搶賺趨勢的紅利:趨勢不是未來,而是有人已身處其中,你還覺得匪夷所思。掌握四種趨勢紅利,對手還沒領悟你已搶先
搶賺趨勢的紅利:趨勢不是未來,而是有人已身處其中,你還覺得匪夷所思。掌握四種趨勢紅利,對手還沒領悟你已搶先
  • 系列名:issue
  • ISBN13:9789869650021
  • 出版社:任性出版
  • 作者:劉潤
  • 裝訂/頁數:平裝/240頁
  • 規格:23cm*17cm*1.4cm (高/寬/厚)
  • 版次:1
  • 出版日:2018/07/02
  • 中國圖書分類:原理
  • 促銷優惠:新書特惠
  • 定  價:NT$340元
  • 優惠價:79269
  • 可得紅利積點:8 點
  • 庫存: >10
分享:
商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 編輯推薦
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • 「趨勢不是未來,是一部分人已身處其中,其他人還覺得匪夷所思的商機。
    作者劉潤對趨勢的判斷,對每個人都有助益。」
    羅輯思維創辦人羅振宇

    ◎生鮮電商只是引導同社區的大媽互動,就找到客戶,還解決庫存和物流的難題。
    ◎傳統西裝工廠怎麼做到「訂製西裝、成衣售價」?甚至7日交貨、快過網購?
    ◎大型家電商海爾推行小微企業,讓員工都當老闆,反而加速產品開發。

    這些傳統產業是如何轉型的?很簡單,因為他們都找到了趨勢的紅利,
    流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利,這四種紅利分別對應
    通路、行銷、產品和組織領域的創新,更是與趨勢同步的關鍵。

    作者劉潤為互聯網轉型專家、前微軟戰略合作總監、富比士雜誌中文網專欄作家,
    他認為,很多企業明明盡全力轉型,成果卻差強人意,
    主要是因為忽略了以下四種紅利:


    ◎零售的邏輯,就是不斷尋找新流量紅利:

    ‧電商的流量紅利正在消失,淪為傳統零售:
    早期電商少、能分到的流量大,所以能賺流量紅利,現在競爭者眾,流量紅利
    已經消失。今後想賺到流量紅利,該怎麼做?
    你得利用自媒體、社群宣傳:像是支付寶問世之初為了推廣,就找網紅顧爺
    做「猜題拿口令搶(現金)紅包」活動,就快速普及了線上支付。
    你也可以搞會員制,沒有海量流量卻有購買量;切忌用業配文或業配視頻。

    ‧利用社群和口碑,小商家不用吸引大流量,會找到客群和流量:
    現在只有14%的人還會相信廣告,有90%的人都相信朋友推薦,
    所以,社群會讓你獲得第一次流量,而口碑就是獲得二次甚至不斷重複的紅利。
    口碑經濟正推著電商從規模經濟變成單客經濟,
    廣州匯美服裝的案例告訴你口碑宣傳怎麼擴散。

    ◎口碑怎麼來?你得發現新的社交紅利:

    ‧產品要多好,顧客會自己找上門?
    答案是:你的東西得好到使用者忍不住在自己的社群網站上分享。
    你能否得到一篇能轉傳分享幾十萬人、上百萬人的文章視頻或開箱文?
    日本馬桶沒有在大陸做廣告,但在中國賣了數十萬組,就靠鄉民自發「分享」。
    小米手機、大疆無人機,也是用這招。

    ‧產品行銷化、智慧財產(IP)通路化,是實現社交紅利的基礎:
    傳統廣告能激發購買衝動,但不一定能帶來直接銷量。品牌如何變成銷量?
    微信公眾號「凱叔講故事」的故事告訴你:不紅了的主持人怎麼轉成網紅,
    然後把自己變成品牌發行商品,一天能賣出一萬多本書。

    ◎創新紅利──特別是流程、使用者體驗創新:

    ‧你可以從四個方面想怎麼賺取創新紅利:
    麥肯錫是這樣分類的:基礎技術、工程技術、流程、使用者體驗,四種創新。
    不過,大部分行業的前兩種創新不易取得,像是小米就轉進流程創新,規模
    做到比工程技術創新的華為還大,但最利害的競爭力出在使用者體驗的創新……
    你可以參考騰訊、紅領西服、樂視手機怎麼做。

    ◎組織先進化,才賺得到趨勢紅利:

    ‧全腦紅利:孵化那些不安分的靈魂:
    員工不再是小螺絲,家電廠海爾推行「人人創客」,把幾萬員工變小微企業,
    每個小企業都有自己的三張財報。每個人都是老闆,反而能加速產品開發。

