打破溝通窘境:用3個問題培養獨立思考的員工
打破溝通窘境:用3個問題培養獨立思考的員工
  • ISBN13:9789864757046
  • 出版社:臺灣東販
  • 作者:青木毅
  • 譯者:陳幼雯
  • 裝訂/頁數:平裝/240頁
  • 規格:21cm*14.7cm*1.5cm (高/寬/厚)
  • 出版日:2018/06/27
  • 中國圖書分類:人事管理
  • 定  價:NT$300元
  • 優惠價: 9270
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 「比如說呢?」、
    「為什麼?」、
    「所以這代表什麼意思?」

    主管透過三個魔法般的問句,讓時下的員工也會
    「自動自發、獨立思考」


    「我希望下屬工作的時候幹勁十足、精神奕奕!」
    「我希望下屬自動自發,不斷成長!」
    「我希望團隊開朗快樂、同心協力,達成無數個目標!」
    想必上司在想的總是這些事吧?實現這些願望的關鍵是什麼?就是「提問」!而且是上司對下屬「提問」!上司的提問可以激發下屬的力量,讓他們卯足全力,這樣一來就能結合每個人的力量,凝聚成一個可以達成無數目標的團隊,以這種提問為中心的對話法則就稱為「提問型溝通」。

    「提問型溝通」必須要理解的事:
    溝通是從對他人產生好感(興趣)開始,接著透過提問,對他人的回答產生認同,並不斷重複這個過程。以下的「提問步驟」中,每一步都會用到這個循環。

    解決問題的提問步驟:
    現況(問出對方的情況與心情)
    願望(問出對方想怎麼做)
    問題(問出實現這個願望會遇到什麼問題)
    解決方法(問出應該要怎麼做才能解決問題)
    行動階段(整理解決問題依序需要採取的行動是什麼)

    如果日常溝通不易,就代表這種方法不堪用。然而本書提供的這種「方法」人人都可以做到,而且立即見效。在業務這個領域中已經有三萬人實踐「提問型業務」並且確有成效,而且不但適用於上司與下屬,也可以讓家庭或夥伴之間的溝通產生變化!

    在職場上因為夥伴的幫助,上司與下屬的關係也改變了。上司與下屬的關係很難經營,下屬不是客人也不是家人,是同伴卻不是朋友,我們只是有志一同在同一間公司中扮演不同的角色。上司是負責統領下屬的領導人,這些隊員都有自己的想法,領導人要整合、領導他們前往同一個地方談何容易?
    但是只要有「提問型溝通」就能夠整頓好一個團隊。如果你也能活用「提問」這個夥伴,就一定能帶著下屬前進,因為提問可以激發所有人的意念與能力,並且使團隊共同邁向成功!

  • 青木毅 AOKI Takeshi
    Realize Corporation董事長、一般社團法人提問型溝通協會理事長。在餐飲業、服務業、不動產業工作後,進入了美國人才教育公司代理店。在超過千名的業務員之中獲得連續五年累計業績第一名佳績,1997年調到領導人部門代理店,1998年成為個人成績以及代理店成績的全國冠軍,並在世界大會上獲獎。
    2002年自立門戶,創立Realize Corporation(本公司位於京都府),進行企業經營者、幹部、個人的人才教育、能力開發與教練學相關的諮詢、研習、演講。2008年開發提問型溝通(訓練法),受到大阪府的職員、府警察邀約開始推廣提問型溝通。2008年又以自己的銷售技巧開發出提問型業務。在提問型業務的諮詢上,已經獲得只要三個月就能明顯提升業績的好評。2015年成立一般社團法人提問型溝通協會,開始推廣適合公司與一般人使用的提問型溝通。
    主要著作包括《「三句話」就能讓業績成長的提問型業務》(「3つの言葉」だけで売上が伸びる質問型営業,ダイヤモンド社出版,暫譯)、《頂尖業務的50個最強問句:世界銷售冠軍告訴你,懂提問就能當場成交》、以及最近的著作《9成的顧客需求都是問出來的!》。
  • 前言

