60歲要創業：懂得委任機制就對了

日本亞馬遜讀者好評推薦！
●「這是一本如何學習做上司的好書。內容既好讀又明確，對於初做上司者來說十分受用。」
●「65 歲的作者竟然有如此柔軟的身段與國際觀，實在令人讚嘆。無論是依然穩坐公司高層位子的『老先生』，或是將挑起未來社會經濟大任的年輕世代，都應該閱讀這本好書。」
●「上司與部屬能力其實沒差太多、一個人的時間與能力都有限，所以專門的事要給專門的人做。就這麼簡單的道理，只要能夠實踐，每個公司應該都能蛻變才是。」

作者出口治明58歲創業，64歲公司上市。做了一輩子專業經理人的出口治明於60歲創業成功，可見60歲創業成功不是夢想。如何60歲創業成功？本書集結作者46年的工作經驗，清楚交代如何委託授權、創業成功的秘訣。

每個人都希望遇到一位好主管，但甚麼樣的主管是好主管？
每位做了主管的人，也都希望自己是受部屬愛戴的好主管！
然而主管該怎麼做呢？能有一本主管的教戰手冊嗎？
日本Life Net壽險公司的創辦人兼CEO--出口治明先生，以四十餘年的工作經驗，寫就這一本「有部屬的人務必閱讀，委託任務的方式教科書」，提供所有行走職場，已經擔任主管、有心升任主管的工作者，做主管的必勝心法。

工作多年，作者看過的人何止千萬，但他自覺地認為「一般人的能力並沒有特別高，人既沒有特別聰明，也沒有特別愚蠢。這樣說起來大家都是半斤八兩」。正是這樣一個「與眾人半斤八兩」的觀點。自己可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，靠一己之力是無法做到的。每個人的能力和時間都是有限的，沒有人能同時擁有一切。因此，工作要委任出去，還必須要成立特質互補的團隊。

作者46年的工作祕訣，簡單一句話就是要「懂得委任、指派部屬工作」，並且懂得「用多樣性人才，建立強大互補團隊」。這樣就可以像他近五十八歲創業，六十四歲還可以讓自創企業在日本成功上市。他是如何做到的？看本書就知道。

【推薦序】
團隊的成敗端看領導者的能力 詹文男

很多上班族初任主管，一定有很多的徬徨與疑惑，徬徨的是應如何承上啟下，才能有效的達成組織賦予之任務；疑惑的是擔任一個主管，究竟該具備甚麼條件與能力？與擔任部屬時有何差別？

從實務上來觀察，做為一個部屬，只要盡情發揮專業能力，熱情發揚團隊精神，大致上就算善盡了一個員工的本分，但做為一個主管，不僅專業領域要持續精進，且需負責帶領團隊邁向成功，尤其當部屬是來自四面八方的各路英雄好漢時，應該如何領導才能讓團隊有效運作，是需要一些方法的。

首先，應該在最短的時間內向團隊成員表達你的信念，並讓部屬了解團隊的使命、任務，以激發成員對團隊的承諾與向心力。因此，作為一個主管必須能夠掌握公司的目標與策略，才能在領導的過程中給予團隊信心。

其次，一個團隊要能成功達成組織所交付的任務，每個成員應該都要清楚團隊的目標是什麼。然而，在實務上卻發現，許多員工都無法確切掌握部門的目標，部分因素是因管理者單向溝通的行事作風，從來不去確認成員是否都了解團隊的目標而造成。

事實上，管理最困難處不在於制度或工具，而在於如何讓團隊能齊一步伐向前邁進，尤其可以充分授權讓員工充分發揮，並讓成員間互相扶持並相互支援，這真的是一項艱鉅的挑戰。

如何與員工共同塑造組織的願景，建立短中期的目標，知人善任，把適當的人擺在適當的位置；因材施教，給部屬成長的機會；身先士卒，凡事站在第一線與部屬共患難；不爭功諉過，與部屬共享成果，這些都是管理者非常重要的工作。

讀者手上這本書，就是將以上困難的工作，就作者親身的實務經驗，簡潔而有系統的做整體性的介紹。若讀者能夠詳加閱讀，並實際在職場上運用，相信將能有效的對部屬賦權與能，與員工共同提昇組織的績效！
（本文作者為現任資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）

