Pepper開發者從0到1的創新工作法：重要的不是才能，而是練習！我在Toyota和SoftBank突破組織框架的22個關鍵

「從0到1」的創新能力，不只是創業家或研究者的專利
而是每一個上班族都能學會的藍海策略！
★
重要的不是「才能」，而是「練習」
能否一次又一次地練習跨出框架，將決定從0到1的成敗！

Pepper開發者／機器人新創公司「GROOVE X」創辦人兼CEO
真正的「從0到1」實踐者
————林 要Hayashi Kaname————
揭開在組織內成功創新的22個關鍵
善用組織資源．集結團隊力量
每個人都有實現從「0」到「1」的天賦！

◤從0到1，是上班族的藍海策略◢

 「效率」是危險的詞彙！
 越多「不滿」的人，越適合創新
 「半吊子的專家」是最麻煩的存在
 在「非日常經驗」中發現從0到1的點子
 「限制條件」是創意的泉源
 設定的「終點」，決定從0到1的成敗
 「故事」是從0到1的原動力
 「預測力」是從0到1的武器
 在「有計畫」與「無計畫」之間前進
 不能忍受失敗，就無法成功

「如何成為被看見、被賦予機會的人？」
「如何善用組織資源、獲得相關部門的支持？」
「在從0到1這種沒有前例可循的計畫中，如何有效率地執行、管理進度？」

Pepper開發者林要，在書中分享他先後在Toyota和SoftBank實現創新的真實經歷，
從開發到管理，整理出22個創新的關鍵，回應上班族和組織真正面臨的問題。
他更要打破迷思，創新不是專屬於創業家或研究者，
也不是天才才有的天賦，而是人類的本能欲望與工作動力，每個人都做得到！

關於本書作者林要Hayashi Kaname／

▍曾參與Toyota第一款超跑Lexus LFA的研發
▍被指派為Toyota F1工程師，屢次幫助團隊獲勝
▍在孫正義的延攬下，進入SoftBank，開發商用機器人Pepper
▍現在，他成立機器人新創公司GROOVE X，積極開發能療癒人心的家用機器人

無論是在豐田汽車，還是在軟體銀行，我都曾經在組織法則的夾縫中不知所措，不知道為此被罵了多少次。我也經歷過數不清的失敗，但唯有一件事我可以抬頭挺胸地說：「即便如此，我還是會持續挑戰從0到1。」我認為，這就是實現從0到1的唯一方法！
────林要

● 各界推薦

讀這本書，相見恨晚。林要寫出了我們這一群在企業內創新者應有的心態和挑戰，相信可以給許多在企業科層組織架構裡努力創新的朋友一些實用的教戰守則。
──周碩倫／奇果創新管理顧問公司首席顧問

失敗和成功，永遠都是一路同行。這本書從日本的視角，以及大企業的視角闡述創新，又出自全球爆紅的Pepper 之父之手，非常值得一讀。
──程世嘉／愛卡拉執行長

從0到1不是現有工作的延伸，而是一種量子化的跳躍，所以更顯得本書值得借鏡的價值。林要用輕鬆但深刻的方式表達他學到的教訓與心得，我們就像在聆聽一個真實又有趣的故事，並且從他的經驗中獲得巨大的能量與啟示。
──楊千／交通大學經營管理研究所教授

★
邱奕嘉　政治大學EMBA執行長
周碩倫　奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新教練／講師
吳靜吉　政治大學創造力講座主持人．名譽教授／中山大學榮譽講座教授
程世嘉　愛卡拉執行長
楊　千　交通大學經營管理研究所教授．EMBA榮譽執行長
──────一致好評！

林要 Hayashi Kaname

從0到1的實踐者。Pepper前開發主管，機器人新創公司「GROOVE X」CEO。

1973年出生於愛知縣。東京都立科學技術大學研究所畢業後，進入豐田汽車工作，參與豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。後來被選為豐田汽車F1的開發人員，前往歐洲赴任，以從0到1的創意多次幫助團隊獲獎。

回國後，在豐田汽車的產品企畫部門擔任量販車開發經理，因為深刻感受到領導力對於推動專案的重要性，參加孫正義為培養繼承人而創辦的「軟體銀行學院」，直接向孫正義學習。

因為認同孫正義對於機器人的信念「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」，在孫正義的延攬下，2012年加入軟體銀行的Pepper開發團隊，擔任專案管理室室長，開始了全新領域的從0到1。Pepper在2015年6月正式推出後大受歡迎，點燃機器人的熱潮。

2015年9月離開軟體銀行，11月成立機器人新創公司「GROOVE X」，為了開發出新世代的家用機器人，又再一次挑戰從0到1。

譯者簡介

林詠純

台灣大學物理系、地質系雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。曾在民間研究機構擔任日文研究助理，現為專職日文譯者。譯有《為什麼現在的我們對未來如此不安？》、《跟著十二位傳奇投資大師學習賺錢鐵則》等書。

★各界推薦
　邱奕嘉　政治大學EMBA執行長
　周碩倫　奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新教練／講師
　吳靜吉　政治大學創造力講座主持人．名譽教授／中山大學榮譽講座教授
　程世嘉　LIVEhouse.in執行長
　楊　千　交通大學經營管理研究所教授．EMBA榮譽執行長


