這樣下指令，工作急．展．開！

身為中階主管的你，也是手下員工一堆，但沒一個能打嗎？

◎部屬怎麼講都聽不懂，每天都得從頭教一次一模一樣的事。
◎主管超級沒耐性，老是怪我報告寫得落落長讀不到重點……。
◎開會時每個人都變啞巴，屁股坐爛了也得不出結論，浪費時間！

　「團結力量大」可不是假話，懂得有效下指令，絕對比你自己做快得多。
但很多時候，面對工作夥伴，不是你不溝通，而是對方根本聽不懂！

「向上說服、向下管理」的終極奧義在於：
好觀念，也需要好說法；講得多，不如講得巧。
同樣的指令，怎麼說、如何講，結果往往差很大；
稍微改變用詞、換個說法，主管、同事、部屬就會為你動起來！

◎說服主管：讓他放心，他就會放手：

‧ 提報前先想一下：主管最在意什麼、痛點為何，預先準備解決方案。

‧ 報告、聯絡、商量三步驟：先講結論、易位思考、出錯不必馬上回報。

‧ 上頭臨時要你加班，以「雙贏」取代「我辦不到」：
「我現在要下班了，真的沒辦法。」→NG
「我希望把報告做得完整一點，可以改成本週五前提報嗎？」→OK

◎打動同事：搏感情就對了！

‧ 想請同事分擔共同業務，你得先像街頭藝人般主動攬客，怎麼做？

‧ 面對麻煩的同事，作者教你對症下藥、逐一擊破：
愛挖苦人的小酸酸：賞他一點正能量；
老是抱怨的負面人：引導對方放眼未來；
不炫耀會死的臭屁鬼：就用女性聯誼時最愛講的五句話對付。

◎讓部屬動起來：下指令前，你得先「服老」：

‧ 你還在用20年前的流行語和年輕人溝通？先承認你是個大叔吧！
別擔心，老有老的好處——資歷深厚但態度謙和，部屬就會服你！

‧ 交辦工作給部屬：先展現學習心態，別人就會跟上來。
「你查一下公司紀錄，按照類似的方式做就好啦！」→NG
「這個領域我也不是很熟悉，我們一起邊做邊學吧！」→OK

‧ 糾錯時的要點：一次最多糾正一件事，讓他知錯但不失面子！
「你怎麼老是犯同樣的錯？之前也是……還有上次也是……。」→NG
「如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很可惜。」→OK

◎說服力超高的談判會議，注意這三件事：

‧ 會議前，準備資料第一件事不是開電腦，而是拿出紙筆，為什麼？
會議中，你如何簡化流程？面對打亂流程的找碴鬼，怎麼回應？
散會後，會議紀錄怎麼寫最快？答案是刪去法，怎麼做？

‧ 如何製作一目了然的書面報告？祕訣在於想像「對方想讀到什麼？」；
含照片、影片的海量資料怎麼傳送？設身處地想十秒，信任立刻多十倍！

除此之外，還有更多能讓工作順利開展的小撇步：
‧ 「最近還好嗎？家裡有什麼狀況？」部屬的私領域，你怎麼關心？
‧ 在職場上生氣根本沒好處，書裡提供兩個小練習，有效管理你的憤怒。
‧ 面對溝通僵局，千萬別說「我是為你好」，你可以這樣開脫……。

稍微改變用字遣詞，你的指令就會得到截然不同的效果。
全公司從上到下統統動起來，工作進度急．展．開！

 

MBA漫畫家／神戶美德（かんべみのり）
 
神戶大學法學院畢業
英國Edinburgh's Telford College Illustration with Design HNC學程修畢
日本Globis大學商學院（Globis University Graduate School of Management）工商管理碩士（MBA）
 
年輕時經歷過一段自由打工族的生活，之後飛往英國留學。
返回日本後，一邊任職於某公司，一邊持續繪製插畫。過去在日本規模最大的Globis大學商學院攻讀碩士學位時，便開始將MBA的學習內容畫成插畫，為艱澀的知識提供了更平易近人的方式，因而廣受好評。經歷懷孕、生產等人生階段後，現已成為全日本唯一一位具有MBA學歷的漫畫家兼文字工作者。
著有《漫畫　日本最大商學院所教的MBA超級基礎》（東洋經濟新報社）、《從漫畫理解！進入公司第一年起的邏輯思維的基礎》（SB Creative）。
 