    「我希望下屬工作的時候幹勁十足、精神奕奕!」
    「我希望下屬自動自發,不斷成長!」
    「我希望團隊開朗快樂、同心協力,達成無數個目標!」
    想必上司在想的總是這些事吧?
    實現這些願望的關鍵是什麼?就是「提問」!而且是上司對下屬「提問」!
    「喔!今天很有精神喔,發生了什麼好事?」「你很有幹勁喔!情況怎麼樣?」
    提問就從一早的簡單寒暄開始。
    「喔?為什麼會有這麼好的點子?」「原來如此,你想怎麼解決這個問題?」接著是工作上的提問。
    「我需要借助大家的力量!這個問題要怎麼解決呢?」開會時也可以提問。
    一整天隨處都有提問的出場機會。
    但是上司的提問可以激發下屬的力量,讓他們卯足全力,這樣一來就能結合每個人的力量,凝聚成一個可以達成無數目標的團隊。
    以這種提問為中心的對話法則就稱為「提問型溝通」。
    首先請各位快速瀏覽八個上司採用提問型溝通的前後變化。
    為了「序章 為什麼下屬的工作停滯不前?」而煩惱的上司會搖身一變,成為「第五章 我就是這樣變成『提問型』上司的」!
    但是其實他們並沒有做出什麼驚人之舉,他們只是在日常生活中「提問」而已,不過提問也是需要一些「訣竅」的。
    這個訣竅就是「提問型溝通法」,而且其實執行起來並不困難,實行起來相當容易。
    畢竟如果日常溝通不易,就代表這種方法不堪用。這種「方法」人人都可以做到,而且立即見效。
    在業務這個領域中已經有三萬人實踐「提問型業務」並且確有成效,而且不但適用於上司與下屬,也可以讓家庭或夥伴之間的溝通產生變化!
    希望閱讀這本書的你也能在未來的工作與人生路上盡情體會「提問型溝通」的樂趣!而且保證一定有效!

    青木毅

    【內文節錄】
    序章 為什麼下屬的工作停滯不前?

    相信很多上司都在煩惱為什麼「下屬的工作一波三折」,問題的癥結點想必不勝枚舉,可能是下屬的工作態度,也可能是下屬的工作方式,然而身為上司的你,你的任務就是要培育下屬,讓組織的工作照原訂計畫進行。我在序章會先羅列「無法培育下屬,部署內部工作不如預期」的八種典型,你是不是也在這八種上司之列呢?

    01不聽下屬言,想讓下屬聽話照做的上司

    上司:「之前那個案子的進度如何?」
    下屬:「雖然有些進展了,但是●●這部分還是很不順利。」
    上司:「唉,我知道了,你就這樣做!」
    你是否信任下屬,對下屬「提問」?
    這種上司只會姑且聽一聽下屬的話,接著就會要下屬聽從自己的做法。他們總是分身乏術,所以會特別在意工作進度,就算他們無意如此,卻總是不問清楚具體情況,直接提供自己的意見。
    因為這些上司忘了自己原本的職責是「培育下屬」了。你是不是也在不知不覺間把下屬當成「完成分內工作的機器人」了呢?
    這個例子中的上司想必產生了「反正你一定不會順利」、「反正你也做不出什麼結果」、「反正就是這麼一回事」這種「反正如何」的負面情緒,但是其實一開始就很能幹的下屬反而寥寥無幾,培育下屬就是上司的職責。
    此時上司總會想起過往的經驗,往往容易脫口說出「我當時這樣做就順利多了」、「這樣做很有效」、「這樣做最好」這些話。
    但是這樣一來下屬永遠不會成長,下屬只能單方面聽上司的意見,再也不會自己思考。


    02要下屬看著自己心領神會的上司

    下屬:「不好意思,請問●●該怎麼做?」
    上司:「你要先自己想吧!」
    下屬:「啊,對不起!我自己想想……」
    你是不是在逃避培育下屬的責任呢?
    「每個人都要靠自己的力量學會怎麼做事。」
    很多上司都用這種指導方針面對下屬,可能是因為他們過去的上司也是這樣教導他們,所以他們什麼都不教,認為「就是因為辦了研習和培訓,下屬才會沒有成長」。這種「做中學」的想法並無不可,但是在實際「做」的時候上司依然只要下屬「邊看邊學」,不進行任何指導――這樣一來,下屬也不會成長。
    近年來上司的工作量也增加,他們必須親臨第一線還要管理下屬,「球員兼教練」的情況越來越多,這樣的上司會覺得「我沒有時間做細部指導」,他們也可能認為「下屬找我商量會額外增加我的工作」,無論如何,這都代表上司逃避了「培育下屬」的職責。
    其實這種類型的上司大多都沉默寡言,他們不知道要怎麼表達與說明。
    這類上司偏偏很容易說「看我怎麼做跟我學」,讓下屬邊看邊學,還問下屬「懂了嗎」。但是下屬根本不覺得上司教了什麼,當然也不可能明白。結果下屬回答「我不懂……」的時候,上司就怒火攻心,大罵「你是哪裡不懂」。上司和下屬的溝通有礙,結果陷入工作更沒有進展的惡性循環之中。


