IT真相：打通IT與商務的通路（簡體書）

作者通過“技術維護”和“系統開發”兩大領域的角色轉換，對IT和商務知識做了充分的解讀，說明IT是商務不可或缺的一部分。同時他還形象地分析了IT和商務如同兩大語言不通的部落，揭示了IT行業令人感覺不適的真相。並進一步闡述了IT專家和商務主管在商務活動中無法進行相互理解和交流的真正原因，以此幫助讀者加深對IT的認識。

楠真，野村綜合研究所( NRI)理事。1983年畢業于東京工業大學，取得碩士學位並進入NRI工作。曾就職于原鐮倉研究本部，擔任IT企業的咨詢顧問。隨后調入系統商品事業部，負責系統開發和金融T服務管理解決方案。他2003年任執行董事，2009年任常務執行董事，2015年至今擔任NRI理事。著有《FinTech2.0金融與IT的關系改變商業》。

第1章 創新來自于“不變的企圖”

獲得300 億日元收入卻留下了遺憾

新事業失敗的案例

蘋果公司不變的企圖心

“東洋第一的數據中心”逐漸落后于時代的原因

從網絡泡沫中吸取經驗的理想數據中心

第2章 在生態系統中再次失敗的日本

亞馬遜“摧毀”IT 產業

云與計算機、大型機的共通點

聯合企業VS 生態系統

不適應生態系統的日本人

數字化轉型的阻礙

第3章 云帶來的真正沖擊

亞馬遜開始吞噬IT 產業

計算機將很快消失

云原生是什麼？

云時代的網絡安全

“云開發”的沖擊

第 4章 “不懂IT”的理由

IT 究竟是指什麼？

系統更新必然進展緩慢的原因是什麼？

如何挽救失敗項目

不要成為無能的IT 供應商

第5章 你所忘記的最重要使命

IT 部門被遺忘的最重要使命

系統整合不需要新體系結構

你能做到服務業的基本原則嗎？

系統故障是IT 的展示舞臺

傳說級的項目經理能拯救企業

第6章 “去做到”的命令與“意向”項目

忽視“去做到”所導致的巨大失敗

只會動嘴型領導所導致的抵抗勢力

IT 采購部的不幸

“去做到”命令讓團隊失敗

不屈服于“意向”的項目之三大鐵則

“毅力主義”敵不過“服務化”