    本書完整剖析小米科技、華為集團、必要商城……等率先掌握四大紅利,從自家房間、社區、鄉鎮工廠做出幾億生意大放光彩的案例。四個紅利,12個方法,是這個時代所有人的必修課。

    推薦人
    世紀奧美公關副總經理╱張裕昌
    晨興資本董事總經理╱劉芹
    著名財經作家╱吳曉波
    「羅輯思維」創辦人╱羅振宇
    「混沌大學」創辦人、「中歐創業營」發起人╱李善友


  • 劉潤
    潤米諮詢董事長、前微軟戰略合作總監、富比士雜誌中文網專欄作家、互聯網轉型專家。利用自己多年在IT、互聯網行業的觀察和經驗,透過培訓、諮詢、投資等方式,致力幫助傳統企業抓住趨勢紅利。
    同時也是海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問,且受邀為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等五十多家企業高階主管,做培訓戰略轉型,對傳統企業的轉型與發展有深遠的影響。
  • 推薦序一
    從未來思考現在

    世紀奧美公關副總經理╱張裕昌

    身為一個顧問,面對客戶時,我常被詢問企業當下面臨的問題,尤其是臺灣本地的企業。
    如同本書作者分析,許多臺灣的企業都屬於「產品型公司」,著重於產品製作(甚至不是研發),認為市場會欣賞自己的努力,自有一套面對市場的遊戲規則,但這套遊戲規則通常對市場的瞬息萬變視而不見。
    然而,當企業終於發現眼前的問題時,他們思考的,卻是最淺層的問題點,例如如何把自己包裝得更有賣相等。但問題的核心呢?卻依然被遺棄在深宅大院中,依舊不見天日。
    當我看著這些企業的產品、服務、組織架構,或行銷思維上最根本的問題沒有被解決、沒有被想到要解決,或甚至被認為不需要解決時,只能付之一嘆。
    於是我一直思考,到底是為什麼,臺灣的企業會用這樣「輕鬆自在」的心態面對市場?是因為我們的市場真的太小,所以讓企業經營者覺得只要使出三分力就夠了?
    最近我的許多年輕同事紛紛西進,去他們認為更大的市場,找尋未來的機會。但留在臺灣的我,卻意外又驚喜的發現這本書,匯聚許多對岸企業的觀點。
    從他們成功與失敗的經驗中,我看到原來眾人覺得機會無邊無際的市場,其實拚鬥得更加凶狠,而在這些牽一髮動全身的過程中,一個正確的判斷或錯誤的意外,也影響著整個市場未來的走向。
    我才發現,在臺灣的企業經營者,是從過去的角度思考現在。有些人過去曾有過巨大的成功,有些人認為消費者容易被馴服,因此他們只想在當下快速獲利,認為荷包賺飽後,再想其他的事也不急。偏偏錢已入手就不再多想,是人的惰性使然,會覺得那不是別人的功課嗎?
    本書作者劉潤所謂的四大趨勢紅利,其實就是因應市場不斷的變化。企業如果可以走在市場的最前端,無論是深思熟慮後的放手一搏,或邊走邊看的勇敢下注,就能贏得因為領先其他同業,而獲得消費者認可的結果。
    書中不斷提到正面或反面案例,其實是要告訴讀者一件事──如果我們不能從未來思考現在,那就注定只能停留在此刻,等著被所有人無情的超越。
    但這本書真正精彩的地方,是當你在閱讀的同時,也開始思考這些案例的未來可以怎麼演變、將會怎麼演變。因為只有同時思考這些問題,你才有機會跟著作者的腳步,搶賺未來趨勢的紅利;而並非只是閱讀一個個案例,單純的「引經據典」而已。

    (按:本文作者為世紀奧美公關副總經理、專欄作家,熱愛電影、閱讀、旅行,常透過文字對職場、趨勢等分享新興觀點。)