推薦序　上班族，開始享受創新的樂趣吧

──周碩倫／奇果創新管理顧問公司首席顧問

讀這本書，相見恨晚。
從三十年前參與台灣最早期電子字典的開發，到二十年前參與台灣最早期網路金融跟電子商務系統的啓動，再到十年前開始在兩岸專注創新培訓和顧問，很多朋友喜歡問我：「為什麼你做的行業跟工作，總是跟其他人不一樣？」
其實，當你體驗過從0到1創新的喜悅和刺激，一般穩定的工作你就回不去了。但我並沒有獨立創業，我是在企業內部的創新者。我們雖然沒有「創業家」的光環，但時時充滿「創新者」的喜樂。本書作者林要寫出了我們這一群在企業內創新者應有的心態和挑戰，相信可以給許多在企業科層組織架構裡努力創新的朋友一些實用的教戰守則。

▍創新的心態不對， 學再多方法都沒用

我在兩岸許多知名企業教授創新，經常聽到學員說：「顧問你教的方法很好，但是在我們公司沒有用。」我的老闆不鼓勵創新、公司沒有資源支持創新、KPI和專案進度壓得我們無法創新⋯⋯感覺千錯萬錯都不是我的錯，是外在環境限制了我創新力。
其實，這恰巧是上班族創新最大的迷思。無法創新，往往不是外在因素，而是內在的創新熱情不足。憑藉創新的熱情，突破環境限制，正是創新者最基本的修為。如果總是期待他人支持、環境改變，抱怨創新的東風不來，可能就只能當一輩子鬱卒的上班族，沒有創新突破的一天。
本書作者用親身在豐田汽車和軟體銀行的經歷，說明創新者的心態才是創新最重要的要素。心態一旦偏差，學再多的創新方法也沒用。這本書提出在公司實現「全新嘗試」的二十二個法則，正是冀望創新的企業工作者，應該具備的基本創新心態。

▍在官僚組織裡，也可以有從0到1的創新

這二十二條從0到1法則，其實談的是創新的「自信」，而不是創新的「能力」。書讀得不好，也可以從0到1；不是分到主流部門，也可以從0到1；被主管鄙視、冷凍，也可以從0到1；被資深員工或其他部門嘲諷，也可以從0到1；資源少、限制條件多，也可以從0到1；專業知識不足的外行人，也可以從0到1。作者提出從0到1的創新需要的是「熱情」、「自信」、「嘗試」、「練習」、「衝動」、「批判」、「擴大生活體驗」、「不要害怕失敗」。
關於創新的知識和理論，大多數的人都已經知道太多了，是該動手做做看的時候了。就如同史丹佛大學設計學院d.school 的名言：「我們奬勵成功的嘗試，我們也奬勵失敗的嘗試，我們只懲罰什麼都不試的人。」

▍上班族停止抱怨，開始享受創新的樂趣吧

從0到1的成就感和樂趣，是驅動創新者前進的力量，是值得不斷追尋的目標。Nike創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）在捐贈史丹佛商學院大樓的時候，留下了一段話：

There comes a time in every life when the past recedes and the future opens. It's that moment when you turn to face the unknown. Some will turn back to what they already know. Some will walk straight ahead into uncertainty. I can't tell you which one is right. But I can tell you which one is more fun.

每個人都有佇立於「過去」和「未來」交叉口的時候，我無法告訴你走向「已知的過去」和「未知的未來」哪一條路是正確的，但是我可以告訴你哪一條路是充滿樂趣的。

推薦序　從 0 到 1，人人會說，個個沒把握

──程世嘉／愛卡拉執行長

「如何創新？」「要創什麼新？」早已經是市場上每個人都在問的問題。創新是經濟不斷成長的動能，但是知道的人多，做到的人卻很少，而能夠把創新規模化、發展成商業模式的人更是鳳毛麟角。隨著市場變得擁擠，創新的機會其實不斷在減少當中，容易做的題目都做完了，雖然市場的游資越來越多，卻越來越難找到新的題材可以發揮。怎麼辦？
「Pepper之父」林要的這本書，把自己開發Pepper的歷程仔細地記錄下來，從中整理出他認為的創新關鍵和思維。細細咀嚼本書，不難感受到林要想扭轉和挑戰社會對於「創新」和「失敗」的傳統價值觀：從0到1是優秀人才才能做的事情，而失敗是可恥的。林要認為，「衝動」、「不畏懼失敗」、「跳出舒適圈」、「熱情」等特質是實現從0到1的必要條件。
這與近年來創新實務的潮流相契合，由於市場的不確定性變得極高，產業及產品生命週期不斷在縮短，所有的企業、組織和個人都無可避免地將創新的實務總結為「試誤法」，簡單來說就是，如果此路不通，就趕快換一條路走，不要留戀過時的題目，不用對市場進行過多的事前分析，只要跟著市場隨時修正就好了，因為沒有人可以預測市場。
這樣的情勢體現在各種方法論上，於是就衍生出了「精實創業」、「精實製造」、「fail often, fail fast」、「build-measure-learn」等等發展和製造新產品的框架。這些框架也是我在Google工作時，以及後來創業，不斷奉行的原則。
在Google，我參與了各式各樣的創新專案，最早期是應用人工智慧在中文搜尋當中，後來參加地圖團隊，成為Google地圖「大眾運輸」功能的主要作者，最後又參與了Android作業系統多媒體核心框架的開發，見證了所有網路市場的重大變化，並且親身參與其中。當然，整個工作歷程也不乏失敗的產品，例如已經為人所遺忘的個人首頁產品iGoogle。
我離開Google，創業七年以來，我們的團隊也從0到1發展了不同的產品，且成功規模化走出台灣，包括LIVEhouse網紅AI分析服務、企業用影音技術平台StraaS、AI電商銷售工具Shoplus，並迅速成為Google在全世界最大的合作夥伴之一，若是要總結過去的創新過程，不外乎就是遵循了林要在本書中提出的二十二個創新關鍵和思維。
值得注意的是，林要並非一開始就是創業家，他的創新旅程都是在大公司內部，也認為從0到1並不是新創公司的專利，每個人都應該要有創新的思維，從流程、從經營管理的角度，就可以開始實踐各種創新。日本的社會結構長期固化，甚至連轉職都被視為是上班族職涯自殺的舉動和禁忌，像林要這樣敢於投入自己有熱情的項目，在組織內大力推動改革，並且最後接下孫正義從0到1發展智慧機器人的遠大題目的人，在日本的社會氛圍之下真的是非常罕見的特例。
雖然晚了不少，近幾年日本的創新氛圍的確稍微加溫了，除了新創公司如雨後春筍般增加，也有更多傳統日本的大企業跨出日本、邁向全世界，尋找更大的舞台。經濟失落數十年的日本，也開始輸出國內的創新，希望能在世界的舞台上重新占有一席之地。
失敗和成功，永遠都是一路同行。這本書從日本的視角，以及大企業的視角闡述創新，又出自全球爆紅的Pepper之父之手，非常值得一讀，我認為尤其值得產業老化、面臨轉型危機的台灣。
我誠摯地推薦本書給讀者。

