撥霾轉型，向富士康與德州儀器學經營

劉克琪談《撥霾轉型，向鴻海富士康與德州儀器學經營》出版簡介：

劉克琪是誰?

您的公司經營得好嗎？劉克琪想跟老闆您談如何向鴻海富士康與德州儀器學頂級管理系統

什麼樣的人才，能讓郭董兩次90度鞠躬，禮聘為品質總監？

什麼樣的管理格局，能建立世界級的品質與研發系統運作？

本書最大特色是，管理鴻海富士康的實戰心血結晶！
透過本書的出版，可以一窺鴻海富士康成就霸圖的根基奧秘！！

這本書的內容除了是高階經理人必備的管理聖經， 同時也理財投資人必備的教戰手冊， 特別是當個別公司在經營訊息上有重大變化時， 熟讀本書，可做出有獨立思考力之理性投投資判斷。

出版本書以經營面(非管理面)，說明二家世界級的一流企業經營者，如何以定位思考法跨越P&AE(People&AssetEfficient) 生產力成長的鴻溝 ，其中最為關鍵的詳細解說部分在：
步驟1-企業定位及選定營運模式
步驟2-挑對客戶，找出全球領導品牌及通路的客戶， 並做好客戶分級分類與客戶管理的服務分級分類工作， 並從營運模式中建立起客服所需的核心競爭力。
步驟3-挑對產品， 特別是從營運模式之供應鏈中，找出關鍵定位件及所需的能力下手。
步驟4-投資技術精準，建立營運模式中所需的核心競爭力及投資不足的關鍵技術。
步驟5-吸納對的人才：
A.吸納對的人才，首重在執行策略落地上做好組織規劃與有系統運營的人才培訓工作！務必用Only experienced people can judge做諮詢判定！以便為AI投入運營做準備。
B.定期做對人力盤點工作， 並即時補足關鍵人才， 同時建立起組織學習的生態鏈，含建立全球化的運營系統，主動積極的營造能吸引世界級人才的工作環境。
步驟6-結盟策略夥伴:
依價值鏈找所需通路夥伴及開發客戶所需新?品，並加速規模經濟經營之建立。

劉克琪
A.經歷與工作經驗:
1. 富士康廊坊輿北京園區最高主管（VP）， 主管園區的工程、供應鏈、品管輿製造運營,完成廊坊園區之Site Qual.& New Process Qual.使製造生產得以進行（2009-2011）

2.富士康煙臺園區執行副總, 主管所有Foxconn所有品牌產品(主機殼/主機板/PC系統)之運營. (2006-2008)

3.群創科技顯示器產品事業群創立者, 主管群創科技業務PM、研發工程、供應鏈、品管與製造運營，績效卓越使得群創科技得以在顯示器產業立足. (2004-2006)

4.鴻海集團富士康PC產品線之新產品設計開發系統及品管系統主導與建立者,並擴展運用到鴻海集團全球各產品BU,完成集團典範系統之成功國際化運營.

5.把Cisco、Compaq、Dell 、HP、Intel、Apple、Nokia等由富士康交客戶的所有產品品質都做到全球供應商評比第一名, 至今仍如此......

6.鴻海富士康集團全球CQO & 品質工程技術委員會委會主委,主導全集團所有產品品質相關的活動規劃含品質人才的招聘,培訓與能力評鑑推動及全球品質管理方面人才之養成（1995～2004)

7. 榮獲德州儀器公司Member Group Technical Staff. (1995).