    推薦序二
    經濟將會不景氣,企業要找新紅利

    晨興資本董事總經理╱劉芹

    之前我去矽谷考察,跟史丹佛大學的學生也有交流,分享了我的一些觀察。現在的創業、創新不是受某一事件影響,它受到很多變化影響。
    首先,全世界處在一個比較動盪的階段。現在全球經濟不平衡成為很大的問題,造成地緣政治不穩定、供需矛盾明顯,進而影響油價、大宗商品、金融市場。我覺得從外部的宏觀性上來看,未來幾年都是比較動盪的時期。
    第二,我覺得移動互聯網(Mobile Internet)科技創新的第一波高潮已經過去,新的科技創新還在慢慢孕育中,因此,之後將處在科技創新週期的平臺孕育期。未來數年科技創新的高峰,可能不會像2014年和2015年那麼明顯,全球化的結構性成長的動力正在消失,要尋找新的動力。
    全世界指望中國能成為全球成長的內生動力,但中國的經濟處在全球化的體系中,也會受到上面兩大因素影響。中國需要調整自身成長動力,因此習近平在2015年,才會提出「供給側改革」(按:旨在提高供給端品質,以改革推進產業結構調整)。
    總之,我認為未來幾年的經濟、創新和創業,要從這樣的大背景下觀察,宏觀方面的不確定性,跟科技創新的平臺期剛好重疊,所以不會呈現出2014年和2015年,看起來非常繁榮的狀態。
    那企業該如何抓住新商機?
    現在的創業存在激烈的同質化競爭,今後如果企業想要找到新的競爭優勢,必須更加注重尋找差異化的競爭策略,而技術或其他創新壁壘,就會變得越來越重要。
    這就是為什麼大數據、人工智慧等科技含量較高的東西,開始得到大家的認同和追捧,而殘酷的同質化競爭模式,在未來一段時間內,可能進入一個相對不那麼被追捧的階段,靠技術建立有競爭力的公司,未來可能會得到更多關注。
    作者劉潤在書中,將技術突破歸納為產品創新紅利的一部分。這本書的讀者,也許是互聯網相關人士,也許從事零售業、製造業,因此會有部分讀者認為,轉型的關鍵點不在於技術創新。的確,每個行業都有每個行業的機會和挑戰,因此劉潤才在書中提出四大趨勢紅利,來滿足不同讀者的實際需求。
    我認為企業轉型最終要回歸本質:如果你的消費者發生變化,你就必須跟著他變。消費者的行為模式,已經全面互聯網化。以前的消費者都看電視,現在他們在手機上獲取資訊、消磨時間。消費者的行為改變,相對應的行銷模式也得改變。做任何生意,如果不懂社交,就不知道怎麼與消費者溝通。
    現在消費者越來越年輕,1980年代、1990年代出生約有三、四億的人口,在未來,2000年代出生的消費者也要進場,他們獲得資訊的方式全在網路上。如果要做生意,就無法迴避這個變化。所以要學會理解:現在消費者怎麼獲得、傳播內容,消費行為之間怎麼相互影響。
    做行銷不就是要解決這些問題嗎?傳遞訊息給消費者,想辦法讓他們對企業的訊息產生反應,甚至讓他們幫忙把訊息傳播開來。今天做生意的人再不懂這點,那確實是自己的問題。
    在互聯網時代的大背景下,市場行銷是商業變革的第一個作用點,因為市場行銷是以客戶為導向,所以要從和客戶的溝通模式開始改變。如果沒有獲得行銷上的便利(本書稱之為「社交紅利」),就有問題。
    企業要判斷清楚,互聯網跟自己的業務是顛覆還是共生的關係。以更長遠的角度來看,就是核心價值能不能長期存在。只要能長期存在就不用慌,有機會跟互聯網形成共生的關係,並在共生的生態裡找到自己的新位置,借助互聯網的力量,找到跟消費者打交道的新方法。
    例如,互聯網沒有改變客戶對咖啡的喜愛,那企業就不用怕。星巴克(Starbucks)在中國的生意還不錯,該企業不停利用互聯網做行銷升級,並提供免費的Wi-Fi,生意甚至受益於互聯網。
    再以羅振宇為例,他以前玩文化內容,現在還是玩文化內容,但他現在學會在互聯網上生存,跟微信平臺形成共生關係,和用戶互動熱絡。
    再以教育產業為例,教育歸根究柢,還是要滿足學生對優質教學內容的需求,以及師資的服務。不論是不是互聯網教育公司,優質的內容和服務都是最核心的部分。但如果在把核心做好的同時,又能利用互聯網,讓使用者獲得更好的便利性(本書將使用者中心型創新,歸納為創新紅利的一部分),那麼企業就很可能大獲成功。我覺得這個邏輯,對任何行業的轉型都一樣重要。
    面對互聯網化的巨大衝擊,企業最終會從恐慌過渡到學會面對。在轉型過程中,企業要從消費者行為模式的變化開始研究,從行銷模式的變革開始入手,慢慢學習,逐步調整企業的生產、銷售、產業鏈組織等業務流程。劉潤在本書中,對傳統企業轉型的實操方法做了系統性的分析,可供大家參考。

    (按:本文作者為晨興資本董事總經理。晨興資本的成功投資案例包括小米、YY語音、UCWEB、迅雷、攜程、搜狐等。)