【推薦序】
委以重任 許書揚

看完這本書之後，讓我不禁回想起過去初任主管時的點點滴滴，以及一路走來的心路歷程。假如一開始我可以閱讀到這一本《學會委託授權：不要讓自己累得半死，業績卻不成長》，我相信，我的主管之路應該可以減少一些摸索過程，而且走得更加順遂。

記得在三十多年前，當我剛升任主管時，我就曾經問自己：「身為領導管理者，最重要的事情是什麼呢？」關於這一點，本書的作者出口治明先生以統領萬人大軍的蒙古帝國皇帝忽必烈為例，明確地告訴我們，答案就是建立「委任的機制」。他認為，忽必烈之所以能夠成功帶領萬人部隊，開疆拓土、稱霸中國，成為人類歷史上最有能力的領導人之一，最重要的關鍵因素就是：他懂得把統率士兵的權限交給各隊的隊長，而自己只要關注少數的直接部屬即可。如此一來，領導管理將會變得井然有序，而且事半功倍。

不過，在「對別人委以重任」之前，我們所面臨的問題應該就是，如何選擇委任的對象？換言之，假如所托非人，那麽後果將不堪設想。在這個關鍵的問題上，出口先生提出了「糕餅出自糕餅店」（術業有專攻）的建議，也就是說，自己不懂、做不到的事情，就要委託給專家，然後自己只要專注在擅長的領域即可。在本書中，他所提到的Google的兩位創辦人將經營工作委任給管理長才艾力克‧史密特（Eric Emerson Schmidt）的成功實例，就是很好的證明。

除此之外，對於身為領導管理者的人，出口先生也提出了許多具體的建議，例如「領導者的條件」與「培養洞察力的方法」等。簡單來説，出口先生認爲，領導者必須具備三個條件，那就是：強大的信念、共鳴力與統率力。如此，才能夠成功地帶領團隊走向正確的方向。另外，他也認爲，如果想要培養洞察力，經驗與知識的累積是不可或缺的，而他自己的方法則是，透過「人、書、旅行」（與人見面、閲讀書籍、四處旅行）來提高對人與社會的洞察力，藉以正確解讀「人」和「社會」的本質。總之，對於如何委任部屬、帶領團隊等，在本書中，出口先生分享了許多寶貴的觀念與方法，值得我們細心閲讀，用心體會。

對於想要成爲管理者的人、剛上任的主管，或者，經驗豐富的領導者而言，在摸索領導管理的秘訣與要領的過程中，出口治明先生的無私分享與中肯建議確實深具參考價值。因此，本人誠摯推薦這本書，同時也期盼每位主管都能夠成爲部屬願意跟隨的好上司。
（本文作者為經緯智庫暨保聖那管理顧問公司臺灣分公司總經理）

【推薦序】
謙卑領導的修練 林介鵬

「領導」是一個跨越時空且持續發展的重要課題，特別是在環境變遷快速的現代社會中，有效領導已是企業不可或缺的成功要件，但對於努力追求成長的台灣企業而言，培養出好的領導者就像是一件不可能的任務。台灣擁有高度競爭力的產業與優良的教育品質，領導技能與相關知識的學習也一直受到產官學界高度重視，這些都是孕育偉大領導者的重要養分，然而為什麼台灣許多企業仍然缺乏傑出的領導者？這問題的癥結可以透過本書找到關鍵線索。

本書主要介紹一種獨特領導力的養成方法，我將這種方法稱之為「謙卑領導的修練」，領導者首先使用經濟學的觀點，檢視本身資源的有限性，藉由這種「知不足」與「謙卑」的體認，進而觀察組織成員們的特質與優點，然後運用知人善任的藝術，並搭配群體的綜效管理，最後透過以四兩撥千斤的方式，讓組織的有限資源產生極大化的效益。

本書正是解決台灣面臨培育領導者困境的一個好作品，作者分享豐富的領導經驗，透過淺顯易懂的方式，引導有心成為領導者的個人進行有效地自我修練；另一方面，對於缺乏有效領導的企業組織而言，與其不斷地從國外找來水土不服的領導者，不如抱持正面積極的態度，將本書的理念融入企業領導與統御的教育訓練中，以期造就出眾多優秀的領導者，帶領企業達成持續成長的目標。