    03灌輸自身經驗與想法的上司

    下屬:「請問●●應該怎麼做呢?」
    上司:「依照我過去的經驗就是●×●,懂嗎?」
    下屬:「嗯……不是很懂。」
    上司:「咦?為什麼這麼簡單的事你也不懂呢?」
    每個下屬的程度不盡相同
    下屬的工作進度不如上司預期的例子想必很多,這也是在所難免的,因為下屬不如上司資深,許多工作都是第一次接觸。
    想當然下屬會問「這應該要怎麼做」,這一種上司和頁14的例子剛好相反,他們會根據自己的想法和經驗拚命回答,但是下屬卻聽得一頭霧水……結果上司還是會火冒三丈心想:「為什麼這種事你都不懂呢!」
    會產生這樣的結果是因為上司想灌輸自己的想法和經驗給下屬,這些想法和經驗並沒有理論或方法論的根據,充其量只是上司的主觀感覺,下屬當然也無法理解。
    結果上司教不好、下屬聽不懂,反而讓上司挫敗連連,最後又會惱羞成怒大罵「為什麼你就是不懂」。

    04掉書袋的上司

    下屬:「之前說的報告資料應該要怎麼呈現比較好呢?」
    上司:「你知道logical thinking嗎?●×●×……你就依照這個理論呈現。」
    下屬:「不好意思,我不知道什麼是logical thinking……」
    上司:「咦?為什麼?」
    說話時不顧慮對方的程度
    資淺的下屬不知道工作要怎麼進行的時候,常常會找身為上司的你商量。
    此時有的上司完全不顧下屬自身的情況或心情,只會高談闊論,把自己在媒體上的所見所聞,或者以前學過的知識直接講給下屬聽。上司可能會覺得只要有理論說明就能深入淺出,但是下屬卻聽得丈二金剛摸不著頭腦,原本他就是不明究理才會找上司商量,結果聽了聽不懂的理論又更茫然失措。
    下屬為工作煩惱的時候,自有他所煩惱的脈落存在,上司套用自己知道的理論解釋,下屬也無法理解。
    找上司商量的下屬通常都想解釋具體情況,上司就應該鉅細靡遺問出這個煩惱的脈落和他的心情,帶領他解決問題。
    這種上司的內心深處都認為:「上司這一號人物,無論下屬有什麼疑問,都必須給予正確答案。」
    他們太過看重上司這個「角色」,這種「執著」反而會加深彼此之間的鴻溝。

    05開口就提當年勇的上司

    下屬:「我一直見不到對方,沒辦法說上話。」
    上司:「喔,這種時候就要說『我是新人,必須收集大家的名片,拜託了』,當時我啊……」
    下屬:「喔,好……」
    下屬聽不進「上司年輕時的豐功偉業」
    有些上司很喜歡對下屬說:「我們年輕的時候啊……」
    接著就開始滔滔不絕講自己過去做的事與經驗,「雖然被別人拿水桶潑水,我還是不屈不撓去了」、「我可是下跪了很多次」……他們喜洋洋地把自己年輕的故事當「豐功偉業」一樣說嘴。
    然而開始這種話題之後,下屬只會覺得煩不勝煩,心想「又開始了,這件事我已經聽三次了……」。下屬絕對不會說出口,但是心中肯定是這樣想。
    上司會想講「年輕時的豐功偉業」是因為他們先入為主認為「我都能做到,這個時代的下屬也必須多多努力」。他們受限於「現在的年輕人都光說不練,沒有行動力」的刻板印象,無意了解自己的下屬。
    不解決下屬的煩惱,工作就會停滯不前,然而他們不聽下屬的話,不試著了解下屬,只想灌輸自己的經驗給下屬,這樣一來上司與下屬之間的距離也永遠不可能縮短。

    06對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司

    下屬:「不管我試了幾次都不順利,應該怎麼辦呢?」
    上司:「這個嘛~真的很不順利耶~」
    下屬:「照現在的方法繼續做應該也不會改善。」
    上司:「你說得也是~好難啊~」
    不要「同情」下屬,要「同理」
    我前面談的是「不聽下屬言的上司」,不過當然也有上司會「認真傾聽下屬說話」,傾聽是非常值得讚許的行為,但是有的上司在聽完之後只會回說「喔,真的耶,我懂,這也是難免的」,上司如果「聽太懂」、「理解太多」就會不自覺開始同情下屬。
    一旦開始同情,就會覺得「傷腦筋,該怎麼辦呢」,與下屬一同苦惱,卻提不出任何解決方案。結果下屬就會說「係長,可以請你做嗎」,把工作推給上司,或者轉而拜託上司說「公司現在的方針讓我沒辦法好好工作,可以請係長您拜託課長改變這個方針嗎」。
    這樣反而會讓下屬轉嫁工作責任,所以上司必須抱持著「和下屬共同解決問題」的心態。