  • 自序 盡全力,成果卻差強人意―因為有效知識不足

    知識就是力量,而近幾年企業面對轉型難題,普遍有無能為力之感。2015年,我有幸作為主講者之一,參與三場由吳曉波頻道主辦的「傳統企業轉型千人大課」,親眼見證企業家對轉型知識的熱切渴望,反映當前有效知識不足,讓企業集體陷入困境。
    例如,大家對「互聯網+」缺乏一個基本共識,互聯網信仰者喜歡把互聯網向外擴大化,像是3D列印、人工智慧、工業化4.0;批評者喜歡縮小化,覺得不就是聊天、玩遊戲,你用互聯網做頓飯、做個空調試試。
    其實,現今企業面臨的變化遠不單來自於互聯網,還有人口結構、產業結構、貧富差距等。與其說問題是「互聯網化」,不如說是面對變革更大的「進化」。把要素(互聯網)的變化,放到系統(經濟、產業、企業)中,才能推導出新邏輯、新方法。
    互聯網解決「資訊不對稱」的問題。在資訊對稱,甚至資訊有如泰山壓頂般而來的時代,由於跟不上從資訊中產生知識的速度,我們反而正在經歷「資訊爆炸但知識不足」的窘境。怎麼辦?用系統理論去觀察實踐、參與實踐、提煉出知識,再指導實踐才是不二法門。
    近年來,我努力為企業的「進化」,提供有效知識。其中一個原因是為了探索理論,正如心理學家庫爾特.勒溫(Kurt Lewin)所說:「沒有什麼比一個好的理論更實際。」
    理論探索無疑是艱難的,除了大量閱讀優秀著作和文章,每當我想不通時,就遠離問題,在大自然中尋找萬物的答案。
    如果說,2014年我追隨好友曲向東(「玄奘之路」戈壁挑戰賽、極之美極地旅行機構創辦人),去加拉巴哥群島探尋生物進化的邏輯,是源自對這個世界的好奇和心血來潮。那麼,2016年我帶領一群企業家穿越半個地球,再次來到赤道上這個神祕群島,就是一場蓄謀已久的計畫。
    近兩百年前(1835年),26歲的達爾文隨著小獵犬號,來到南美洲接近赤道的加拉巴哥群島。
    他作為一位博物學家,在這裡逗留5週,登上13個小島中的4個,採集很多生物標本。在島上的研究以及其他生物學家的幫助,讓他思索:為什麼同一種雀,在不同的島上喙部長得不同?1859年,達爾文提出舉世聞名的「進化論」。加拉巴哥群島因此被稱為進化島;這種雀被稱為達爾文雀。
    而我的這場蓄謀計畫,就是從生物進化的邏輯中,體悟商業進化的線索。我的收穫是,從生物「物競-天擇」的進化邏輯中,領悟到企業「創新-選擇」的進化邏輯。
    企業所處的環境正在發生系統性巨變,企業要想成功應變,就要提升創新力。因為企業可以透過創新力獲得新能力,相當於生命體產生基因突變的能力,有這種突變能力才有適應環境變化的可能性。
    同時,正如基因突變,創新是無序、中立的。比創新更重要的,是企業對創新的選擇──道法自然,正如擁有哪種基因的物種能夠生存下來,不是源於基因突變的「物競」,而是源於自然環境的「天擇」。
    那企業選擇創新的標準是什麼?選擇標準同樣基於環境的變化,我列出了四大標準:流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利,分別對應通路、行銷、產品和組織領域的創新。
    所有的紅利到最後都是趨勢紅利。趨勢一旦發生變化,早點抓準紅利的人,就會快速獲得巨大的收益,等趨勢被消費掉了,這個紅利就會消失。沒有抓住趨勢紅利,是很多企業沒有轉型成功的重要原因。
    實踐是檢驗真理的唯一標準,提煉這四大趨勢紅利不僅源於理論,還源於對企業轉型的觀察、調查研究和思考,這是我致力提供有效知識的另一個原因──努力提煉,昇華企業的最新成功實踐。
    有人說:「經歷是最好的老師。」這話沒錯,經歷能帶來最深刻的體驗。但人能從這位好老師身上學到的很少,因為一生能經歷的很有限。所以更重要的,是要從「別人的經歷」裡學習。別人的經歷在哪裡?在5,000年的歷史裡、在思想家的智慧裡、在實踐家的感悟裡。
    近年,我積極的從別人的經歷裡學習,深度研究、訪談芬尼克茲(PHNIX)、紅領集團、名創優品(MINISO)、必要商城、找鋼網、蟲媽鄰里團、凱叔講故事、小米科技、華為集團、有贊商城、微播易等,在移動互聯網時代大放光彩的公司。