8. 臺灣國家品質獎個人獎第二名（1994）

9.申國西北工業大學在職碩士班碩士生指導師 (1999-2002)

10.德儀亞太地區初階SPC、高階SPC、實驗設計與田口式品質工程全球講師訓練與資格認證師(1992年)

11.申國武漢地質大學客座教授(2011-2013)

12.臺灣品質管制學會品質工程技委會-田口組研究員

13.主導臺灣德儀公司品質系統規劃執行輿稽核- 供應商管理及統計品管部份,完成DSEG BU通過美國國家品質奬(MBA) 認證輿取得美國國家品質奬.（1992）

14.主導臺灣德儀公司品質系統規劃執行輿稽核- 供應商管理及統計品管部份, 完成 LBE BU通過Ford TQE認證及取得Ford全球最高品質奬供應商奬項.（1993）

15.臺灣德儀公司品管部TQC及方針展開推動總幹事, 使德儀成功導入TQC運營並獲NQA. (1990-1993)

B.著作&論文發表:
實驗設計與田口式質量工程（1994出版）
Dynamic Quality Evaluation論文發表（ 美國應用統計學會，1995）
IC封裝拉力強度與改善（質量工學應用講座第13章，田口玄一，日本規格協會，1992.11）
Statistical Case StudiesS For Industrial Process Improvement,ASA SIAM/ SEMATECH,,Nov.1994)
c.教育背景:
國立中興大學MBA
私立東海大學工業工程系畢