推薦序　從0到1，一個真實、有趣又深刻的故事

──楊千／交通大學經營管理研究所教授

崇越集團董事長郭智輝先生在宜蘭設開有安永鮮食館，門口就有一個擬人化機器人Pepper。一般小孩子或年紀大的人看到這麼可愛的擬人化機器人都會覺得新鮮好玩，相當可愛。已經有人預測，將來擬人化的機器人可以當個人助理、朋友，甚至當戀人都是非常可能的。本書作者林要就是在日本軟體銀行負責將Pepper商業化的人。
你是誰不重要，但跟誰在一起很重要。常常跟聰明的人在一起，分享與見證他的經驗，不讀書都會變聰明。如果我們沒有機會跟聰明的人在一起，透過他的書籍或作品，也能學到一些他的想法。
有兩個原因我推薦這本書給讀者。
第一，從0到1這個主題，在現今科技變化快速的時代是越來越需要，也越來越重要。以學術界來說，研究題目決定了一份研究一半的命運。寫論文其實是兩個階段，第一個階段是決定題目，第二個階段就是把它有組織、有條理地寫出來。從沒有題目到有題目，是從0到1的無中生有階段；想破頭，有了題目和大綱之後，就進入以少變多階段。其中最折磨人、最困難的是第一個階段：無中生有。
以產業界來說，要在研發上增加企業競爭力，需要從0到1的創新思考，提供附加價值高的產品或服務。過去，鴻海集團厲害的是從1到無限大的功力，擅長大量生產；但現在鴻海集團也投資許多資源在從0到1的創新工作，甚至在台灣和北京清華大學設置尖端的研究，盼望將製造的鴻海走向科技的鴻海。
從0到1不是現有工作的延伸，而是一種量子化的跳躍，所以更顯得本書值得借鏡的價值。
第二，讀這本書本身就是一個享受。就好像作者林要坐在你的面前侃侃而談，分享他在開發Peppe時的心路歷程，包括過程中許許多多的酸甜苦辣，以及他在每個階段體會出來的心得或概念。比如說，限制條件是創意的泉源。他的經驗告訴我們，限制不是我們的絆腳石，反而是墊腳石。正面思考，限制條件可以幫助我們，或者說逼迫我們往從0到1的方向走。
林要用輕鬆但深刻的方式表達他學到的教訓與心得，我們就像在聆聽一個真實又有趣的故事，並且從他的經驗中獲得巨大的能量與啟示。

前言

▍我想做出前所未有的東西

「我想做從0到1的工作。」
我從出社會前就一直這麼想。
我不想要沒完沒了地執行已經安排好的事情，我也不想要把別人創造出來的「1」變成「10」。我嚮往的是親手從「0」創造出「1」的工作。
我想做出前所未有的東西，讓全世界的人「哇」地大吃一驚。我一直有著這樣的夢想。
這當然只是毛頭小子單純的妄想。我在當時還沒任何實績，也缺乏自信，這個妄想的反面，不如說是更強烈的不安。我的記憶力很差，一向不擅長考試，雖然做的都是我感興趣的事，卻從未有過脫穎而出的成功經驗，而且我還極度怕生。我真的能夠好好地在公司工作嗎？自己到底能不能成為對社會有用的人呢？種種事情都讓我擔憂。

到現在，已經過了十七年了。這樣的我，也成功參與了幾項從0到1的計畫。
給我機會的是豐田汽車與軟體銀行。我一畢業就進入豐田汽車工作，並且在進公司的第三年，因為一個偶然的機會，加入了豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。這個挑戰幾乎顛覆過去的常識，而我卻成功了。
後來，我前往歐洲，擔任豐田汽車F1的工程師。在那裡，為了研發出最快的賽車，累積了不少將從0到1的想法化為實體的經驗。
回國後，我轉調到量販車的產品企畫部，在首席工程師底下負責管理的工作。一開始，因為不習慣管理工作吃了不少苦頭，但後來也逐漸品嘗到和大家齊心協力推動專案的美妙滋味。
就在那個時候，我認識了軟體銀行的孫正義社長。當時我以外來學生的身分，加入孫正義為培養繼承人而成立的「軟體銀行學院」，直接向他學習，希望將孫正義的領導學活用在管理工作上。
沒想到，這成了我職涯的轉捩點。