第7章 直面云問題的日本企業

你能應對突發狀況嗎？

問題不在于開發而在于運用

“日本的云還有很長的路要走”及其意外狀況

云已經走進了日本

第8章 加油吧，IT 行業

金融科技企業狂想曲

微軟公司的至寶不受重視的原因

如何跨越逆境

“軟件吞噬世界的時代”中的日本

后記

附錄　田淵節也會長對原野村計算機系統集團的講話

第1 章　創新來自于“不變的企圖” 我在30多歲時，曾被委任負責某項大規模調查，搜集美國企業的戰略。當天出席報告會的都是大型制造公司的部長或員工，約100人。 我的報告剛一結束，某大型制造公司的員工就問道：“你的報告中，多次出現‘戰略’這個詞，請問對你而言，戰略究竟是什麼？” 我在略做思考之后回答：“所謂戰略，就是指不變的企圖心。” 我還清楚地記得當時該員工的表情。他的表情告訴了我，這樣的答案是合格的。 無論什麼情況下都提及戰略，是最近的潮流。但我個人的想法不同，沒有企圖的戰略，根本無法助人前行。戰略里包含企圖，才能讓我們看到可到達的終點，也就意味著能窺視成功之門。只有具備眾人信服的且彼此共鳴的目標，才能稱之為優秀的戰略。 企業包含各種不同立場的部門，而只有所有部門的人都向著同一個目標行動，才能發揮最強的團隊力量。當然，各個部門都具有各自不同的目標，但在此之上，必然具備一個可發展的共同目標。我認為這就是戰略。 連接業務部門與IT 部門的也是戰略。無論是使用云技術，還是降低成本，都屬于業務部門對IT 部門提出的要求。以此為前提，一旦成功的話，公司整體都將共享並實現該戰略。 請不要說什麼“我們的戰略就是沒有戰略”，因為這會導致IT 部門無所適從，不知道自己該做些什麼。 獲得300 億日元收入卻留下了遺憾 那時我30多歲，還在做咨詢顧問。某個晚上，客戶企業的一位管理人員在位于神樂坂的高級餐廳招待我，因為2 年前的某次咨詢案例獲得了成功，讓企業實際獲利300 億日元以上，這頓飯算是答謝。 “楠先生，今晚不醉不歸。” “我可喝不了300 億。” 這句話多少有點自得之意，但實際上，那是我最后一次的商業咨詢。 當時我的工作是調查一家美國當地企業。當地法人有兩家公司，各自負責制造不同的電子零件，但企業長期赤字。由于常年支持企業的技術部門領導兼實力派專務（日本企業中的特定職位，中國企業無對應職位）的干預，負責事務的本公司員工很難插手兩方的業務。 在這種情況下，我受當時的社長秘書邀請，開始了秘密任務。 “我希望作為第三方，你能對當地法人的兩家公司提出意見。沒有任何限制。”這就是社長通過秘書對我下達的任務。 我拿到當地法人的兩家公司的內部資料並進行閱讀后，驚愕不已。兩家公司累計的債務共計近200 億日元，還只是進行合並之前的累計。客戶企業雖然是上市企業，但僅公開了單獨的累計，也就是說海外當地法人的累計債務屬于賬外債務。而客戶企業當時的正常利潤是一年150 億日元，假如立即解散這兩家公司的話，累計損失反映到總公司的決算書中，則一年的收益將化作泡影。 我讓當時去美國赴任的同事也加入到了該項目，開始調查當地的兩家公司。于是我們先對兩公司管理人員進行詢問。在當地法人看來，我們是總公司派來的咨詢顧問，當然會對我們究竟要向總公司提交什麼樣的報告心存顧慮。 首先調查的是規模較小的A 公司。雖然該公司的累計損失金額並不算太大，但主要是人才問題。社長往往是孤軍奮戰，雖然經過了諸多努力，但公司還是出現了問題。為了解決這些問題，需要花費大量的時間。 A 公司在設立之初，打算有效地利用美國當地的顧客群進行發展，但該想法的落實並不順利。其結果就是A 公司每年的年度計劃都完成不了，而后不斷地將該計劃推遲至第二年完成。在我調查時，當期營業目標也依舊未實現。 更嚴重的是，隨著技術進步，A 公司的產品越來越跟不上時代。A 公司因此也無法跟上其他企業的技術，更談不上超越了。社長雖然事無巨細地了解本公司，但他認為部下有這些缺點全源于日本總公司的管理。 經過一番詢問之后，我認為要拯救A 公司，必須要投入大量高素質人才。但從另一方面來看，A 公司已經是一條搖搖欲墜的破船，花費精力投入人才后，能得到怎樣的結果也是個未知數。 另一個當地法人B 公司，與A 公司相比，其投資額更大，也更受日本總公司關注。B 公司原本是風險企業，由實力派專務拍板收購，組建為最大的新事業公司。然而自收購以來，不僅無法實現赤字轉換，總公司累計損失也大半來自于該公司。 不過B 公司處于前景較好的領域，市場有望持續擴大。在10 余家競爭企業中，B 公司獲得了中上的評價，即使不能成為TOP3，只要能擠進4 強，今后成功的可能性也很大。 