    其中有B2B(Business to Business,企業間透過電商交易)、C2C(Consumer to Consumer,個人對個人的交易)企業;有線上,也有線下,全面涉及了組織、產品、通路、行銷等領域的變革。這些案例,是啟發思考新時代經營本質的窗口。針對這些企業,我一一撰寫深度分析的長篇文章。
    同時我也作為海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問,為眾多企業出謀獻策;另外,在為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等,五十多家企業的高階主管進行戰略轉型培訓時,我也跟學員們學到了很多。研究這些「別人的經歷」,是我提煉四大趨勢紅利的重要基礎。
    我非常認同前招商銀行行長馬蔚華的觀點:「不知未來者,無以評當下;不知世界者,無以知中國;不知宏觀者,無以理微觀。」我在書中提出四大紅利時,盡量結合未來趨勢與當下策略、世界潮流與中國實際走向、宏觀原理與微觀操作,以便更加幫助企業轉型。
    以通路為例,所謂尋找流量紅利,就是尋找有超高性價比的流量。電商之所以能迅速影響或幹掉線下通路,是因為電商讓很多人能買到原先不知道在哪能買到的東西,價格也便宜。
    此外,淘寶、天貓和京東也投資在宣傳上,因此吸引大量的流量。而以前網路平臺上的商家還不是很多,大量的流量分給這些商家,獲客成本比較低。因此,電商有一段巨大的流量紅利期。
    如果你現在在網路新開一家店,會發現已經沒有流量紅利,因為網路商店太多,透過用戶搜索自然分到的免費流量,已經不足以支撐商家,大趨勢的紅利基本上消失了。
    而大趨勢紅利的消失,跟線下的房東看到店面經營得好,就漲租金的邏輯一樣,淘寶有個玩競價排名的「淘寶直通車」(按:同一個關鍵字,出價高的廠商會出現在搜尋結果醒目的位置,依實際被點擊次數付費),其實就是用更有效率的手段,來抹掉網路商店的流量紅利。現在還算受歡迎的電商,其實已經「淪為」傳統零售。
    做零售的邏輯,是不斷尋找新的流量紅利在哪裡,例如會員、口碑直銷、自媒體、社群,直到紅利再被抹平,永不停止……。
    再以行銷為例,每個企業都想獲得社群網站「一傳十,十傳百」的社交紅利,這就必須深刻理解分期付款的運作。這是指幾乎沒有人可以用一個關注點,一次得到用戶的「全額付款」──一看到你的文章,就決定花兩分鐘來看。
    讀者通常會選擇「分期付款」:我先投資0.5秒,你給我一個吸引人的標題;如果有價值,我再花2秒鐘看第一段;若內容確實不錯,我再花10秒鐘瀏覽(小標題、加粗或標紅的句子等);如果真的很好,我再投入100秒,從頭到尾仔細看看。
    上述的數字代表的是大概的秒數,但分期付款是基本運作模式,上面每一個階段,都是一場必須打好的戰役。
    企業想享受社交紅利,尤其要注意短片的快速崛起。自稱「集才華與美貌於一身」的網紅(網路紅人)「PAPI 醬」,靠著四十多部搞笑短片,不到半年就吸粉將近兩千萬人(微博五百多萬人、微信一千四百多萬人),PAPI 醬因何而紅?她擅長捕捉時事和吐槽,熱愛嘲諷與自黑,總之,她迎合人性。更重要的原因,是她避開圖文這類競爭激烈的領域,善用新崛起的「短片」。
    2015年,50%的流量消耗在網路影片上,估值10億美元的「秒拍」預測,2020年將有80%的流量消耗在網路影片上,這個趨勢值得企業行銷高度重視。
    至於解決產品和組織問題的創新紅利和全腦紅利,就更是傳統企業轉型的治本之策,書中有詳細論述。
    有一次朋友開車載我,說:「你看,戰略就像選車道,選錯了道,就算你開寶馬(BMW),也只能眼睜睜被吉利超過。」說得真好。我回答:「所以你要有全局觀,升到半空,看清楚前面路況,再回到車裡選對車道,這樣就算被大車擋路,你也知道開到後面會快起來,不必焦慮。」戰略就是選車道,這比開什麼車、誰來開更重要。
    希望在企業制定組織、產品、通路、行銷戰略的過程中,這本書能發揮類似導航的作用,成為幫助廣大企業進化的「有效知識」。隨著市場環境和企業的變化,「有效知識」本身也會持續進化,因此也歡迎大家關注我的微信公眾號(按:類似官方帳號,為個人、企業和組織,提供商業服務與管理的平臺)「劉潤」(runliu-pub),我會持續和大家分享,對企業轉型的最新思考。