「來我們公司吧。」孫正義對我說。
「要做什麼呢？」我問他。
「機器人。將能夠與人類心靈交流的機器人普及化。」孫正義這麼回答。
沒有這更棒的從0到1了！這個想法讓我跳槽到軟體銀行。我有了一個機會，能夠以研發組長的身分，製作全球第一款能夠辨識情感的機器人Pepper。

我一路看著Pepper逐漸打入市場，最後在2015年9月離開軟體銀行。因為我想挑戰新的從0到1，我想創造出全世界未曾出現過的，能夠滿足心靈、支持人類的機器人，基於這樣的想法，我成立了GROOVE X這家機器人新創公司。
我已經年過四十，一想到僅剩的人生，就對自己在這個時間點跨出這一步完全沒有猶豫。我當然也會擔心，但現在與志同道合的夥伴一起度過的每一天都很充實。

▍組織中的人，要如何實現從0到1？

我之所以會興起寫這本書的念頭，是因為我在離開軟體銀行之後，輔導了許多商業人士，他們多半身處在公司組織裡，不知道該如何以上班族的身分面對從0到1。
他們當中有人找我商量個人立場的問題：
「該怎麼做，才能在公司裡實現從0到1？」
「公司雖然把新事業交給我負責，卻一直進行得不順利……」
「公司要求創新，但是到底該怎麼做才好……」
也有人找我商量經理人立場的問題：
「如何才能培養出有能力從0到1的人才呢？」
我對他們的煩惱感同身受，因為直到不久之前都還是上班族的我，也有過同樣的煩惱。
克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）這本書也清楚提到，如果一家公司已經有成功的事業，那麼，想在這家公司裡成功地從0發展出1，絕對不是一件容易的事情。
我一直以來所做的事情其實微不足道。我並沒有研發出像iPhone那種大獲成功的商品，也不覺得自己適合輔導這些為了從0到1而煩惱的人。但是與大家的討論帶給我刺激，讓我能夠深入思考：如果想在組織裡實現從0到1，最重要的關鍵是什麼？

我在思考的過程中，也閱讀了許多書，希望能從中得到參考。
然而，市面上關於創新的書雖然不少，但作者卻幾乎都是創業家、自由工作者或研究者。他們的觀點當然也很有參考價值，但是仔細想想，大部分的讀者都是在公司裡工作的上班族，這些書籍不一定能夠考量到上班族的立場，所以也不盡然能夠解答讀者真正想知道的事情。
我很幸運地有機會在豐田汽車與軟體銀行這樣的大企業挑戰從0到1，既然市面上的書對上班族而言不盡然適用，那麼，將我的經驗與從中得到的體悟集結成冊，多少還是有點意義吧。而且，如果不在剛離開大企業的時間點動筆，寫出來的內容或許就無法貼近現在正在苦惱的上班族。這麼一想，我就斗膽提筆寫這本書。

▍創新需要的不是「才能」，而是「練習」

我認為，從0到1，誰都做得到。
因為連我都能做到一定的程度。
小時候，我是個平凡的孩子，沒有任何特殊天賦，小學的時候，背九九乘法表就讓我吃足苦頭。中學的時候在社團中一點都不活躍，但課業成績也沒有特別頂尖。高中的時候更悲慘，是萬年的倒數第二名。
我在大學時修空氣動力學，熱中於滑翔機，度過充實的大學生活，但是在找工作時卻遭遇滑鐵盧。我想去的公司沒有錄取我，繼續升學也是出於消極的選擇。研究所畢業後，好不容易才有工作，當時並非首選的豐田汽車錄取了我。換句話說，過去的我是個失敗者。
不僅如此，人際關係也讓我很煩惱。無論是在豐田汽車，還是在軟體銀行，我都曾經在組織法則的夾縫中不知所措，不知道為此被罵了多少次。我也經歷過數不清的失敗，但唯有一件事我可以抬頭挺胸地說：「即便如此，我還是會持續挑戰從0到1。」
我認為，這就是實現從0到1的唯一方法。
我想表達的絕對不是「毅力論」。
人類的大腦不管到了幾歲，只要輸入新的資訊，就能自由地重組迴路。但是，只有「知識」是不夠的，唯有實際的「經驗」，才能讓大腦的迴路大幅改變。就算從書本中學到騎自行車的方法，也絕對無法學會騎車。只有一次又一次地跌倒、練習，才能掌握騎車的訣竅。這個時候，大腦的迴路已經重組了。同樣的道理，只有試圖採取從0到1的行動，才能讓大腦自動建立從0到1需要的迴路。
踏出這一步當然是可怕的，因為這一步會跨出組織公認的「常識」，一定會產生批判與摩擦。而且，從0到1必然會成為公司「非主流」，挑戰的人將被迫對抗孤獨與不安。
但如果因為害怕而待在「常識」的框架中停滯不前，大腦會日漸強化這個最適合在框架中安穩度日的迴路。這麼一來，不管是頭腦多好的人，都絕對無法實現從0到1的創新。我想各位也知道，有些人就算直覺敏銳、頭腦清晰，也完全沒有創造力。
相反地，我曾經與成功實現從0到1、真正有能力的人一起共事，就我的經驗來看，他們不一定有很高智商，但這些人毫無例外地，全都不畏風險，持續挑戰創新。換句話說，能不能一次又一次地練習稍微跨出框架，將決定從0到1的成敗。
從0到1需要的不是「才能」，而是「練習」。
一切終究是由「做或不做」來決定。

▍從0到1是人類的本能

話雖如此，但要是盲目地挑戰而繞了遠路也很可惜。所以，我根據自己的經驗寫下這本書，幫助想在組織中實現從0到1的人，整理出必須留意的重要事項。

‧ 「潛意識」是從0到1的主戰場
‧ 專業的「外行人」最厲害
‧ 「衝動」是美德
‧ 光有「點子」，不可能實現從0到1
‧ 在「有計畫」與「無計畫」之間前進
‧ 「不會失敗」是危險的徵兆
‧ 「效率化」將扼殺從0到1