    07喝酒套交情卻只會激勵下屬的上司

    上司:「唉呀~工作上真的有很多困難啊。」
    下屬:「是啊。」
    上司:「雖然很辛苦但也只能放手一搏了!一定會有好結果的!」
    下屬:「喔,是……」
    大部分的上司都陶醉於「激勵下屬」的自己
    在居酒屋有時候會聽到上司對下屬這樣說。
    「嗯,那真的很辛苦,不過還是只能加油了。」
    「只要努力一定會有成果的。」
    他們聽了下屬的話之後,只會一直說「加油吧」為下屬打氣。這種上司不只醉酒,還會自我陶醉。但是他們又會覺得:
    「我就邀下屬去喝酒,想想辦法吧。」
    「我要為下屬打氣讓他們重新振作。」
    他們只是不知道要怎麼給予建議,因此也說不出什麼有建設性的話、提不出什麼解決辦法,只會跳針地一直重複「加油吧」這種套句。
    這種上司是真心想要解決下屬的煩惱或問題才會帶下屬去喝酒。但是他們不知道真正的建議方法是什麼,所以不斷跳針地喊「加油」,想當然下屬也會漸漸不再和上司去喝酒,結果上司和下屬之間的鴻溝又更深了。

    08提出建議後不聞不問的上司

    上司:「聽好了,你就先這樣做試試看!」
    下屬:「好,我知道了。」
    上司:「那之後就拜託你了,好好做啊。」
    光是大發雷霆,下屬也不會採取行動
    在下屬找上司商量時,有些上司會提出建議,但是由於他們自己也分身乏術,所以很多人提出建議後就不再關心下屬的後續行動,他們可能在提出建議之後就心滿意足了。
    提出建議的上司往往會以為「下屬會照我說的做」,但是下屬的地位在上司之下,上司說「試試看這樣做」時他們都會回答「我知道了」,但是就算他們知道要怎麼做,也未必真的有辦法這樣做。
    就算上司提出建議,下屬如果不採取行動的話,工作一樣是停滯不前。就算勉強採取了行動,他們如果沒有心領神會,事情一樣不會順利,結果上司就會怒罵「我都提出建議了,為什麼還不做!」、「為什麼幾乎都沒有進展!」。
    就算下屬覺得「原來如此,我用這個方法試試看」,在他能「得心應手」之前還是需要花費一些時間。身為上司的你不也是如此嗎?所以上司應該要調整心態,關心下屬的後續動作,給予更多的建議。

  • P6-10
    目次
    序章 為什麼下屬的工作停滯不前?
    01不聽下屬言,想讓下屬聽話照做的上司
    02要下屬看著自己心領神會的上司
    03灌輸自身經驗與想法的上司
    04掉書袋的上司
    05開口就提當年勇的上司
    06對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司
    07喝酒套交情卻只會激勵下屬的上司
    08提出建議後不聞不問的上司
    第一章 許多上司都不懂的「人的行動原則」與「必修的指導步驟」
    09每個人的觀點與看法都不盡相同
    10人都想按照自己的方式行動
    11人都想用自己的方法解決問題
    12只要有具體的解決方法,人就會採取行動
    13上司的職責是什麼?
    14上司必修的指導步驟
    第二章 為什麼上司對下屬提問,工作就會順利無礙?
    15提問要由上司問下屬
    16上司對下屬提問就能給予明確的指示與指導
    17「提問」可以培養出獨立思考、自己找出答案的下屬
    第三章 上司要對下屬提出什麼樣的問題呢?
    18上司要透過「提問」與下屬「溝通」
    19了解溝通等級
    20調整溝通等級
    21加深溝通等級,解決問題(現況、願望、問題、解決方法、行動階段)
    22加深溝通等級,深入問題核心
    23活用模擬表單找出解決方法
    第四章 要怎麼做才能成為擅長「提問」的上司?
    24時時謹記人的行動原則
    25提問型溝通的訓練要從平常做起
    26模擬後再行動
    27回顧進步過程,建立自信並找到改善方法
    28聽從各路專家的建議(向專家取經)
    29覺得自己成長的時候,上司和下屬都要為自己開心
    30要把「知道」變成「做得到」
    第五章 我就是這樣變成「提問型」上司的
    31 01「不聽下屬言,想讓下屬聽話照做的上司」變身成「具體對下屬提問的上司」!
    32 02「要下屬看著自己心領神會的上司」開始仔細對下屬提問了!
    33 03「灌輸自身經驗與想法的上司」變身「多問少說的上司」!
    34 04「掉書袋的上司」變成「有條有理引導下屬找出答案的上司」!
    35 05「開口就提當年勇的上司」變身成「用心聆聽的上司」!
    36 06「對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司」變成「不哀不嘆,正能量突然湧現的上司」!
    37 07「喝酒套交情卻只會激勵下屬的上司」變成「認可、稱讚、提供思考線索的上司」!
    38 08「提出建議後不聞不問的上司」變成「提出建議後持續關注的上司」!
    後記



     

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