監修者介紹
談判教練／小早川優子
 
慶應義塾大學商學院「個案分析授課法研究普及室」認證講師
慶應義塾大學研究所經營管理研究學科經營學碩士
美國哥倫比亞商學院工商管理碩士（MBA）
 
現任Work Shift Institute股份有限公司執行董事兼總裁，並擔任「育嬰假小小MBA讀書會」副代表，以利大眾在育嬰停職期間也能開發、學習經營管理能力。曾在外資金融機關任職13年。
第二胎出生後，以顧問、講座講師的身分獨立活動。專攻多樣性管理（Diversity Management）、談判，以及女性管理階層培育。迄今已受邀至許多上市企業、中小企業、新創企業、中央與地方政府等機構演講，並持續在《日經DUAL》上連載專欄〈為媽媽們帶來好處的快樂談判訓練〉，同時也是三名孩子的母親。


譯者簡介：
李璦祺
 
輔仁大學跨研所翻譯學碩士結業。
熱愛學習各種知識，遇到實用書時，就當作一次拜師學藝，將書中所學的知識在生活中身體力行。喜愛文字創作，遇到小說、散文時，便用心體驗每個文字的情緒與溫度，將每部譯作當成一次戀愛。
譯有《愛的荒蕪地帶》等書。

推薦的話
行為科學滿載，中階主管必讀好書
先行智庫、為你而讀執行長／蘇書平
 
我相信很多人在工作上，都曾遇過職場溝通不順的問題。而這些卡關的窘境，也一定會影響你的工作情緒和熱情。如果你（很不幸地）是中階主管，那就是典型的夾心餅乾，常常必須同時處理向上、對下以及對左、右兩旁同事的360度溝通。
我在創業前，也擔任中階主管非常久，每天都要常常處理大大小小，令人煩心的溝通事宜，要把溝通做得順利，最重要的就是同理心。我們必須試著易位思考，稍微站在對方的角度，想想這件事要怎麼做，才能創造雙贏？說起來容易，做起來並不簡單，有時候為了做到雙贏，你必須學會讓步。
這本《這樣下指令，工作急．展．開！》，每篇都透過很輕鬆的漫畫圖解，帶我們讀懂職場上的各種行為科學分析，學習如何向上、對下以及對同事做溝通。另外，它也談到私領域中的人際相處，有時候在生活中和家人溝通不順，會害得你把負面情緒同時帶到職場上，這就會影響你在工作時的表現和心情。
本書作者透過一位書店中階主管的故事，以最簡單的方式傳授職場溝通的技巧，而裡頭的故事也正好呼應我過去在職場上的許多經驗。例如，和主管溝通時，一定要先講結論，而且要站在對方的立場想，千萬不要在最後一刻才給主管「驚喜」。舉個例子，犯錯的時候必須告知，但不是馬上，因為前後差個三十秒根本沒差。你可以利用這段時間先冷靜想想，該怎麼「換句話說」，可讓對方更容易接受這個壞消息。另一方面，犯錯時若一味隱瞞，事情拖到最後，主管就得花更多時間替你善後；及早告知狀況，並提出解決方案，對方反而可在第一時間緊急處理，將部門或全公司的傷害降到最低。
和部屬溝通時，你必須了解不同的世代，有不同的溝通方式，看事情的角度也不一樣。本書透過馬斯洛的需求金字塔，教導我們跨世代溝通的小技巧，現在的年輕世代，工作不光只是為了錢，也是為了自我成長及自我實現，所以我們不能再用過去的價值觀，和這些年輕時代做職場溝通，而是應該先「服老」，試著用他們的角度思考問題。
和同事溝通時，則要學會「搏感情」。作者列舉了三種麻煩人物，以具體的情境提供解決之道，教你如何不動聲色地把球丟回去給對方，雙方不必撕破臉，因為在工作上與其多一個敵人，不如多一個朋友。
另外，我覺得這本書還有一個地方非常值得學習，就是「說服力超高的會議技術」。一般的工作者，其實花非常多的時間在開會，但往往缺乏效率、甚至沒有任何產出，作者分享了一些實際有用的開會小撇步，教我們如何辨識會議的種類及目標，以及開完會之後該怎麼做，大家才會立刻採取行動、得到實際產出。
這本書最難能可貴的，就是在每個小節的最後，都有NG與OK的指令小提醒，告訴我們在什麼樣的狀況下不該這樣做，而該改採取何種修正行動來處理當下難題。因此我非常推薦這本必讀好書，相信大家可以透過裡頭滿滿的行為科學實務經驗，在職場上贏得好人緣。
 