TI 高階同袍見證推薦！

這是一本精彩絕倫的好書，理論基礎紮實，但是筆者並不賣弄，卻是以豐厚無比的實務，建構出宏偉的整體系統，道出鴻海如何成就霸業。對製造業甚至管理類的著作，我不曾讀過類似的書籍，也很難想像誰能寫出這麼深刻、實際又內幕的整體論述。原因很簡單，因為幾乎每一個段落都是鴻海富士康和TI （Tesxas Instrumenst德州儀器）真實驗證的結果，這絕非學者深研所能企及的。
先說我和劉克琪先生的淵源，這樣就很容易瞭解，他為什麼會找我這個無名之輩寫序，也更容易體驗本書的精髓。
劉克琪先生服務TI品保部十五年，我比他早三年進TI，在我十八年裡的最後五年，我們共同推動了SPC（Statistical Process Control）製程品管。我當時是四個製造部經理之一，銜命主推兩大部門之一的SPC，這個特別IC封裝測試部門，有十三種產品線，一千多名員工，其中一種就涵蓋了44PIN到569PIN數百個型號，各類奇形怪狀封裝方式的產品。劉克琪先生則是在中興大學MBA進行他以SPC為主的碩士論文。這時TI已完成了6標準差的全球全員教育（間接人員），但是那是五整天的課程，太多統計理論和導公式的內容。劉兄則是完全建立了實務性的SPC系統。我成立了六個SPC小組，都是跨功能的組合，工程、維修、製造、品保等等。劉兄負責理論、教課和對疑難雜症的諮詢。他教我們如何尋找特性要因來做SPC管制項目，也因此特別開了田口式實驗計畫的講堂，對於如何採樣及採樣計畫（Sampling Plan）都以實際產品及生產現況為例，詳加說明，然後以一些公式如NORMALITY Test等去驗證是否常態分配。例如抽樣需抽在變異大容易出錯的地方，取樣時需避開特殊狀況，如用餐時管路氣壓最強等等。對特殊的產品則提出了 Slant Chart（適合模具消耗）的方法。對已具成效的管制則降低採樣數和頻率，比如從每天三次改為每週一次並以Moving Range Chart管制，以求人員和資產效率最大化。這些都是本書精髓骨幹P&AE的一種具體呈現。我是執行力很強的那種人，我倆搭檔下來，三年有成，例如幾百台打線機Cpk都在1.67以上，幾百台形形色色的測試機都納入SPC管制。客戶如IBM及總公司的專家都嘖嘖稱奇，譽為生平僅見的最佳SPC。
台灣產業界許多高層人員都是TI出身，最有名的是張忠謀先生，我還記得廿多年前，張先生請我的長官推薦TI的人員，他覺得TI的Engineer很好用。其實我服務的朋程科技（算五十億以下的中小企業），從董事長盧明光先生（也是中美矽晶、環球晶圓集團的掌門人）、副董事長我、總經理、以及僅有的兩位副總經理，通通都是TI出身的。朋程的主力產品是最簡單的二極體，用在汽車發電機上。品質上，是在引擎近旁承受225℃的高溫，跑個十萬公里以後，保固不良品（Warranty Return）連續四年以上，都在0.4 DPPM（百萬分之0.4不良）以下。若是少了這段TI SPC的學習和成長，實在還很難達成如此品質目標。
對本書而言，其實以上皆是前菜，許多人談和做6標準差，但是能在產品和製程控制做到的已經很不容易，至於本書闡述則是擴大至6標準差的整個管理系統，而且是成功印證的鴻海富士康的實務運作，這就真的是鳳毛麟角了。再以郭台銘先生的策略+執行力為主軸，以這種可高可廣的堅實基礎為骨幹，無怪乎成就了今天的霸業，未來甚至將有更驚奇的傲世之作，從本書末郭台銘先生的接班條件看來，接班人難覓，大概只是少數的隱憂之一了。
1995年7月郭台銘先生告訴劉克琪先生，要接國際級訂單，就要有國際級的系統，TI是世界級的公司，請他以此根基協助鴻海。劉兄只是鴻海諸多人才之一，但是郭先生求才若渴，在此之前請劉兄到鴻海講課時，就多次以座車親身接送（書中並未提及）。另外在打硬仗之前，趨至劉兄面前鞠躬握手，如此紆尊降貴，教人不賣命也難。九年品質總監及總共十六年埋鍋造飯參與戰役下來，他也不負君命終有回報。
本書以P&AE（People & Asset Efficiency）為領，eCMMS（e Commerce, Component, Module, Move）一條龍為綱，廣泛又深入的探討了整個公司的營運，廣泛甚至涵蓋了轉型升級、全球化營運管理系統、策略與購併、BU經營、系統設計規劃、資源管理和面對美國重振製造業等等。深入則可遍佈每個章節，例如探討TI有品質的經營模式，先舉綱目：1、定期檢討TAM SAM Suspect Sales Real Revenue 以及多少收益來自核心競爭能力。 2、挑選匹配客戶、定義產品 3、定出營運目標。4、做 SWOT。 5、產品開發藍圖及銷售、技術發展和供應商規劃。6、方針展開及資源規劃。 7、落實TQC 含執行力與績效檢討，及持續P-D-C-A。然後對每個項目詳加探索，有些還可以往下展開兩三層的細述。而且常以國內外諸多有名的大公司為例，旁徵博引、簡潔明快的引用對比他所強調的項目，舉凡亞馬遜、沃爾瑪、阿里巴巴、華為、蘋果、谷歌、小米、微軟、諾基亞、明基、宏?、仁寶、台積電等等，好的不吝擊節讚賞，不好的針砭準頭、力道十足，夠直言無諱，讀來過癮。對鴻海富士康失敗的例子也照樣痛加檢討，如轉型光通訊的失敗，重賞政策不易防弊的隱患，以及兩次品質事件的反省。
本書一大特色是鴻海富士康的實戰心血結晶，比諸學養豐富的教授名師大作，更具一番風貌。非企業界人士可一窺鴻海富士康的奧秘，企業界人士則必有重大獲益。是以不耑簡陋膽敢為序。
朋程科技副董事長 謝台寧敬筆於2018.02.19