我同樣詢問了B 公司的管理人員，發現他們對于日本總公司派來的顧問頗有戒心。這本來很正常，也是情理之中的事，但他們卻經常答非所問。 B 公司顯然存在各種影響力和權力相互交錯的現象，因此管理人員不知道究竟該信任什麼。反復詢問之后，我也只能從他們的話中找出“和那家伙為敵就麻煩了”“反正不是我的錯”這類只言片語，從而看出每個人都在精心算計。 我還注意到，競爭環境與對其他企業狀況的分析等資料幾乎都不會在公司內共享，明明財務赤字，卻毫無競爭意識，反而更關心企業內部的政治斗爭。最終我得出的結論是，B 公司的病根在于領導。 由于委托方要求我整理好報告，並直接交給社長秘書，我們兩人便直接出席管理層會議，並報告了結論。報告要點大致如下： ·A 公司的市場毫無前景，且沒有可靠的人才，應當解散。 ·B 公司的市場前景較好，但繼續目前的狀況，將難有發展。 ·B 公司應當替換包括社長在內的管理人員，重新制定企業戰略。 ·B 公司原本就是以上市為目標，募集了各種人才。作為風險企業，應當趁上市利潤期更換新社長，從而獲得更優秀的人才。 當時我們兩個僅僅是30 歲出頭的年輕人，在管理層會議上說出這番話，會得到怎樣的反應，各位不妨想象一下。即使是普通企業，恐怕也會引起軒然大波，何況那是客戶企業。在會議室的一片沉寂中，首先開口的是之前提到過的實力派專務。 “你們究竟是懷著怎樣的想法去調查那兩家公司的？就我看來，這份報告只會摧毀它們而已。如果你們的目標是這樣的話，那我們的立場不同。我一直堅信無論如何都要將這兩家公司經營下去。” 會議的氣氛有所變化，我敏銳地察覺到了這一點。與會人員開始向實力派專務的方向傾斜，這並不意外。比起素未謀面的我們，顯然努力維持經營的實力派專務所說的話更具分量。我有些退卻了，但就在此時，一直保持沉默的同事突然開口了。 “雖然專務的話不無道理，但與我們這次任務的初衷相違背。我們在接受這次工作時，委托人表示不用有任何顧慮，直接得出結論。如果我們接受任務之初的要求，是努力維持兩家公司的經營，那么結論當然不同。我想請問社長，這次調查的大前提究竟是什麼？” 會議氣氛立刻又一次發生了變化。 “我委托你們調查時，的確說過‘沒有限制’。” 沉默的社長終于發話。 之后，客戶企業按我們的報告，實行了改革。半年后A 公司解散，同一時間，B 公司的管理人員幾乎全部替換。順帶一提，在管理層會議的兩個月后，實力派專務辭職。前面提到的神樂坂聚會，已經是兩年后的事了。B 公司已經上市，客戶企業得到了100 億日元以上的上市利潤，加上挽回當初200 億日元的累計損失，實際上共獲得了超過300 億日元的收入。社長秘書出任了常務（日本企業中的特定職位，中國企業無對應職位）委員。 現在想來，當時下達“沒有限制”這一命令的社長，恐怕早就預知了結局。準備改革的社長與社長秘書很好地利用了我。當時客戶企業中配合調查的員工，在后來都得到了提拔，社長秘書就是為首的一例。 B 公司股票上市后不久，客戶企業便將其賣出，退出電子零件行業。因為該企業原本的主戰場與B 公司所經營的電子零件並沒有太大聯系，也許社長認為應當回歸本行業了吧。隨后，該企業有效利用了出售B 公司所得到的利潤，穩定發展自身商業，經過25 年的經營，最近的正常利潤已是當時的兩倍以上。 雖然這是我最后一次擔任咨詢顧問，但如今想來，比起作為一個顧問在會議中察言觀色並為其他企業貢獻300 億日元的利潤，還是讓本企業發展下去更符合我的性格。在從事商務工作25 年之后，我也看到了當時的我還不曾明白的諸多“真相”。 要讓企業成長，經營者需要不變的企圖。在秉持自己的商業理念且勇于承擔風險讓公司逐步壯大的創業型社長中，大多都擁有執著的不變的企圖。然而在如今的日本，這種由創業型社長所領導的公司越來越少。這類企業中的創業者需要思考如何實現領導力，只有干巴巴的口號而難以讓人明確企圖心的企業戰略，是很難激勵人心的。 那位身處高速成長時代的實力派專務，為什麼會執著于不同領域的不確定新事業且對此賭上最后的可能性呢？通過25 年的發展，它是否足以實現兩倍的成長呢？ 如今我能弄清的只有一件事，那就是我的報告給客戶企業不變的企圖心打上了終止符。 新事業失敗的案例 以云技術、大數據以及機器學習（Machine Learning）等IT技術革新為基礎的新型商務，備受世界矚目。德國政府發布了“工業4.0”政策，打算以舉國之力，強化制造業在全球的競爭力。此外，美國也出現了大量以“金融科技”（Fintech）為名的與金融服務相關的新興事業。 日本也乘勢趕上了這波大潮流。