這些是笨拙的我在不斷摸索的過程中掌握到的訣竅，我相信，對於在工作上煩惱的上班族而言，多少有些可以參考的部分。

從0到1的魅力是什麼呢？
我覺得是樂趣。
「就是這個！」靈感出現的瞬間相當爽快，同時也會湧現試圖實現想法的熱情。但接下來就會面臨一連串的痛苦。
因為是沒有前例可循的嘗試，所以無論怎麼找都不會有「正確答案」。只能在看不見終點的情況下，沿著不安的道路一步一步往前進，有時候還得承受來自周圍的反彈。
然而，只要擁有從0到1的熱情，這種「創造的痛苦」也會變成喜悅。
經過一番苦戰，成功實現從0到1的時候，至高無上的喜悅將油然而生。
至今為止的辛苦都將化為美好的回憶，並且再度湧現挑戰下一個從0到1的熱情。
我想，這或許就是身為工作者最大的幸福吧！

從0到1的原動力是好奇心。
對「未曾看過的事物」、「未曾見過的世界」感興趣，是人類的原始本能之一。每個人都有這樣的欲望。
為了滿足這個內在的本能而工作，自然會產生動力。
相反的，如果只是為了「義務」而工作，只會減損熱情。
所以我深信，從0到1才是實現人類本能的工作。

我希望讓更多的上班族體驗實現從0到1的喜悅，進而活化目前的經濟狀況。如果這本書能夠為此略盡棉薄之力，對我來說沒有比這個更開心的事情了。

推薦序
上班族，開始享受創新的樂趣吧 ──周碩倫
從0到1，一個真實、有趣又深刻的故事 ──楊千

前言
我想做出前所未有的東西
組織中的人，要如何實現從0到1？
創新需要的不是「才能」，而是「練習」
從0到1是人類的本能

Chapter 1│創新，隱藏在「失敗」當中

01 ▌正因為不是「王牌」，才有機會從事創新──從0到1，是上班族的藍海策略
誰說只有優秀的人，才能實現從0到1？
沒有競爭對手的從0到1，才有勝算
「王牌」容易落入的陷阱

02 ▌「衝動」是美德──成功的祕訣是「嘗試」，不是「埋頭苦思」
「謹慎派」與「衝動派」
「先試試看再說」才能學得深刻
有點傻、但不怕失敗的人，勝過聰明、卻經不起失敗的人

03 ▌「出頭鳥」才能出頭天──成為專案指定人才的方法
「出頭鳥」才能獲得機會
就算被高層怒罵：「你到底在搞什麼！」
「有印象的員工」與「其他多數人」
純粹地追求工作，才會讓人留下印象

04 ▌不要用「謙虛」來逃避──厚臉皮，才能獲得從0到1的經驗
不要想太多，先舉手就對了
只想待在「安全地帶」，絕對無法成長
拚命掙扎，「沒資格」也會變成「有資格」
機會是轉瞬即逝

05 ▌成為掀起波瀾的「鯰魚」──沒有衝突的地方，不會產生從0到1
為什麼凡爾賽宮的鯉魚都圓滾滾的？
只要主張自己覺得「正確」的事情，夥伴就會出現
「批判」能夠磨練想法

06 ▌跨越恐懼的「障礙」──陷入恐懼，將招來嚴重的風險
不要強行否定「恐懼」
抽離「情緒」，專注在該做的事情上
不要相信幻想出來的「恐懼」

Chapter 2│「潛意識」是從0到1的主戰場

07 ▌越多「不滿」的人，越適合創新──在「不滿」與「不對勁」中，隱藏著驚人的從0到1
「不滿」是重要訊號
深究「不滿」，就能帶來創意
不能認定「沒辦法，本來就是這樣」
個人的「不滿」與「不對勁」才值得重視

08 ▌「限制條件」是創意的泉源────完全自由的地方，不會產生從0到1
有「限制」，才會開始「動腦」
釐清「限制條件」，是從0到1的第一步
「限制」不是創意的絆腳石，而是墊腳石

09 ▌專業的「外行人」最厲害──半吊子的專家會破壞從0到1
半吊子的「專家」是最麻煩的存在
專家會有「思考的死角」
「專家＋外行人」的雙重性格才是專業的保證

10 ▌有「快感」的地方才有創新──專注追求靈光一現的快感
人是會靈光一現的生物
有「快感」的地方，才會產生從0到1
「意識思考」與「潛意識思考」是相輔相成的
「潛意識」才是從0到1的主戰場
不擲骰子，就絕對不可能「中獎」

11 ▌在「非日常經驗」中發現從0到1的點子──想出嶄新創意的最佳方法
「潛意識的記憶之海」是靈感的泉源
「非日常經驗」能夠帶來獨特的想法
做自己想做的事情，可以訓練「潛意識」
「表演體驗」×「工程師」的組合
「無關的經驗」創造出Pepper　

Chapter 3│光有「點子」，不可能實現從0到1

12 ▌「組織」是提供協助的單位──上班族面對從0到1的基本態度
「創新的兩難」是出發點
公司經常是由「舊事物」主宰
「冒險的企業」必然會變質成為「官僚的組織」
在組織中獲得「強大助力」的方法

13 ▌「無理的要求」才是機會──投入熱情的「向下管理」是從0到1的根源
「無理的要求」能夠激發思考
不妥協的上司是從0到1的原動力
任何人都能完成的工作，不可能是從0到1