（本文作者為現任國立交通大學經營管理研究所教授）

前言

我現在，還有之前在日本壽險公司工作時都經常被部屬嘲笑──
「出口先生真是個笨蛋」（笑）
我是Life Net壽險公司的代表董事會長兼CEO。說穿了，就是「組織中的高層」。
可是，我的部屬一點都不把高層人士放在心上。
二十歲、三十歲的年輕員工都敢毫不客氣地對著六十歲的CEO說：
「出口先生，您弄錯了」
「出口先生，您剛才怎麼那樣說話？」
為什麼我總是被部屬「說成笨蛋」呢？

Life Net壽險公司相關的網路交流或公關、宣傳戰略等，我一向都不插手的。
也曾經有部屬提出要求「請學搞笑藝人杉山英司在《WILD》中的模樣」，而我也就照做。
我為什麼要對部屬「言聽計從」呢？

理由在於我確信──
「消除性別和年齡、國籍的隔閡是很重要的事情」
「只有把重責大任委交給多樣化的人材，公司才能成長」

如果坐在高位的人是一個無法接受部屬意見的「穿新衣的國王」，那麼，組織內部就會同質化。而同質化的組織很快地就會被時代的變化所淘汰。
此外，也因為我有自覺，不是我自我貶抑，而是事實上「出口治明就是一個『與眾人半斤八兩』的人」。
我是一個「『人都是半斤八兩』主義者」。
換言之，我認為「人的能力並沒有那麼高」「人既沒有特別聰明的人，也沒有特別愚蠢的人。都是半斤八兩的」。
既然人無法成為神佛，那麼，就算多少有優劣、能力的不同，大致上說來沒有太大的差別。不管是社長還是部長、一般員工都一樣，都是「半斤八兩」的。即使是優秀的人，也不可能有十勝零敗的戰績。
「半斤八兩的自己」可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，光靠一個人的力量是無法做到的。想要讓業績成長，就得借用他人之力。人的能力和時間都是有限的，沒有人能同時擁有所有的一切。正因為如此，工作要委任出去。正因為如此，必須要成立特質互補的團隊。

我在演講的場合，經常被問到以下的問題。
「出口先生明明在典型的大型企業工作過……明明曾經在拘謹的金融業服務過……明明都超過六十歲了……可是身段還這麼柔軟。這是為什麼呢？」因為「信賴所有的部屬，並委以工作」才是身為領導者（上司、管理者）的要領。我是從「人、本(書本)、旅(旅行)」當中學到這件事情的（後述）。
所謂的「管理」，追根究柢就是「用人」。辨識現在風吹向哪個方向？社會朝哪個方向變化？將工作「委託」給能夠適應變化的人材，這就是管理的本質。
那麼，我們應該如何用人才好呢？
如何將工作委任他人才對呢？
答案就在本書當中。
只要懂得「如何用人」「如何委交重任」「如何組合」，是否就可以建立起強而有力的團呢？如果各位把本書當成思考這個重要問題的啟示來閱讀的話，那是我無上的光榮。
出口治明

推薦序 委以重任 許書揚
推薦序 團隊的成敗端看領導者的能力 詹文男
推薦序 謙卑領導的修練 林介鵬

前言

第１章　一旦當上上司，請建立「委任的機制」

邁向好上司的一步──了解管理能力的限度
想要提升一百人份的成果就要把工作委交給一百個人
委任的機制成就「強而有力的公司」「強大的部署」
「眾人討論做決定」為何不好？
只要明確權限就可以提升工作的速度
「部長不能出言干涉課長所做的決定」
今後的時代管理者扮演的角色
大膽地將工作委任給「與眾不同的員工」的明確理由
在足球已職業摔角化的時代以前的規則不再適用

第２章　優秀的領導者隨時懂得「正確的委任方式」

不明示權限範圍的處置方式稱為「全丟給別人」
徹底而「具體、明確的」下達指示
建立起「判斷的規則」就可以消弭部屬的所有迷惘
報告、聯絡、商量是「由上而下」的
明確傳達「期限」和「優先順序」
明確傳達工作的「背景」和「要求水準」
委任工作時嘗試同時下放「責任」！
部屬的過錯「無需質問，扛下責任」
讓部屬忙碌代表上司的關愛之情