不少企業的社長紛紛號令“利用金融科技發展新事業”。 然而我認為，以此為動機的新事業大多將以失敗告終。我擔任咨詢顧問時，正好是經濟泡沫的全盛期，也就是20 世紀80 年代末至90 年代初，曾親眼看見許多大型企業的新事業項目慘淡收場。隨著經濟泡沫崩潰，這些大企業幾乎都遭受了財務和心理的雙重打擊。 當時曾經的一家與我有業務往來的企業，它的新事業項目負責人如此抱怨道：“擔心我就給我人，這話沒錯吧，楠先生。” 如今的年輕人可能不太了解這話的意思，但在當時，當紅演員安達佑實所主演的電視劇中有一句著名臺詞：“同情我就給我錢。”負責人正是在模仿這句臺詞。 聽了這話，我忍不住笑了起來，但他卻非常認真。 作為新事業團隊的領導，他正苦于項目人才不足。他時常聽到管理部門和舊事業部門的人在私下議論“那個項目真讓人擔心啊，真的能順利發展嗎”，這句話也是萬般無奈之下說出的真心話吧。然而公司最終也沒有向他的項目投入足夠的人才，結局可想而知。 新事業項目誕生的緣由大同小異，大多流程如下： · 舊事業成長緩慢（這往往是因為預見了舊事業前景，所以對其進行保守性經營以降低風險）。 · 企業內部一致認為應當向成長型領域發展（以中期經營計劃為名的企業，內部項目大多是這種主旨）。 ·商討和創建本公司成長中應當著手的領域和戰略。 ·組建新事業項目的團隊，從企業內挑選合適的人才並分配職位。 問題也就從這里開始。大多數情況下，之前一直自上而下推進的項目，在指定負責人之后，立刻就變成了自下而上的模式。無論是領導層，還是本公司舊事業部門，都仿佛進入了觀眾席，不再出現在決策的舞臺上。對所任命的負責人，也只會下達“去做”（無論如何也要完成）的命令。 管理層所任命的新事業負責人，適應該事業的可能性很小。由于新事業是由企業內部討論產生的，選擇的也是與公司事業相去甚遠的成長型領域，所以負責人根本不可能對該事業有深入的了解。 當然，舊事業的商業在線，必然有經驗豐富的人才，但用舊事業部門的精英去發展新型事業，沒有成功的先例。而且強行使用舊事業中成績突出的人才，反而會對舊事業的銷售額和利潤造成影響，也會遭到舊事業部門的激烈抵抗。于是最終只能從雖然沒有實際業績，但似乎頗有潛力的人中，挑選出新事業的領導和員工。 結果就是管理層連項目名都取得很隨意。以前流行“新事業推進部”“電子事業部”等名稱，如今則大多是“大數據事業部”“金融科技開發部”。從該事業同業者的立場來考慮一下，當他們看到新加入企業所遞出的名片上寫著“新事業推進部”，會做何感想？毫無疑問，他們會認為這家公司不行，因為連名片上的頭銜都顯得十分外行。 決定進入毫無經驗的領域，卻選擇不合適的人才，給予極其外行的名稱—這些都將導致項目的失敗。以這種流程開始的新事業，緊接著會按如下步驟發展： ·雖然項目責任人制訂了投資計劃與經營計劃，但由于中期經營計劃早已決定了新事業項目應當完成的銷售利潤以及期望投資，所以其實並沒有什麼可討論的余地。 ·其結果是導致制訂不現實的投資計劃和經營計劃。而如果按照本來的收益前景修改計劃的話，會引發一些問題，一些負面因素將被忽略。 ·投資計劃及經營計劃要在公司會議上獲得承認，必然得花費很多精力。為獲得審查認可，需準備許多文件，然而幾乎都是內部討論的文件，作為計劃前提的收益率等對外因素反而不在討論范疇。 以這種方式組建並啟動的項目，最終會如何呢？ 一開始，投資項目就超出了計劃。由于投資計劃的制訂，是由一群毫無經驗的外行來操作，往往漏洞百出。一旦開始經營，必然會導致經營發展與計劃錯位。再加上行業經驗不足，售前活動也不夠，對銷售前景預估過高，經營發展與計劃錯位更加嚴重。 大多數情況下，企業允許新事業在最初幾年出現赤字。不過倘若銷售不如預期，投資遠超出計劃的話，公司會議上就會對未完成計劃提出異議。隨后管理部門將介入調查，頻繁地關注投資計劃與營業活動的進展。 從新事業項目組的角度來看，從實際考量該事業時，往往會多方面考慮，所以經常出現預算與實際業績不符的情況。換而言之，預算偏離實際業績是必然的。但管理部門不會理解這一點，他們花費時間進行的調查對改善狀況和提高生產效率毫無幫助。 而此時大多數企業會在公司會議上，多次要求項目現場無論如何也要完成計劃，但管理部門卻不會給予具體的指示，也就是沒有下達合適的指令。 再經過一段時間，所有人都會發現最初的經營計劃、投資計劃完全不妥。于是由管理部門領頭，開始尋找導致這一結果的負責人，最終由一開始接受“無論如何也要完成”這一命令的責任人承擔責任，從而結束該事業項目。 而剩下的人則會對輕易認可“無論如何也要完成”這一命令的自己感到羞愧，認為自己過于愚蠢。