     

  • 推薦序一 從未來思考現在╱張裕昌
    推薦序二 經濟將會不景氣,企業要找新紅利╱劉芹
    自序 盡全力,成果卻差強人意──因為有效知識不足

    總論 企業進化三部曲
    1看清企業該朝哪個方向進化
    2比創新更重要的,是對創新的選擇
    3選擇的標準是四大趨勢紅利

    第一章 零售的邏輯,就是不斷尋找新流量紅利
    1好店面和知名通路賺取流量紅利
    2電商的流量紅利消失,淪為傳統零售
    3利用社群和口碑,小商家會找到客群和流量

    第二章 口碑怎麼來?發現新的社交紅利
    1產品要多好,顧客會自己找上門?
    3產品行銷化、IP通路化,是實現社交紅利的基礎
    4讓顧客的朋友也幫你宣傳

    第三章 創新紅利──
    流程、使用者體驗創新人人有機會,基礎技術、工程技術創新時時抓住
    1做得比別人好,還比別人更便宜
    2你可以從四個方面想怎麼賺取創新紅利
    3基礎技術創新:矽谷巨頭的真正戰場
    4使用者體驗創新:不必變成互聯網企業,但得學幾招
    5流程效率創新:打造優質產品,自然建立「品牌」
    6從互聯網化到商業進化

    第四章 組織先進化,才賺得到趨勢紅利
    1勿打掉重練,創新機制有七:二:一法則
    2三大全腦紅利:孵化那些不安分的靈魂

    結語 傳統企業轉型,需要「頂層設計」

  • 產品行銷化、IP通路化,是實現社交紅利的基礎

    我發現有個很明顯的趨勢──產品、行銷、通路,這三件本來看上去完全分開、逐步發展的事,因為互聯網時代帶來的高效連結,已經越來越一體化。而這種一體化,是實現社交紅利的基礎。

    行銷前置(產品行銷化)

    前幾年,互聯網界有一句話很流行:「產品就是行銷。」(Product is the marketing.)。用另外一句通俗的話來說,就是:「好的產品,自己會說話,甚至自己會行銷。」
    其實在過去,也有一種流行的說法:「行銷就是產品。」例如,奢侈品的行銷部門,其實是一個產品部門。消費者被名牌包吸引,其大部分的產品價值(尤其是情感價值)是來自於行銷,消費者購買這個產品的理由,不僅是因為產品帶來的使用價值,且大多數是透過大量行銷,為消費者帶來的情感價值。可口可樂跟名牌包是一樣的,快樂──這個行銷創造的,附加在產品使用價值上的情感價值,也是可口可樂的產品價值中,非常重要的一部分。
    但現今,我要談的是「產品行銷化」。如果企業認為,「好到顧客忍不住在自己的社群網站上分享」這個標準難以達到,那麼「產品行銷化」是相對比較容易操作的方法。
    產品行銷化就是行銷前置作業,把行銷精神或行銷元素融入產品,像是把流行歌曲的歌詞,印在可口可樂的瓶身上,而使產品大受歡迎。企業在設計產品時,就應該有行銷專家介入,或加入有傳播性的創意想法。否則等到產品完成,再開始思考如何行銷,很可能會比競爭對手落後很多,或無法充分善用社交紅利。
    產品行銷化已經成為潮流,現在的產品若本身不具備便於行銷的吸引力,就難以創造更多行銷動能。
    例如,騰訊把微信設計成一個遊戲。我們以為在「使用微信」,其實我們是在「玩遊戲」。微信上的功能都根據人性精心設計,你越玩越上癮,最終不能自拔。和微信的遊戲性比起來,微信裡的遊戲都不能算是遊戲。
    微信這個產品,可以讓手機通訊錄裡的朋友成為微信好友,這個功能本身極具行銷推廣的特性,能迅速把手機關係轉變為微信關係。這是產品行銷化,或者說行銷前置的典型案例。
    再例如中國的線上平臺「E袋洗」,提供上門取送的洗衣服務,他們設計了一個很有行銷特性的產品:只要能把衣服塞進洗衣袋,不論件數都幫顧客洗淨、熨好、掛袋、送回,這樣只收99元。
    這個設計極大滿足了客戶「占便宜」的心態,並使客戶產生與朋友分享「有便宜可占」的欲望。如果我隨便塞了幾件衣服,上門取件的阿姨會認為這樣不勤儉持家,一定要塞滿、塞到很有罪惡感。她可能會說:「這算什麼,有人在袋子裡塞了32件襯衫。」多塞衣服,就是占到便宜,這很有趣,也很有傳播力。
    設計產品的過程中,也可以做到行銷前置。像是蘋果的產品,本身含有大量的行銷元素。該產品在形成時,裡面就有行銷性,就是有故事可講。保密是蘋果公司的核心文化,你怎麼猜,都不會告訴你新手機的細節。他們滿足客戶的「好奇心」,利用好奇心傳播。
    4月1日愚人節,已成為很多互聯網公司測試民意的媒介。在愚人節,百度曾推出「筷搜」(按:智慧型筷子,可用於檢測食物的成分)、阿里巴巴曾推出「空付」(按:使用者可以掃描任何一個東西,綁定支付寶,設置金額上限,然後直接借助該東西完成支付),獲得熱烈關注,但都被認為是玩笑和對未來的科技幻想。沒想到一年之內,這兩個產品都正式發布了,產品的發布環節也在行銷化。
    行銷前置、產品行銷化,最終都是對人性的觀察,並把這種觀察融入到產品的設計中。不管是微信利用人性、E袋洗的占便宜,還是蘋果的好奇心,都是充分觀察了人性、順應了人性、滿足了人性,把產品做成行銷的起點。
    有的產品是知道的人越多,這個產品的價值越大,這是滿足客戶的「被社會認可」需求;有的產品是用的人越少越讓人想用,這是滿足了「炫耀」需求,或者說「自我身分認同」,人都會用這種產品,來代表自我「認可」和「炫耀」。這都和人性有關,是產品行銷化的基礎。