精而美董事長溫斌--精實推薦！

恩師從富士康退休後，一直致力於通過諮詢的方式把自己從業三十多年的經驗回饋社會。這本書，就是把恩師在德州儀器與富士康的經驗整理出來，分享給業界朋友。這還是第一次有顧問公司對這兩大公司的經營管理做切身的深入剖析，值得同在中國製造2025路上的朋友好好研讀。德州儀器作為半導體公司，對中國即將繁榮的晶片行業的發展有積極的參考價值。而獨角獸富士康，更是製造業的代表，也一直沒有停下發展的腳步，不管是機器人、大資料、互聯網，都是在製造業的根基上不斷做升級。
拜讀恩師大作，仿佛又回到二十年前那段崢嶸歲月，凡有新品試產，已是集團最高品質負責人的恩師必會親臨產線，從頭到尾，與我們工程師一起討論問題點與對策，那時的富士康三四千人，每個人都非常重視品質，凡有客訴簡直就像大新聞一樣傳播，都很緊張，直到弄清不是自己的部門的問題才鬆口氣，品質意識貫徹到每個人的骨子裡。郭董每個月開一次動員月會，他和嘉賓每次講話都能深深吸引我聚精會神的聽，每次領悟頗多，像是打開了一道道通往未來的大門，現在想起來，富士康早在二十年前就有大象的基因。而這大象得以實現，與恩師本書中提到的富士康經營理念不無相關，尤其是當年恩師親自參與的富士康四大系統的建立，直接奠定了大象的養成基礎。
這些年來富士康儼然已成為製造業的黃埔軍校，為中國製造業培養了成千上萬的精英人才，為中國成為世界工廠做出了巨大貢獻，而恩師做為四大管制系統的創始人之一，僅品質系統的徒子徒孫就高達至少十萬之眾，他們將富士康的精神發揚光大，更將恩師的體系和理念繼續貫徹執行到各行各業，為中國大陸製造業間接培養了大批人才。
我個人作為恩師第一代招進富士康的徒弟，也得益於恩師的直接栽培，深受富士康管理理念影響，在精而美創業之初，我就在工廠建立了系統化管理流程，對本書總結的富士康經營核心理念P&AE，也始終是精而美在企業戰略發展過程中所參考的基本面，而且在精而美發展的各個階段，我都會帶領企業高管反思我們的決策是否遵照P&AE最大化的理念，效果如何，問題出在哪裡，然後集體改善，才得以讓企業的戰略往前發展。正是在富士康的理念影響下，精而美可以跟著客戶一起長大，從規模不大的時候就可以承接一流客戶的訂單，這種思想的貫徹執行，才得以讓精而美能在手機行業小五金件這個賽道做到大滿貫。受益於P&AE的確是每個企業經營情況的核心指標，這對我後來在企業推行的合夥人制度、對賭制度，以及後來所做的資本並購、投融資方面都有很深刻的指導意義，它不僅僅指導我如何經營企業，也指導我如何看待其他的企業。P&AE並不神秘，現在可以說這本書為所有企業找到了一個公司得以發展的思考問題基本面，當企業經營者有任何迷思，可以回到這個基本面來思考並做對決策，還可以參考書中的邏輯思考，對所思所想進行落地實施。而現在非常幸運的是這些理念已經整理成冊，讓更多業界同行可以深度學習並對照自己的企業情況做轉型升級。
最後，值得重申的是，這本書並非只是戰略層面的理念，還有進一步的理念展開指導邏輯，參照本書，不僅僅能立體呈現德州儀器和富士康是如何經營企業，更多的是可以得到具體的實施指導，尤其是對準備邁向下一個臺階的企業有很明確的指導意義。希望我們企業家朋友都能在本書的指導下積極的部署自己的中國製造2025，共同為我們的行業繁榮做出自己企業的貢獻。
溫斌 深圳精而美有限公司董事長

 