（本文作者蘇書平，現任先行智庫、為你而讀執行長，曾任Microsoft微軟資深業務應用經理、VMware資深通路業務商業開發經理、資深技術顧問。在高科技製造和資訊業服務十八年，歷練包含業務、通路、產品行銷、業務支援、專案管理及技術研發等不同部門，擅長新產品和新市場擴展，參予過的上市櫃公司和政府學校單位資訊規畫專案超過一千家。創業迄今已兩年六個月。個人擁有52張國際專業證照，目前也是臺灣大學教育推廣學院管理碩士學分班的共同教師，以及多家創業基地商業開發和市場行銷的輔導業師。）

推薦的話
菜鳥店長的困境，在此獲得解答
家樂福中平店店長／何默真
 
這本《這樣下指令，工作急．展．開！》是我的及時雨。
今年初，我決定離開舒適圈，從原本對外的家樂福公關工作，轉換至公司旗下一家分店的店長。第一個遇到的狀況，就是人的問題。就在我第一天報到、加入店內手機群組後，當天就有兩個人在群組內大吵大鬧、憤而退出。當時我正在讀這本書的初稿，書中正好提到面對「溝通僵局」的情境：如何回應正在生氣的人？關鍵在於「不隨對方的憤怒起舞」。
這讓我想起自己剛出社會的那幾年，每次遇到有人與我正面衝突，我一定會用得理不饒人的語句，發出「獅吼功」般的音量，企圖壯大自己外在的兇惡，並用盡力氣、抱持著絕不認輸的心態和對方拚了！現在想想，自己當初的情緒失控，結果到底是輸是贏？我已經完全不復記憶，衝動的後果往往得不償失。這本書讓我學到，要做好一個主管，必須從「不生氣」開始。
剛好這兩位在手機群組吵架的夥伴，一位是阿怨，一位是小酸酸（見本書第二章）。阿怨是中階主管，老是在群組裡抱怨工作量太大、支援太少，每天都有做不完的業務，交辦下去，部屬卻沒能如實完成，害得他被上頭噹。小酸酸看不過去，就在群組裡反酸阿怨薪水領得比別人多，只出一張嘴還這麼愛唸，事情還不都是底下的夥伴在做……兩個人大吵一架、雙雙退出群組後，氣氛變得很不好。
第二天我馬上套用書中對付阿怨的方法，把他找來，聽他完完整整地抱怨了幾十分鐘，然後問他：「那你希望接下來事情怎麼發展？」神奇的事發生了，阿怨的理智線接了回來，突然變得超清醒，開始和我討論他對於工作上的計畫，我也就順水推舟地將工作任務向他講清楚，雖然他愛抱怨的個性很難改過來，但至少漸漸看得到他在進步。
當我們還只是個小菜鳥時，見到每個主管都覺得很害怕，對方一句話可能就會影響你一整天的工作情緒，這種感覺大家一定記憶猶新。直到自己晉升成為中階主管，每天要面臨上頭追殺進度的壓力，還要顧及底下基層員工的感受，這種在夾縫中求生存的日子儘管痛苦，卻是可以使你快速成長的特效藥。
這本書分享了許多能使工作「急展開」的溝通技巧，每個章節都用漫畫引出主題，再舉實例說明，對於擔任中階主管，每天都覺得生不如死的管理階級而言，絕對能增進溝通成功的機率；將書中建議運用在每天一起工作的夥伴身上，相信會有非常令人驚喜的效果。
如果各位也是中階管理者，一定可以從書裡找到適合當下情境的溝通觀念，並擺脫過去那種烏雲籠罩的感覺，就像卡通《頑皮豹》裡的粉紅豹每次沮喪時，頭上都有一朵下雨雲一樣。試著微調你的指令、改變工作心態，就能重新從夾縫中找到一線光明。
 
（本文作者何默真，現任家樂福中平店店長，曾任家樂福全國公關經理，兼任家樂福文教基金會董事。1996年進入量販界，從基層生鮮管理開始，經歷雜貨、家電、客服等單位。2003年從賣場進入總公司工作，負責全臺行銷與公關職務，儼然成為全臺流通業界遇過最多危機事件的公關；2017年底決定重新「接地氣」，回到賣場擔任店長一職，再次與夥伴一起從「工作急．展．開」中找回樂趣。）

