兩張皮，很多工作為了應付流程制度而做；
6、 要麼只關注研發流程，不關注市場和需求，導致產品開發脫離客戶需求，要麼不細分技術，核心技術不自主攻關而外包，導致核心技術受上游企業控制；
7、 只關注管理和流程的改革，不關注增量路徑的設計，不關注目標、預算與績效和增量的關聯，形不成可持續發展的機制；
8、 沒有設計個人績效與組織績效薪酬相關聯的機制，增量和創新的動力源泉缺失；
9、 沒有實行基於增量的開放式預算，市場和機會大的產品得不到資源配置；
10、 ……

我一直在反思：
為什麼這些企業推行管理落不了地？
為什麼這些企業學習華為推行IPD會帶來這些問題？
從2006年到今天我從事諮詢工作已十多年了，一直在推行產品管理，並倡導華為模式，我諮詢的客戶不僅有民營企業，更有無法實現個人持股的央企和上市企業，還有更多的是重視核心技術、但交付模式是小批量多品種的軍工企業。
這些企業不是華為，無法像華為那樣通過高薪和員工大量持股煥發員工的激情，如何讓這些企業的員工保持良好的工作激情？如何讓這些企業員工也能獲取高薪呢？如何讓這些不具備華為機制的企業也能快速成長呢？

我通過烽火通信、雙胞胎、東阿阿膠、中電29所、啟明星辰等數十家企業的諮詢，逐漸總結並設計獨創了增量戰略績效體系，細分客戶，建立產品線，劃分虛擬費用包，按比例和增量核算費用，建立開放式預算和增量式核算，增量越多，費用越多，可發放的薪酬包越多，產出單元和員工獲得的個人收入越多，同時給核心員工設計五類指標，尤其是個人的戰略開關指標和增量活動指標，甚至給增量活動直接設立績效薪酬，通俗點說是一種內部虛擬股份制，實現了員工在沒有股份的情況下還能煥發激情，實現高薪並達到組織績效與個人薪酬匹配同步增長，解決了企業如何按照自身階段，融合華為實踐，實現IPD落地的同時建立一個持續增長的機制，也使我形成了一套企業系統管理的“三六三”模型，並與相關企業進行對賭，實現了諮詢公司與客戶雙贏，也進一步堅定了在每一個細分領域複製一個華為的我的奮鬥目標。

總結起來，其實IPD是保證產品的市場成功和財務成功的商業模式轉型的系統思想，不簡單是一個管理模式，更不是一個研發內部流程的改革。
因此，企業的管理改革是一個系統工程，要求以產品為核心，橫向打通從客戶投資 市場需求 產品開發 產品銷售及交付和服務的過程，這是IPD的內容。
但縱向必須有一個保證機制，必須在資源配置、績效和薪酬激勵及員工能力提升上匹配，確保IPD落地的同時企業可持續增長。
基於以上考慮，縱向要確保公司戰略目標分解到客戶群目標，以增量客戶群、增量市場來構建產品策略，探尋增量戰略控制