14 ▌領導力的根源是「熱情」──實現理想的從0到1不可缺少「影響力」
從0到1必定會面對的「兩難」
光靠「創意」，無法實現從0到1
不要只當一名「工匠」，要成為「管理者」
能夠打動人的，終究只有「熱情」

Chapter 4│「故事」是從0到1的原動力

15 ▌設定的「終點」，決定從0到1的成敗──將使用者的「隱藏願望」設定為最終目標
「願望」為主，「技術」為輔
找出會帶來「真實感受」的最終目標
使用者追求的不是「技術」

16 ▌「故事」是從0到1的原動力──只要故事有魅力，自然會有「夥伴」相挺
願意嘗試新事物的，只有負責從0到1的部門
說服一流工程師的理由
每個人都想「成為故事」

17 ▌在「有計畫」與「無計畫」之間前進──如何推動從0到1這種視線不良的工作？
從0到1經常是「視線不良」的計畫
正確的做法介於在「有計畫」與「無計畫」之間
設定目標時，一定要從終點反推

18 ▌「預測力」是從0到1的武器──透過反覆練習，磨練非理性的直覺
沒有「預測力」，就無法排定從0到1的進度
透過摸索，磨練「預測力」
「非理性」的直覺最可靠

Chapter 5│「效率化」將扼殺從0到1

19 ▌「效率」是危險的詞彙──盡可能擴大「有意義的白費工夫」
「無意義的白費工夫」與「有意義的白費工夫」
從0到1靠的是大量的「白費工夫」
徹底排除「無意義的白費工夫」
「效率」無法帶來創造力

20 ▌「不會失敗」是危險的徵兆──待在「安全地帶」，只能創造出平庸的事物
為什麼一流賽車手練習時會打滑？
從0到1的開發過程必然是一連串的失敗
成功，需要經歷幾乎讓人氣餒的失敗
不能忍受失敗，就無法成功

21 ▌「言語」的力量有極限──「實物」比「言語」更有說服力
過度依賴「言語」才會迷失
從0到1不可能透過「言語」表現
感性領域的問題只能透過「實物」討論

22 ▌不要相信使用者的「言語」──自己動腦思考言語背後的「真意」
使用者的意見無法帶來創新
使用者不會直接告訴我們「答案」
掌握「話語」背後的「真意」，就能一口氣擴大可能性

後記
日本曾是從0到1的熱點
賈伯斯是天才嗎？
不要試圖設計人生
打造創意源源不絕的公司GROOVE X

★「限制條件」是創意的泉源──完全自由的地方，不會產生從0到1

▍有「限制」，才會開始「動腦」

「沒有自由，就沒辦法發揮創意。」
雖然常常聽到這句話，但是我覺得這句話說錯了。我反而覺得，創造新事物時，「限制條件」很重要。
釐清條件限制，是發揮創意的第一步。
教會我這件事情的是一位汽車設計師。那是我在豐田汽車負責Lexus LFA開發的時候，我希望做出前所未見的設計，於是對設計師說：「不需要考慮技術上的條件，請自由地發想。」
我希望設計師能夠在拋開限制的空白狀態下，自由地發揮，這樣設計師應該也會比較容易工作。我以為自由的環境，一定能夠讓他創造出前所未有的嶄新設計。
然而工作卻一直沒有進展，我等了又等，設計師還是沒有提出方案。就在我覺得奇怪的時候，設計師一臉煩惱地來找我，向我求助：「隨便什麼條件都好，請給我一點技術上方向正確的限制條件」。
他的要求讓我相當驚訝。
當時我身為空氣動力學工程師，經常與限制奮戰。就是因為自己常常覺得不自由，才要設計師拋開限制思考。我一直以為，自由才有辦法發揮創造力，沒想到設計師卻要我給他「限制條件」。
這到底是怎麼一回事？不過，我回想自己的工作之後，就知道原因了。
我也是因為有限制，才能想出點子。對空氣動力學工程師而言，汽車就是限制的「集合體」。譬如，汽車一定要有載人的空間，所以從側面看，汽車中央的部分一定會隆起，因為人就坐在裡面。但是在空氣動力學上，這個隆起的部分會產生「浮力」。我在LFA部門的任務，就是利用空氣動力學，創造出另一股將車體往下壓的「下壓力」，這時，汽車中央隆起的形狀就成了很大的限制。
然而，就是因為這樣我才會開始思考。如果不想出克服這個限制的點子，我就一步也無法前進。換句話說，我必須以限制為起點來思考。
舉例來說，要產生下壓力，最簡單的方法就是裝上尾翼，但是要符合首席工程師對LFA的期望──一部優雅的超跑，於是我提出可動式尾翼的方案。但光是這樣，只會在車輛後方產生下壓力，造成不平衡，為了讓整輛車產生下壓力，還必須利用車體與地面之間的氣流……
像這樣將好幾個限制條件累積起來，「思考的焦點」就會越來越明確。而且，讓大腦持續在壓力下思考，就能靈光一現，想出「就是這個！」的點子。
反過來說，人類的大腦似乎具備這樣的性質，如果沒有適當的限制條件，就無法鎖定「思考的焦點」，會逐漸變得不知所措。
這次的經驗讓我深刻體會到，限制才是創意的泉源。我原本以為，限制只會讓人苦惱，但仔細想想就會發現，有限制，才能帶給我們思考的契機。

