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本書也從多個層面對中國家族企業實踐提出了建議：在現行政治經濟環境下，中國家族企業*好從家族內部成員中選聘企業接班人。我國的資本市場結構和制度還不是很完善，職業經理人市場規範化程度低，貿然引入職業經理人會給家族企業帶來較高的代理成本和經營風險。對於不得不選擇職業經理人或者主觀意願上更傾向于選擇職業經理人的家族企業而言，要考慮聘用職業經理人的合理模式和時機。在家族企業的初創和成長階段，引入職業經理人的代理成本太高，而選聘家族CEO可以大大節省委託代理成本；當家族成員進入企業一定時間後，家族成員能力不足造成的機會成本與引入職業經理人的代理成本的差距越來越小，所以在中層崗位上可以選擇一些非家族職業經理人；當企業進入到成熟期是選擇外部職業經理人的*佳時期。由此，家族企業應該對自身所處的發展階段有清晰的認識，並對家族內部成員的能力素質加以考核分析，以確定引入職業經理人的合理時機。另外，家族企業的傳承決策應該與企業的戰略方針相結合，CEO的選擇要和家族企業的發展戰略相匹配。相比於非家族CEO，家族CEO所經營的企業對多元化戰略的偏好較低，對國際化戰略的偏好較高。從CEO的選聘和家族企業戰略方針的匹配性出發，如若企業傾向於較高的國際化水平和較低的多元化水平，則選擇家族CEO更有利於既定戰略的推行和實施；如若企業傾向於較低的國際化水平和較高的多元化水平，則選擇非家族CEO更有利於既定戰略的推行和實施。如若企業之後的發展中，傾向於國際化和多元化雙高或雙低的戰略方針，則更多應該考慮前文所提到的代理成本和機會成本之間的權衡比較。最後，盡可能避免家族繼任者接班後第二類代理問題的加劇。家族繼任CEO的績效之所以低於創始人CEO，原因在於家族繼任CEO更加偏好對家族控制權的強化以及保守型的戰略選擇。基於此，政府要營造更好的制度環境，倒逼家族企業特別是二代接班的家族企業透明化、合規化經營。作為家族企業自身，首先要把握好家族管理與職業化經營的平衡。此外，在家族繼任者接班後要有意識地通過若干治理措施降低第二類代理問題加劇的可能性，如增加獨立董事的監督力度，避免金字塔結構，等等。
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