第３章 不要當個「球員兼領隊」
 
如果部屬的工作表現達到「六十分」，「就必須給及格分數」
「獨占工作的上司」令人遺憾的共通點
有讓部屬見識到你「拚命工作的模樣」嗎？
只把「攻城掠地」的工作委交給擅長「攻掠」的部屬
對於部屬的缺點「拋開不去在意吧」
公司需要有「偷懶員工」的原由
「適材適所」不是嘴巴說的那麼容易
一本古典書籍勝過十本商業用書
愈是「笨蛋上司」愈愛談精神論
加班時間自然減少──什麼是「部屬的生產力提升」的評價標準
所謂的統率力就是「慎重的溝通」

第４章 這樣的上司能力可以一口氣提升「團隊的實力」

「新的創意」就在「別人的腦袋當中」！
因為可以委交任務，所以「可以成材」
「喜惡」「憤怒」──感情不能過度形於表面
人材的招募交由「現場的團隊」執行

第５章 「增加時間」「增加成果」的人材管理

認識「了解該領域事物的人」就可以成功地委任工作
糕餅出自糕餅店，這樣的場合最好委交給專家
不費一分一毫蒐集到「想要的人材、情報」的方法
留下自己的「核心能力」其餘的都委由外包

結尾

第１章 一旦當上上司，請建立「委任的機制」

邁向好上司的一步──了解管理能力的限度

能夠鉅細靡遺地顧全到的部屬頂多只「二～三人」

如果「一個一個仔細地確認部屬的工作」的話，無法成為一個稱職的上司。
上司必須給與部屬某種程度的權限，「巧妙地委任」工作。
若要明確了當地舉出其中的一個理由，那是因為──
「人的能力並沒有那麼高」。
這裡所說的「人」不是指部屬，而是指上司。
即便再怎麼優秀的上司，如果「插手部屬的工作」、「一個一個仔細地確認」、「積極地伸出援手」的話，能夠顧全到的部屬人數頂多只有「二～三人」。就算是能力再高的上司，要鉅細靡遺地管理「四人以上」的工作，都是一件難度很高的事情。
如果大大小小的事情都要插手的話，二～三人已經是極限了。

以一個擁有很多名部屬的上司為例。「人的能力並沒有那麼高」、「上司的管理能力充其量只能顧到二至三人份的工作」。

如果無法理解以上這兩件事，整個團隊就無法有效運作。
或許也有人會說「不，我可以同時搞定五人以上的部屬所有大小的事情」，但是如此一來，無法保全組織的健全性的可能性就很高了吧？
因為，這樣的組織很可能會成為一個全部只募集到「馬屁精」的扭曲組織。
我要一再強調，上司可以周全地做好管理的部屬人數頂多只有二至三人。超過這個人數的部屬就無法顧及了。這麼一來，對於那些「無法顧及的部屬」，上司就只能憑著他們繳交上來的報告來判斷他們的工作成效。
可是，如果完全仰賴「部屬提交上來的報告」，就無法做正確的判斷。因為部屬將會變得阿諛奉承，只會交出「上司可能會喜歡的報告」。對於這樣的狀況，你是否心中已經有譜了呢？

我在日本壽險公司就職的時代，最初擁有的部屬只有一人。
當時我認為「必須鉅細靡遺地教導部屬」，所以很慎重其事，可是，當部屬的人數增加至二人、三人、四人、五人甚至更多的時候，我的想法有了改變。
「要仔細地指導每一個人的話，時間會不夠用。再這樣下去，連喝酒也去不成了。我也不想培養出狗腿的部屬，得想想辦法才行。」
於是我做了決定，「不要再鉅細靡遺地指導部屬了。」
若要說得誇張一點，是因為我看穿了「人的能力的界限」。
於是我改變了對待部屬的方式──「廣泛而粗淺地、平等地看待十個部屬」。