    行銷後置(品銷一體化)

    正如產品正在行銷化一樣,行銷和通路也正在逐漸一體化。越來越多的企業,要求在做品牌宣傳的行銷活動的同時,必須以帶來直接銷量為目標。品牌宣傳、通路銷售的一體化,稱之為「品銷一體化」,或是「行銷後置」。
    如果研發是把金錢變成知識,產品是把知識變成產品,那麼行銷和通路,就是把產品變成金錢。
    那麼,行銷和通路的差別是什麼?行銷,是為了提高「隨機購買率」,所用的方法是占領客戶心中的「品牌優先權」;通路,是為了提高「商品可得性」,所用的方法是占領客戶心中的「入口優先權」。
    互聯網時代的數據化趨勢,導致行銷和通路越來越統一,即「品銷一體化」。品牌宣傳帶來直接購買,而購買的客戶,自發啟動二次品牌宣傳。品銷一體化,就是行銷進入通路銷售環節,行銷直接變現。但長期來看,行銷本來也要變現的,不變現的行銷沒有意義。
    其實真正進入大規模、單純的品牌建設階段的企業並不多。大量的企業做行銷的主要目的,就是為了早點賣掉產品,能回收投入的前期成本。
    這使得我們去思考,現今的互聯網時代,行銷和通路銷售之間的關係。行銷能後置的原因,是互聯網時代數據化了,可以一路到底。
    在線下時代,行銷和通路銷售常常被迫分離。例如冠名、贊助,是為了把隨機購買率轉化在品牌之上。企業投放廣告,是為了誘發欲望,激發消費者的購買衝動。顧客在廣告上看到某個東西好,隔天會想去實體店看看。廣告激發購買衝動,但衝動和直接滿足欲望之間有個落差。隔天一覺醒來,很多人失去購買衝動,從而浪費了商家很多機會。
    但在現今,特別是在互聯網,例如看《羋月傳》,旁邊有個必勝客廣告,你看著上癮、不想出去吃飯了,就直接點購買,一會兒就送到家裡了。這種行銷引發欲望後,顧客能直接採取行動購買。也正是因為這樣,越來越多的客戶,就把行銷公司的數位廣告看成銷售通路,並以此考核行銷效果。
    所以在互聯網時代,行銷也在後置,品銷正在越來越一體化。我以「凱叔講故事」為例,看看如何達成品銷一體化。
    凱叔講故事,是一個在2至10歲的孩子,以及他們的媽媽之間,非常有影響力的公眾號。
    凱叔(本名王凱)原本是央視(中國中央電視臺)主持人,擅長講兒童故事。他常常講故事給自己的孩子聽,後來想,為什麼不分享給大家?於是在2013年9月30日,「凱叔講故事」微信公眾號正式開始運作。2014年4月,凱叔講故事大受歡迎,正式開始把這個公眾號當成事業來做。不到2年,微信公眾號就有了四百多萬用戶。
    凱叔講故事每天免費提供新內容,在特定群體中,建立了強大的品牌知名度。那麼「品」該如何轉為「銷」?
    很多自媒體人選擇把流量賣給廣告的方式,在擁有影響力的公眾號裡插入廣告,獲得收入。比較知名的是中國網紅顧爺、六神磊磊讀金庸等。他們很巧妙的把廣告做出娛樂性,讓粉絲對廣告不反感,獲得不錯的效果。但凱叔認為整體上來說,廣告始終是效率很低的變現方式。「品」一定要直接對「銷」,自媒體的主要出路,一定是電商。
    例如很多家庭會跟著凱叔買書,凱叔團隊就研究,為什麼他們會跟著買這些不便宜的書。後來發現,其實粉絲跟凱叔買的不是書,買的是一種解決方案。
    在成千上萬的兒童書面前,家長不知道在孩子的各個年齡階段,應該給他看什麼。但他們知道,孩子愛聽凱叔講故事,凱叔的每一個故事都是一本書,那就跟著凱叔買。於是凱叔乾脆把這件事做足,幫家長打造更適合他們的解決方案──「凱叔盒子」。