有「軌」才有「道」,有「道」才有「路」!
個人在TI臺灣廠工作了14年多，雖未進入TI經營層，但TI的開放式經營(Open Door Policy)，及鼓舞員工全力投入與參與公司的TQC一切活動，幫我理解了什麼是企業經營的生產力(People & Asset Efficiency)，以及企業該怎麼做經營定位、怎麼用TQC及方針展開做經營聚焦、怎麼做資源的規劃與佈局去完成任務、怎麼運用IT科技做改善與追蹤績效、及怎麼做出高良率的均質產品。這一切，使我得以練就了一身企業管理所需的堅實基本功。
在TI臺灣廠工作，除讓我得以看出TI的國際化運營是怎麼做的外，更為職涯後半場在鴻海集團富士康工作的16年間，面對來自各方面的工作挑戰，尤其是郭董對我在工作上的嚴峻要求，打下紮實的思考力與洞察力對應根基。
個人於1995年進入鴻海集團，擔任工程標準處經理暨集團全球品質總監職務，當年鴻海集團的全年營收尚不及台幣百億，現在鴻海集團的全年營收已過台幣4兆。在18年間，鴻海集團的營收成長了400倍，這樣的發展，相信連郭董本人，大概在1995年時都沒想到過。
鴻海集團在過去的這段成長經歷，絕不是奇蹟出現，更不是時勢造英雄，比較貼切的說法應該是，郭董講求拼腦力做事的經營思想，確有其過人的獨到之處。個人有16年與郭董共同埋鍋造飯及身歷多次現場作戰的實操經驗，也曾參與多次集團的轉型升級盛宴，自信對郭董的拼腦力經營理念有深度理解。個人認知，郭董的經營理念可歸納為5個字，即「策略又策略」。如果展開，就6個字，即「策略、擔當、分利」。而這就是鴻海集團過去的成長之道。其中策略與擔當，更是本書論述之重點與精華之所在。
當前眾多企業，正面臨企業經營的彼得原理困境而盲然不知所措。為了幫助遭逢此類困擾的企業能及早把「眼到、心到、手到」的轉型能力建好，把事業做強做大，故將鴻海Foxconn 及美商半導體公司TI的獨到經營邏輯寫成書，並予以出版，以盡「下君盡己之能」。期望更多心中以郭董及德儀經營為師的企業家能受益，能把經濟變得更好，造福更多的人。相信個人之所為，應也是郭董「上君盡人之智」之所願。
本書作者期望讀者能更深入理解經營之本質，所以在本書中放入了許多實務上需思考的問題，供讀者去想要怎麼做才能真正解決不二過之前車之鑑，期許通過這種可與作者做半互動的交流溝通模式，能夠真正給讀者帶來閱讀紋的生產力。

劉克琪 2018年06月

推薦序‧ 8
‧自 序‧ 4
寫在前面──台灣拼經濟的狂想曲 17
第一章
鴻海Foxconn 與德州TexasInstruments(TI)
為何這麼經得起考驗
1 領導者的企業文化 9
2 員工&資產(People & Asset)管理 21
3 鴻海FOXCONN的做法 15
4 公司興利經營面 30
第二章　製造業為何供給過剩
鴻海富士康龍華造鎮傳奇： 34
大平臺上供應鏈的畸形發展： 34
製造業為何供給過剩？ 34