只要看得清「這十個人」，就足以統率一萬人

如果擁有很多部屬的話，就應該拋開「一個一個仔細地盯梢部屬工作」的想法。唯一的作法就是賦與部屬權限，把工作委任出去。
我相信，只要懂得「不過度干涉工作的流程」，管理「十～十五名部屬」也是可能的事情。
蒙古帝國的第五代皇帝叫忽必烈。我認為他才是人類歷史上最有能力的領導者之一。
他統率的蒙古大軍之所以能成為「最強大的軍事組織」，應該是因為他把統率士兵的權限委交給各隊的隊長之故吧？
即便是率領一萬名軍隊的「萬人隊長」，當然也沒有仔細地觀察每個士兵的能力。
那麼，應該要怎麼辦？
請看p.23的圖。

這張圖是以簡單的方式所描繪出來的蒙古大軍組織圖。

萬人隊長擁有「十名擁有千名士兵的隊長」的部屬，賦與部屬指揮權。而擁有千名士兵的隊長則各自擁有「十名擁有百名士兵的隊長」的部屬，也把部隊委交給他們管理。而有百名士兵的隊長又擁有「十名有十名士兵的隊長」的部屬，一樣也賦與部隊的指揮權。而這十名隊長則擁有「十名士兵」的部屬。
也就是說，任何一個隊長所管理的部屬人數都是「十人」。
像這樣，除了以十人為一個單位來思考，還「賦與各隊的隊長享有權限」，所以，蒙古帝國得以輕輕鬆鬆地統率一萬名的士兵。

想要百人份的成果，就要把工作委交給一百個人

公司必須賺更多的錢

對於讓業績成長和賺取利潤來說，「委任工作」都是非常重要的事情。
我大言不慚地自稱是「成長至上論者」（或許說偽惡者更恰當）。因此，我反對如下的論調：
「放棄追求GDP，追求屬於人的生活吧」
「重視心靈的豐富更重於經濟上的富裕」
「與其在量方面增加，不如擁有高品質的生活」
「提倡幸福論而不是國富論」。

我認為「企業就應該賺更多的錢」。理由不言可喻。
因為如果沒有持續賺錢，債務就會持續增加，連「現在的生活水準」都無法維持。

舉醫療．年金為例來看吧。隨著社會的高齡化，一年當中「超過一兆五千億日圓」的金錢被拿來用在醫療、年金的給付上。如果把國家拿來比喻為企業的話，就等於是下一期的支出會比這一期「增加一兆五千億日圓以上」。
也就是說，下一期如果沒有「超過一兆五千億日圓的新收入」，公司（國家）就會漸漸地變貧窮。
主張「放棄追求GDP」的人們似乎有這樣的想法：
「如果只要維持現在的豐裕程度，那麼，就沒有必要再多做努力」
「整個東京都已經整備得如此周全而乾淨，公共設施和交通網也很發達方便，不需要再搞得更豪奢了」。
可是，這個觀點有很大的錯誤。
東京的生產力很高，有很高的稅收，以地區而言是賺錢的，所以可以在都市計畫上做投資。東京在經濟上也呈現成長的趨勢，所以設施才會如此地完備。
反過來說，就算只是要維持現在的豐裕生活，也需要非常地努力。

主張「人性的豐富」固然重要，但是也不能因此輕視「經濟上的豐裕」。企業應該讓體質變得更穩固強悍。
那麼，該如何做才能變得更有實力呢？
答案就是建立「委任的機制」。
光靠自己一個人的力量是無法提升「百名員工份的成果」的。要提升百人份的成果，就只有把工作委交給百名的員工。
這是使組織和公司強化的要領。

不明示權限範圍的處置方式稱為「全丟給別人」
有一種「工作的處置方式」可以擴展部屬的視野
沒有權限感覺的上司不會懂得「委任」（權限的委讓）和「全丟給別人」的相異處。
不管是「委任」或「全丟給別人」，都是「交付工作」的方式，但是其「處置方式」卻有很大的不同。

•全丟給別人……指示曖昧不明。「怎麼做都行，只要給我好好做」。
•委任……指示明確、權限的範圍明確。「我給你這個權限，所以希望你做出這樣的結果」。

所謂的「委任」是「明確指出權限的範圍，並給與明確的指示」。
讓我們具體地來看看吧。

【委任方式的模式範例】
模式①「在權限的範圍內，讓部屬按照所好進行」
例，「我希望你能負責製作關於○○的簡報資料。我不會插手干涉，所以，只要在權限的範圍之內，你可以用你喜歡的方式整合資料。」