    「凱叔盒子」的起源是出版社找到凱叔,希望他能多講他們出版的故事,那時候凱叔的用戶才4萬至5萬人,就問出版社為什麼。出版社說:「我發現你播了我們的故事後,當月這本書的銷量就翻了一倍。」後來隨著用戶增加,凱叔每講一個故事,就有出版社告訴他,有這故事的書銷量翻了3倍,這肯定是因為有很多用戶跟著凱叔買書。
    用戶實際上是在尋找一種解決方案,這種解決方案還比較粗糙,就是看著凱叔講什麼故事,就買什麼書。
    現在凱叔從每個月講的40本繪本裡,選出6至8本,直接跟出版社下訂單,裝在「凱叔盒子」裡,每本書配上一個帶著二維碼(QR Code)的貼紙,一掃這個二維碼,就可以一邊聽凱叔講故事、一邊看書。銷量最好時,一天可以賣出16,000本書。
    由於用戶非常認同這種方式,於是出版社問凱叔,新書出版時,能不能直接把凱叔講故事的二維碼、LOGO印在書上,告訴所有的孩子這本是好書、是凱叔認證的。
    從以上這個例子可以看出,凱叔已經成為一個超級IP(Intellectual Property)。IP是中國2016年的熱門詞彙,原本的含義是「智慧財產權」。
    我還在微軟工作時,很常使用這個詞,並把它翻譯為知識產品。現今,在內容創業大行其道的時代,很多人把它等同於廣受認可、受智慧財產權等相關法律保護、有商業變現前景的內容。
    凱叔認為,真正的超級IP一定是人,因為人在他的有生之年,會不斷產生新的內容,就算他沒有產生新的內容,他也會是一個活的品牌。實際上,IP之所以能賣錢,是因為把巨大的流量、人氣聚集起來。因為一個IP聚集在一起的人,一定有特殊屬性、有共同的煩惱,如果不幫助他們解決問題,而是給他們看廣告的話,就是浪費。
    凱叔講故事80%的用戶都是媽媽,把她們聚集起來後,凱叔的團隊做了「媽媽微課」,圍繞科學育兒,教導如何和孩子相處。當媽媽能接納孩子的一切時,最終受益的一定是孩子。
    目前「媽媽微課」有46個500人左右的微課群,聚集了二十多萬名媽媽,曾有15萬人同時在線收聽。每一期她們會把聽課的重點、老師的語音變成內容,發送給那些沒有聽課的媽媽,以及沒有在群裡的媽媽。她們是為了學習,才聚集在一起的人,有共同的目標,有非常多共同的語言。
    這些人聚集在一起,力量非常大。這些微課群在平時,每個群的活躍度是50%,如果是上課日,那就更高了,這樣的活躍度非常可怕。一般群越大,越沒有人說話,因為微信群不是熟人連接,互相都不認識,不知道說什麼。媽媽微課群的活躍度,是同興趣人士創造的強大力量。
    目前「媽媽微課」是免費的,這些課都是請專業的大咖來講,但不成體系。慢慢的,這種微課是可以成體系的,就像學校一樣,按照孩子不同的敏感期,媽媽們可以獲得專業的培訓。這些培訓內容已經進入出版階段了,以後發展起來的專業父母培訓機構,又可能是筆大生意。
    基於一個獨立品牌的產品,往往會走向多元化。凱叔一開始從講故事這麼窄的點出發,產品越做越多、越做越廣泛,自然發展出一個比較複雜的商業模式。
    當有媒體的人開始有自己的產品、開始經商時,凱叔認為這叫真正的自媒體,因為這是把流量包給自己,來實現它的商業價值,這是大趨勢。
    因此,我也反過來鼓勵那些有商品的企業,要擁有媒體的能力,有本事讓自己的品牌變成IP,變成人格化的東西,或乾脆讓所有商品圍繞人格化打造,靠IP的魅力增強用戶的黏性。

     

    公司簡介服務條款隱私權政策異業合作人才招募圖書館採購/編目三民禮券兌換處好站連結三民‧東大‧弘雅目錄古籍‧古典目錄