第三章　有品質的生產力
(People & Asset Efficiency)經營 38
什麼是P&AE(People & Asset Efficiency)? 39
認識什麼是資產?資產有哪些?怎麼定義? 39
企業怎麼才能做大P&AE? 40
關於經營定位 42
企業該怎麼思考及產出企業定位? 44
關於客戶關係管理&產品管理 45
第四章　洞察力與相關主題
洞察力(Insight)的體現 65
洞察力的思考方式：認識我是誰! 67
洞察力需具備的經歷 68
什麼是洞察力分析的方法論? 69
洞察力（Insight）思考的組成要素 70
第五章 有品質的營運模式相關主題
TI 怎麼做有品質的營運模式? 80
TI的行銷怎麼做 82
TI的產品市場開發技巧 82
TI的客戶關係開發中的4大應知應會單元 83
TI的客戶關係持續服務準則： 86
Foxconn怎麼做有品質的營運模式 87
Foxconn對策略的定義： 88
Foxconn的資源策略落地導入3步曲 89
什麼是Foxconn的eCMMS? 91
Foxconn 是如何把產品直通率做高的? 96
第六章　轉型升級該怎麼幹？
製造業由代工轉向品牌，何去何從？ 109
破囚而出談撥霾轉型與升級 116
轉型與升級的真正意義 118
企業轉型成功與失敗總結 123
轉型升級中，最關鍵的是怎麼做大P&AE的思維： 125
轉型升級之路，失敗風險檢查 126
中國當前製造業面對的問題與對策： 127
第七章　全球化營運管理系統
國際化跨域化運營的挑戰與機會 138
TI的國際化做法： 144
Foxconn 的國際化做法： 148
國際化跨域化運營所必要的步驟及內容 150
第八章　策略與併購
馬雲談公司營運模式 165
郭台銘談「贏的策略」 166
企業為何執行併購策略 168
第九章　ＢＵ經營
領導人心思應該花在哪? 175
什麼麼是企業經營的彼得原理 176
談CEO 176
Foxconn郭董心中 CEO的任務： 177
企業該怎麼經營好BU? 179
「臺灣奇蹟」的簡單公式 vs. 品牌經營 184
學習如何從細節控管成本？ 185
TI 維持性生產力提升的做法 197
第十章　系統設計規劃
企業該怎麼建構系統? 211
新產品設計開發系統建構要素思考 211
大供應鏈之建構要素思考 216
大供應鏈之策略指導原則 217
大供應鏈系統之IT規劃 221
大製造系統構建要素思考 223
品質工程系統構建規劃 226
第十一章資源管理
人力資源管理 230
智慧財產管理 235
製造生產力之資源管理 238
接班規劃 240
第十二章 面對歐巴馬振美國
企業雄風的對策 251
製造業搬回美國的問題 252
美國待解決的製造業根本難處 253
美國政府的對策 255
Foxconn的對應 255
中國企業面對歐巴馬重振美國製造業雄風應有
的建議做法 258