模式②「委任工作的一部分」
例，「我正在製作關於○○的簡報資料，但是，針對×××方面的數據有所不足。希望你幫我收集這部分的數據。資料的整合我會自己做，所以，你只要幫我找到數據即可。」

模式③「代替上司完成工作」
例，「○天之後要做簡報。本來應該是由身為部長的我進行說明，但是，這一次我要你代替我擔任發言人。」

①的委任方式是「照自己喜歡的方式做，上司不會干涉」，所以，或許有人會認為「跟全丟給別人沒有兩樣」。
然而，因為上司明確地提出「我不會插手干涉，所以，你可以用你喜歡的方式去做」的指示，所以並不算是全丟給別人做。
②的委任方式是「委任作業線上的某一個工程」、「只委任作業的一部分」。

③的委任方式將成為擴展部屬視野的一種助力。把「更高一階的工作」委任給部屬的時候，部屬的視野便會擴展開來。如果讓部屬成為「上司的代言人」，部屬就會抱持著「我是部長或課長」的心態來思考事情。
在大樓的一樓看不到的景色只要越往高樓層爬上去，視野就會越擴展開來，可以看得更遠。道理是一樣的。

我在日本壽險公司就職時，曾經在小小的倫敦分行被委派操盤高達五百億日圓的証券。我就職的三年間，除此之外，還另外貸出了二千億日圓的款項。
我的責任很重大。當然我會絞盡腦汁想「真的回收得回來嗎」。
在這種時候，或許會因為感受到壓力而覺得苦不堪言，但是，我認為這個經驗卻成了我日後進步的糧食。
被委派重大的工作，責任就相對地沉重。不管是否願意，都被迫要更上一層樓。結果，「視野就自動地擴展開來」。

徹底而「具體、明確的」下達指示
所謂的人力管理就是「賦與部屬權限，下達具體而明確的指示」
上司所應該做的「人力管理」就是—
「賦與部屬權限，之外還要給與明確的指示。」
給了部屬權限，上司的指示卻曖昧不明的話，是無法提升成果的。極端說來，如果營業部的上司指示部屬，
「只要在東京都內，去適當的地方，適當的去賣產品。」
恐怕只會讓部屬感到困擾吧？因為指示很「隨便」。
上司必須「給與具體而明確的指示，以免讓部屬感到困擾」。如果營業部有十名員工的話—
「把二十三區分為江戶川區和荒川區、港區和澀谷區、世田谷區和新宿區、北區和足立區等十個地區。以抽籤的方式來決定誰負責哪個地區。」
「銷售方式各自決定，所以，每個人負責的區域每個月要提升一百萬日圓的營業額。」
「銷售的商品是這個。」
「一個月後提報告即可。」
如果以這種方式下達指示，「前往何處、銷售什麼、期限是何時、賣到多少」就會變得很明確，部屬就容易採取行動。

明確的指示是「雙向的交流」
上司必須下達「部屬方便採取行動的指示」。
但是，有時候，上司「自認給了明確的指示」，卻沒有真正明確地傳達給部屬。
「我不擅於以口頭做指示，所以沒有自信能如實地傳達指令給部屬」的上司似乎不在少數，既然如此，那就採用「以便條或郵件的方式下達指示，寫成文件」、「傳達指令之後，要求部屬複誦」等的方法來防止資訊的誤解，這是很重要的事情。
另一方面，接受指示的部屬也有應該要謹守的事情。那就是「確認內容，直至理解為止」。
所謂的「明確的指示」，就是指雙向的交流。不是「由上而下」的單向通行，而是透過「由上而下，由下往上」的相互交流而成立的。如果沒有搞懂上司的指示，部屬就要重新請示，直至完全理解指示的內容為止。
尤其是中階幹部，這種職位是「把上司的指示傳達給部屬的位置」。如果是課長，就等於是把部長的指示傳達給股長知道的職位。
所以，如果沒能理解上司的指示，就沒有辦法對部屬下達「明確的指示」。