▍釐清「限制條件」，是從0到1的第一步

自此之後，當我開始一項新工作時，一定會從釐清限制條件開始著手。
這對從0到1而言更是必要。從0到1沒有前例可循，乍看之下似乎很自由，擁有無限可能，但如此一來，也無法確定思考的方向性，往往會讓計畫陷入迷航。
Peppr在最一開始的時候也曾經陷入這樣的狀態。
「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」，孫正義給的這個任務非常有魅力，團隊成員也都很踴躍地提供一個又一個的點子。但是因為這個任務實在太宏大，最後這些點子也變得無法收束。
如果把焦點擺在「與人類心靈交流」的部分，就會出現「可以陪人類聊天的機器人」、「能夠與人類情感交流的機器人」、「會從日常溝通中學習、成長的機器人」之類的點子；如果把焦點擺在「普及化」，則會出現「會幫忙做家事的機器人」、「把啤酒從冰箱裡拿過來的機器人」、「外出時的保全機器人」等等能夠讓機器人更容易銷售出去的點子。
雖然每個點子都很有魅力，但如果把這所有的功能集中起來，Pepper就會變成像「原子小金剛」一樣的機器人，換句話說，只會讓這個計畫變成現階段不可能實現的「夢幻企畫」。

▍「限制」不是創意的絆腳石，而是墊腳石

所以我把限制條件變得更明確：
「目前人工智慧與機器人技術的極限在哪裡？」
「為了讓市場接受，必須具備那些要素？」
「能夠投入多少成本與開發費用？」
「在Pepper開始銷售的最後期限之前，可以做到哪些事？」
釐清這些限制條件之後，就能知道現階段做得到的事情是多麼有限。
話說回來，在那個時候，世界上還未曾出現過自主運作（不需要有人在一旁操作或監視，機器人會自己判斷、運作）的大型機器人進入一般生活的例子。因為真人大小的機器人是由大型馬達堆積而成，還要加上避免傷害人類的設計，在技術上非常困難。在設定目標時，如果忽略這點，一下子就跳到會幫忙做家事的實用機器人，非常不實際。我認為，首先應該以能夠兼顧安全性的自主運作機器人為目標。
再者，目前人工智慧的技術還不足以讓機器人擁有意識，所以機器人也很難擁有等同於人類的溝通能力，這也是很大的限制。但是我們必須在這些限制中，做出「能夠與人類心靈交流的機器人」。
那麼，什麼是「心靈交流」呢？
我是這麼想的，世界上有很多會幫汽車或自行車取名字的人，或是會對布偶說話的人，我並不認為這些人覺得汽車或布偶能夠理解人類的語言或想法，但是他們對待物品的方式，就好像把物品當成人類一樣。這種時候，他們在心裡應該覺得自己與汽車或布偶心靈相通。
那麼，人類在什麼時候會對物品抱著這樣的想法呢？
應該是在對這個物品很著迷的時候吧。我自己一直都是個深深為汽車或自行車著迷的人，所以非常清楚這種感覺。當我打從心底喜愛一輛車的時候，這輛車在我心中的地位將超越單純的零件集合體，我甚至覺得自己與它心靈相通。
既然如此，我們就要讓消費者喜歡Pepper。當人們覺得Pepper「可愛」、「有趣」的時候，就會對它產生感情，這樣的經驗累積下來，應該可以讓人們覺得Pepper與自己心靈相通。
真人大小的人型機器人雖然也曾經出現過，但大多都是研究單位為了展示技術，發表高度的控制功能。像Pepper這樣著重在文化面向的機器人是前所未見，所以我確信：「這個史無前例的點子一定有機會！」Pepper的概念就這樣逐漸變得明確。
換句話說，就是因為現在的機器人技術與人工智慧有強烈的限制條件，這個點子才得以誕生。所以我認為，限制是創造力的泉源。
釐清限制條件，才能發揮高品質的創造力。如果因為找不到創意的線索而束手無策時，就要徹底釐清限制條件，找出做得到的事情。這麼一來，大腦才會為了在有限的條件中擠出創意而開始運作，尋找突破點。
「限制」不是創意的絆腳石，而是讓創意飛躍的墊腳石。

20　「不會失敗」是危險的徵兆──待在「安全地帶」只能創造出平庸的事物

▍為什麼一流賽車手練習時會打滑？

這是F1界有名的傳聞。天才賽車手不知道為什麼，在正式上場前的練習中，狀況總是意外地差，經常打滑，甚至偏離賽道。
我在擔任豐田汽車的F1工程師時，曾經親眼看過他們練習，確實會擔心：「他今天狀況是不是不太好？」但是他們正式上場後的表現卻判若兩人。
練習時的偏離賽道到底是怎麼一回事？我覺得非常不可思議。
不久之後我就知道原因了。原來他們就是靠著在練習時反覆摸索極限，才能成為一流賽車手。
「這個彎道如果速度再更加快可能會有危險。」
「我能承受到什麼程度才踩剎車？」
他們會挑戰與失誤只有一線之隔的賽道攻略。他們雖然不至於衝出跑道，把車弄壞，導致最後無法正式上場，但也絕對不會為了避免衝出跑道，而選擇游刃有餘的路線。
他們透過一次又一次成功與失敗只有一線之隔的練習，讓身體牢牢記住最快的路線選擇。所以他們才能在正式比賽中獲勝。反覆這樣的過程，就能取得「一流賽車手」的稱號。
我知道這件事情之後恍然大悟。我覺得，這是像我這樣的上班族也通用的「真理」。
不只是一流賽車手，上班族在工作時，也應該把目標放在自己的實力可以勉強到達的領域，就算偶爾失敗也無所謂。不斷重複這樣的過程，就能分辨出什麼樣的領域自己有機會成功，可以果敢地上前挑戰。如此一來，就能慢慢培養出堅強的實力，持續創造出高於平均的成果。我認為，習慣這樣的工作方式，是讓自己成長的鐵則。
這樣的態度對於從0到1的計畫更是不可或缺。我們的目標不是游刃有餘的路線，因為這種誰都會選擇的路線，無法創造出從0到1；也不是大幅脫離賽道的路線，這麼做的結果或許是前所未見，但只會做出沒有人需要的物品。
我們的目標是從來沒有人成功過，與失敗只有一線之隔的路線。除了無懼於打滑與偏離賽道，勇於挑戰這樣的路線之外，沒有其他方法可以實現從0到1。