TI 高階同袍見證推薦！

這是一本精彩絕倫的好書，理論基礎紮實，但是筆者並不賣弄，卻是以豐厚無比的實務，建構出宏偉的整體系統，道出鴻海如何成就霸業。對製造業甚至管理類的著作，我不曾讀過類似的書籍，也很難想像誰能寫出這麼深刻、實際又內幕的整體論述。原因很簡單，因為幾乎每一個段落都是鴻海富士康和TI （Tesxas Instrumenst德州儀器）真實驗證的結果，這絕非學者深研所能企及的。
先說我和劉克琪先生的淵源，這樣就很容易瞭解，他為什麼會找我這個無名之輩寫序，也更容易體驗本書的精髓。
劉克琪先生服務TI品保部十五年，我比他早三年進TI，在我十八年裡的最後五年，我們共同推動了SPC（Statistical Process Control）製程品管。我當時是四個製造部經理之一，銜命主推兩大部門之一的SPC，這個特別IC封裝測試部門，有十三種產品線，一千多名員工，其中一種就涵蓋了44PIN到569PIN數百個型號，各類奇形怪狀封裝方式的產品。劉克琪先生則是在中興大學MBA進行他以SPC為主的碩士論文。這時TI已完成了6標準差的全球全員教育（間接人員），但是那是五整天的課程，太多統計理論和導公式的內容。劉兄則是完全建立了實務性的SPC系統。我成立了六個SPC小組，都是跨功能的組合，工程、維修、製造、品保等等。劉兄負責理論、教課和對疑難雜症的諮詢。他教我們如何尋找特性要因來做SPC管制項目，也因此特別開了田口式實驗計畫的講堂，對於如何採樣及採樣計畫（Sampling Plan）都以實際產品及生產現況為例，詳加說明，然後以一些公式如NORMALITY Test等去驗證是否常態分配。例如抽樣需抽在變異大容易出錯的地方，取樣時需避開特殊狀況，如用餐時管路氣壓最強等等。對特殊的產品則提出了 Slant Chart（適合模具消耗）的方法。對已具成效的管制則降低採樣數和頻率，比如從每天三次改為每週一次並以Moving Range Chart管制，以求人員和資產效率最大化。這些都是本書精髓骨幹P&AE的一種具體呈現。我是執行力很強的那種人，我倆搭檔下來，三年有成，例如幾百台打線機Cpk都在1.67以上，幾百台形形色色的測試機都納入SPC管制。客戶如IBM及總公司的專家都嘖嘖稱奇，譽為生平僅見的最佳SPC。
台灣產業界許多高層人員都是TI出身，最有名的是張忠謀先生，我還記得廿多年前，張先生請我的長官推薦TI的人員，他覺得TI的Engineer很好用。其實我服務的朋程科技（算五十億以下的中小企業），從董事長盧明光先生（也是中美矽晶、環球晶圓集團的掌門人）、副董事長我、總經理、以及僅有的兩位副總經理，通通都是TI出身的。朋程的主力產品是最簡單的二極體，用在汽車發電機上。品質上，是在引擎近旁承受225℃的高溫，跑個十萬公里以後，保固不良品（Warranty Return）連續四年以上，都在0.4 DPPM（百萬分之0.4不良）以下。若是少了這段TI SPC的學習和成長，實在還很難達成如此品質目標。
對本書而言，其實以上皆是前菜，許多人談和做6標準差，但是能在產品和製程控制做到的已經很不容易，至於本書闡述則是擴大至6標準差的整個管理系統，而且是成功印證的鴻海富士康的實務運作，這就真的是鳳毛麟角了。再以郭台銘先生的策略+執行力為主軸，以這種可高可廣的堅實基礎為骨幹，無怪乎成就了今天的霸業，未來甚至將有更驚奇的傲世之作，從本書末郭台銘先生的接班條件看來，接班人難覓，大概只是少數的隱憂之一了。
1995年7月郭台銘先生告訴劉克琪先生，要接國際級訂單，就要有國際級的系統，TI是世界級的公司，請他以此根基協助鴻海。劉兄只是鴻海諸多人才之一，但是郭先生求才若渴，在此之前請劉兄到鴻海講課時，就多次以座車親身接送（書中並未提及）。另外在打硬仗之前，趨至劉兄面前鞠躬握手，如此紆尊降貴，教人不賣命也難。九年品質總監及總共十六年埋鍋造飯參與戰役下來，他也不負君命終有回報。
本書以P&AE（People & Asset Efficiency）為領，eCMMS（e Commerce, Component, Module, Move）一條龍為綱，廣泛又深入的探討了整個公司的營運，廣泛甚至涵蓋了轉型升級、全球化營運管理系統、策略與購併、BU經營、系統設計規劃、資源管理和面對美國重振製造業等等。深入則可遍佈每個章節，例如探討TI有品質的經營模式，先舉綱目：1、定期檢討TAM SAM Suspect Sales Real Revenue 以及多少收益來自核心競爭能力。 2、挑選匹配客戶、定義產品 3、定出營運目標。4、做 SWOT。 5、產品開發藍圖及銷售、技術發展和供應商規劃。6、方針展開及資源規劃。 7、落實TQC 含執行力與績效檢討，及持續P-D-C-A。然後對每個項目詳加探索，有些還可以往下展開兩三層的細述。而且常以國內外諸多有名的大公司為例，旁徵博引、簡潔明快的引用對比他所強調的項目，舉凡亞馬遜、沃爾瑪、阿里巴巴、華為、蘋果、谷歌、小米、微軟、諾基亞、明基、宏碁、仁寶、台積電等等，好的不吝擊節讚賞，不好的針砭準頭、力道十足，夠直言無諱，讀來過癮。對鴻海富士康失敗的例子也照樣痛加檢討，如轉型光通訊的失敗，重賞政策不易防弊的隱患，以及兩次品質事件的反省。
本書一大特色是鴻海富士康的實戰心血結晶，比諸學養豐富的教授名師大作，更具一番風貌。非企業界人士可一窺鴻海富士康的奧秘，企業界人士則必有重大獲益。是以不耑簡陋膽敢為序。
朋程科技副董事長 謝台寧敬筆於2018.02.19