第一章 企業戰略的首要任務是活著 建立可持續增長機制
企業戰略的首要任務是活下去，可持續增長；企業活下去，可持續增長必須選擇優質客戶，創新核心技術構建好產品，明確增量市場和客戶及產品的戰略控制節點，通過開放式預算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實現增效、減人、加薪並在核心競爭力上超越競爭對手。
第一節 企業戰略的首要任務是活著，可持續成長
企業戰略的首要任務是什麼
如何識別和規避影響企業可持續成長的短期行為
第二節 企業如何可持續增長
評估企業可持續增長的指標
企業如何通過四大財務指標的權重設計控制發展節奏
企業如何提升人均毛利 實現增效減人加薪
如何評估企業的核心競爭力
企業的可持續增長要同步構建六大體系
第二章 如何構建增量績效管理體系
增量績效管理以毛利作為分配及激勵的基準，將目標、任務、預算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場，通過開放式預算按比例給出費用，按產品線以增量計算公式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產品線，產品線考核參與產品的各個節點，在指標設計上，設計個人分類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，並確保組織績效和產品績效提升的同時，員工收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，是企業實現減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。
第一節 為什麼要建立增量績效管理體系
企業在制定目標下達任務制定預算和指標時面臨的問題
F公司執行增量績效管理的案例分析
第二節 如何實施增量績效管理體系
增量績效管理的定義及內涵
實施增量績效管理體系的步驟
第三章劃分產品線和資源線，構建面向產出和能力提升的組織體系
為了有利於針對不同產品設計不同的費用包和增量財務模型，企業應該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立產品線和資源線，產品線負責產出，資源線負責能力提升和服務產品線，在目標制定、預算和績效管理上分級，公司為一級，產出線（產品線和營銷）為二級，產出節點為三級，以實現外部以客戶為中心，內部以產品為中心，產品線對市場和財務成功負責，資源部門對人的能力提升負責的圍繞產出的組織架構，同步以產品線和產出節點為核心，構建增量績效機制。
第一節 為什麼要建立產品線和資源線
為什麼企業越大越偏離客戶
如何定義產品線
如何定義資源線
產品線和資源線在增量績效管理上如何通過節點有效配合
第二節 如何建立產品線
產品線的設置原則和建立標準
如何劃分產品線
如何建立產品線的內部組織
第三節 如何建立面向客戶以產品為核心的公司組織架構
如何進行企業活動的組織分層
如何建立面向客戶以產出為中心的公司組織架構
第四章 基於客戶分類構建一客戶一產品一策略一財務模型
建立產品線的目的是回歸產品，有利於預算、績效管理和資源配置，更有利於以客戶為中心，但並不是所有的客戶都是統一的策略和賣點及服務，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場容量較大的客戶群，在產品平臺基礎上開發出滿足其需求的產品，並進一步根據市場份額和毛利率進行客戶細分，針對細分客戶設計不同的產品和服務策略以及價格策略，進而根據賣點確定產品包，設計工具包、服務包、禮品包的組合，實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，以獲取產品增量的財務成功和確保核心員工獲得增量績效。
第一節 如何針對細分市場構建產品
如何評價產品的成功
如何選擇要進入的增量細分市場
如何構建面向細分市場的產品開發模式
第二節 如何進行客戶分類和實現“一客戶一產品一財務模型一策略”
如何針對細分市場進行客戶分類
如何實現一客戶一產品一策略
第五章 如何制定三年規劃、年度計劃及設計增量目標和構建開放式預算及組織KPI
規劃和目標制定及一級預算和組織KPI，必須聯動，通過規劃明確增量目標，並尋找增量路徑，確定增量戰略節點，通過開放式預算按增量比例配置預算，明確組織KPI，並分層分級的進行分解,尤其是增量戰略控制節點，必須在預算及核心資源配置和增量激勵上傾斜，以實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”，確保戰略落地，同時針對未來的核心技術、新產品和戰略客戶設立戰略補貼，強制投入，以確保可持續增長。
第一節 增量目標規劃和開放式預算及組織KPI制定流程
傳統目標規劃和預算及組織KPI制定面臨的問題
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的運作管理流程
各步驟概要說明
增量目標和開放式預算及組織KPI制定的業務執行流程
第二節 如何確定公司三年規劃、年度計劃及確定增量目標
如何確定公司的三年規劃及年度計劃
如何設定增量目標
第三節 如何進行開放式預算和增量式核算
開放式預算的定義
開放式預算的層次
如何制定鼓勵增量的產出線預算
如何制定支撐增量產出的部門預算
增量開放式預算對各類人員的要求
第六章 如何設計增量薪酬結構和基於產出的績效管理
績效管理分為組織的績效管理和員工的個人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產品線的KPI和產出節點的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個人開關指標、組織指標、個人獨特貢獻指標、部門指標、防火牆指標。員工所有的薪酬激勵都要分為來源和發放，來源由組織指標和增量確定，發放與個人增量績效指標（IPI）的完成相關。員工的薪酬有十種來源，其中月度發放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業應該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵核心員工在組織貢獻的基礎上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特別設立績效工資，以實現減員增效加薪的同時，同步實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的落地。
第一節 基於產出的增量薪酬結構
傳統的薪酬與績效管理的誤區及解決辦法
增量薪酬結構定義
為什麼要設置安全收入與歸屬收入
為什麼工資包要設置年薪制
為什麼要取消收入提成制而設置增量激勵
為什麼要設置KCP
為什麼要設立持續增長獎
為什麼要設立增量活動激勵
第二節 增量薪酬結構與績效管理的關係
績效管理的四種模式和五種手段
增量薪酬結構與績效管理四種模式和五種手段的對應關係
第三節 如何進行組織KPI和個人IPI的管理
KPI的分層及與IPI的關係
如何將組織KPI指標進行路徑分解並明確到IPI
如何進行個人IPI考核
第四節 如何進行任職資格管理？
任職資格定義
任職資格與薪酬包的關係
任職資格的認證流程
任職資格的主要應用
第七章 經營分析和預警
經營分析和預警要求按開放式預算和增量核算公式的比例，在過程中根據實際完成的毛利確認各產出單元的虛擬利潤，進而算出各產出單元和個人的預期可獲得收入，同時通過經營分析和預警及時發現新的增量、及時配置資源，加大投入，對市場出現變化萎縮的業務控制資源投入，對發現的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以確保企業戰略和增量績效的落地。
第一節 經營分析預警的定義和內涵
為什麼要做經營分析和預警
經營分析預警常見問題
經營分析的方法和流程
第二節 如何進行經營分析和預警
如何建立預警原則
如何進行關聯分析
如何進行問題定位
尾言及鳴謝