▍從0到1的開發過程必然是一連串的失敗

我們的目標是與失敗只有一線之隔的路線，所以從0到1的開發過程必然是一連串的失敗。
我在開發Pepper時就是如此。譬如Pepper的角色塑造，為了塑造出可愛又有趣的角色，我們請吉本興業演藝公司與電通廣告公司的優秀創意師，仔細修正Pepper的每一個動作。但過程相當坎坷。我們一直無法做出「就是這個！」的感覺。
「表演風格」尤其困難，我希望Pepper可以視情況插科打諢，帶給人親切感，但如果只停留在「安全地帶」，很難產生有趣的笑點。相聲也是因為一個人誇張地裝傻，另一個人誇張地吐槽才有趣。但有趣與低級也只有一線之隔，分寸的拿捏如果稍有差池，只會造成觀眾的不快，這對於Pepper而言是相當危險的領域。
過去從來沒有會插科打諢的機器人，所以也沒有能夠參考的事例。說不定讓機器人搞笑這個點子已經「偏離賽道」……我雖然懷著這樣的不安，但也只能先將具體的內容寫成程式，讓Pepper實際演練看看，然後再一次又一次地調整。
試了之後是一連串的失敗，保守的反應無法產生任何趣味，所以下次就嘗試豁出去吐槽，結果卻變得不符合Pepper的個性，於是下次又再試著稍微保守一點。這樣的挑戰反覆了無數次。
這是負擔非常重的過程。如果只是嘗試隨便想到的內容，也無法獲得任何經驗，所以每次開發新內容時都必須仔細推敲。團隊成員在連「完成品」的範例都沒有的情況下，無止境地持續這樣的過程，會累積挫折感也是理所當然。但這個時候才是關鍵，我認為，能夠進攻到多逼近那只有一線之隔的部分，是成敗的分水嶺，所以失敗也不能氣餒，只能持續努力，我不斷地激勵團隊成員。

▍成功，需要經歷幾乎讓人氣餒的失敗

失敗、修正、失敗、修正……這樣的過程不知道反覆了多少次。但經過這樣的努力，「保守」與「過分」之間的振幅變得越來越小，最後，我們終於找到適合Pepper的「表演風格」。
其中一項，就是在記者會上表演的「機器人饒舌歌」。
「機器人饒舌歌」是讓Pepper半認真地對人類生氣的表演風格，說出來的話也極為無禮。我在公司內部展示這項功能時，很多人表示疑慮，與我展開激辯。「這麼做是違反教育與倫理。」「我們不需要背負這麼大的風險。」反對的意見相當堅決。
然而，對開發團隊而言，我們一路走來累積了許多沒有人嘗試過的挑戰，Pepper才能走到今天，「機器人饒舌歌」就是這個想法的體現，所以我直到發表會前都不肯退讓：「請務必在記者會上實際展示。」
孫正義在最後的最後，終於做出英明的決斷：「那就展示吧！」
到了記者發表會當天，我與團隊成員一起在會場的一角，吞著口水守著Pepper。在孫正義與Pepper一來一往的輕鬆對話中，「機器人饒舌歌」登場的時刻逐漸逼近。「是禍還是福呢？」我緊張地心跳加速。
最後，Pepper順利引發全場的笑聲。這一瞬間，辛苦至今的團隊成員臉部表情全都亮了起來，我也覺得壓在胸口的大石終於落下。
Pepper當然無法像專業的相聲師那樣引起爆笑，但能夠冒險踏進有點「無禮」的領域，創造出歡樂的氣氛。開發團隊為了領會這當中的分寸，經歷了幾乎讓人氣餒的失敗。
更令人開心的是，「機器人饒舌歌」在推特上引發話題，還有人寫道：「軟體銀行的股價，因為機器人饒舌歌上漲了。」我當然不知道股價上漲的真正原因，但至少幾乎沒看到否定「機器人饒舌歌」的反應。

▍不能忍受失敗，就無法成功

所以我是這麼想的，從0到1需要「忍受失敗」。
就像一流賽車手必須透過在練習中的多次打滑，才能體會彎道的感覺，我們也只能從多次的失敗當中，體會從0到1的關鍵。只有經歷過失敗，才能逐漸摸清不能跨越的那條線，也才能掌握那條與失敗只有一線之隔的路線。
相反的，如果為了避免失敗，只在游刃有餘的安全範圍中工作，就只能創造出平庸的事物。能夠實現從0到1的，只有在成功之前不斷背負失敗風險的人，換句話說，就是只有能夠「忍受失敗」的人。
不，應該這麼說才對，「不會失敗」是危險的徵兆，因為這代表沒有挑戰極限。
乍看之下沒有失敗，但其實只是讓從0到1的能力退化而已。
單純的粗心大意就不用說了，胡亂畫大餅導致的失敗，也不會讓你更接近成功。正確的方式應該是以極限路線為目標，一次又一次地挑戰，並且從失敗中得到回饋，提高挑戰的精確度。
能不能腳踏實地反覆這樣的過程，才是從0到1的成敗關鍵。