精而美董事長溫斌--精實推薦！

恩師從富士康退休後，一直致力於通過諮詢的方式把自己從業三十多年的經驗回饋社會。這本書，就是把恩師在德州儀器與富士康的經驗整理出來，分享給業界朋友。這還是第一次有顧問公司對這兩大公司的經營管理做切身的深入剖析，值得同在中國製造2025路上的朋友好好研讀。德州儀器作為半導體公司，對中國即將繁榮的晶片行業的發展有積極的參考價值。而獨角獸富士康，更是製造業的代表，也一直沒有停下發展的腳步，不管是機器人、大資料、互聯網，都是在製造業的根基上不斷做升級。
 拜讀恩師大作，仿佛又回到二十年前那段崢嶸歲月，凡有新品試產，已是集團最高品質負責人的恩師必會親臨產線，從頭到尾，與我們工程師一起討論問題點與對策，那時的富士康三四千人，每個人都非常重視品質，凡有客訴簡直就像大新聞一樣傳播，都很緊張，直到弄清不是自己的部門的問題才鬆口氣，品質意識貫徹到每個人的骨子裡。郭董每個月開一次動員月會，他和嘉賓每次講話都能深深吸引我聚精會神的聽，每次領悟頗多，像是打開了一道道通往未來的大門，現在想起來，富士康早在二十年前就有大象的基因。而這大象得以實現，與恩師本書中提到的富士康經營理念不無相關，尤其是當年恩師親自參與的富士康四大系統的建立，直接奠定了大象的養成基礎。
 這些年來富士康儼然已成為製造業的黃埔軍校，為中國製造業培養了成千上萬的精英人才，為中國成為世界工廠做出了巨大貢獻，而恩師做為四大管制系統的創始人之一，僅品質系統的徒子徒孫就高達至少十萬之眾，他們將富士康的精神發揚光大，更將恩師的體系和理念繼續貫徹執行到各行各業，為中國大陸製造業間接培養了大批人才。
我個人作為恩師第一代招進富士康的徒弟，也得益於恩師的直接栽培，深受富士康管理理念影響，在精而美創業之初，我就在工廠建立了系統化管理流程，對本書總結的富士康經營核心理念P&AE，也始終是精而美在企業戰略發展過程中所參考的基本面，而且在精而美發展的各個階段，我都會帶領企業高管反思我們的決策是否遵照P&AE最大化的理念，效果如何，問題出在哪裡，然後集體改善，才得以讓企業的戰略往前發展。正是在富士康的理念影響下，精而美可以跟著客戶一起長大，從規模不大的時候就可以承接一流客戶的訂單，這種思想的貫徹執行，才得以讓精而美能在手機行業小五金件這個賽道做到大滿貫。受益於P&AE的確是每個企業經營情況的核心指標，這對我後來在企業推行的合夥人制度、對賭制度，以及後來所做的資本並購、投融資方面都有很深刻的指導意義，它不僅僅指導我如何經營企業，也指導我如何看待其他的企業。P&AE並不神秘，現在可以說這本書為所有企業找到了一個公司得以發展的思考問題基本面，當企業經營者有任何迷思，可以回到這個基本面來思考並做對決策，還可以參考書中的邏輯思考，對所思所想進行落地實施。而現在非常幸運的是這些理念已經整理成冊，讓更多業界同行可以深度學習並對照自己的企業情況做轉型升級。
 最後，值得重申的是，這本書並非只是戰略層面的理念，還有進一步的理念展開指導邏輯，參照本書，不僅僅能立體呈現德州儀器和富士康是如何經營企業，更多的是可以得到具體的實施指導，尤其是對準備邁向下一個臺階的企業有很明確的指導意義。希望我們企業家朋友都能在本書的指導下積極的部署自己的中國製造2025，共同為我們的行業繁榮做出自己企業的貢獻。
溫斌 深圳精而美有限公司董事長