推薦的話
輕鬆學管理，紓壓又有力
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家／浦孟涵（台版米蘭達）
 
「管理」有很多SOP，實際上卻很看感覺；「領導」有很多理論方法，卻也講究真心付出、帶人帶心。不論管理或領導，都是既抽象又具象，而且知易行難的事，若要深入淺出地理解這兩個觀念，沒有比輕鬆讀漫畫更適合的了。
「部屬怎麼講都聽不懂，每天都得從頭教一次一模一樣的事！」、「開會時每個人都變啞巴，屁股坐爛了也得不出結論，浪費時間！」身為中階主管的你，是否也有類似的煩惱？《這樣下指令，工作急．展．開！》的作者神戶美德，是全日本唯一擁有MBA學位的漫畫家，她用簡單直白的文字，以及以職場小故事為主題的漫畫，帶領中階主管們一步一步從菜鳥管理者，成長為優秀的領導人。
「管理」的意涵，是用對的方法、花最少資源，達到最好的成果。本書的有趣之處在於，除了「要怎麼在會議中成功的說服他人」、「該如何寫出清楚又有力的文書資料」等高效能的管理技巧外，更點出不論管理和領導，都應該以「人」為出發點，懂得做人、把人際關係處理好，自然就能成為一位高效能的領導者。
舉例來說，作者認為主管不該老是和特定的幾個團隊成員吃飯，反而應該每天中午輪流和不同的同事交流，適時「換換愛」。這個觀點和我的管理哲學不謀而合。中午和部屬一起用餐，不但是主管和員工搏感情的好時機，更能在非正式的氣氛下，充分了解每一位團隊成員的個性及優、缺點，當主管和每位部屬都累積了一定程度的私交，相信不論對於管理或領導，都更能事半功倍。
此外，在憤怒管理的課題上，書中也有獨到見解。在工作場合大抓狂，多半都是損人不利己，該怎麼管理自己的憤怒？作者提出了很好的辦法——「找出憤怒背後的真正的情感」。生氣的背後往往隱藏另一種真正的情緒，憤怒多半只是最直覺、最表面的反應，因此她建議，咆哮之前，先做一次深呼吸，靜下心想想生氣背後的原因是什麼？然後用明確的句子，好好說明自身感受。只要你能條理分明地表達生氣的原因，就能接回理智線，和團隊一起想出解決方案。
「想成為更好的管理或領導者，就要先成為更好的自己」這是我一直以來的信仰。《這樣下指令，工作急．展．開！》能幫助我們朝這樣的目標邁進，相信對於忙碌的中階主管們來說，會是一本既紓壓又有力的輕管理工具書。
 
（本文作者浦孟涵［Shannon Pu］，現任盛思整合傳播集團總經理及創辦人，擁有近二十年跨國傳播操作、團隊管理及組織領導經驗，先後在臺灣及中國的國際傳播集團及美商銀行擔任公關主管職位，幫助外商及本土品牌透過有效的傳播策略發揮正面影響力。同時也長期與《Cheers》等媒體合作，透過固定專欄分享其創業心路歷程，以及對職場、團隊管理及組織領導等議題的觀察與建議。）

推薦的話　行為科學滿載，中階主管必讀好書／蘇書平
推薦的話　菜鳥店長的困境，在此獲得解答／何默真
推薦的話　輕鬆學管理，紓壓又有力／浦孟涵（台版米蘭達）
 
序章　身為中階主管的你，也是手下員工一堆，但沒一個能打嗎？
 
登場人物介紹
 
第1章　說服主管：讓他放心，他就會放手
1搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術
2這樣請求，主管不禁點頭：預想對方的痛點在哪裡
3面對無理要求時，怎麼拒絕？以「雙贏」取代「我辦不到」
4報告、聯絡、商量三步驟①：口頭告知時，最重要的是先講結論
5報告、聯絡、商量三步驟②：讓Email一目了然的四個訣竅
6報告、聯絡、商量三步驟③：商量的要訣：站在對方立場思考
7報告、聯絡、商量三步驟④：犯錯時，其實不需要立刻報告
專欄 馬斯洛的需求理論
 
第2章　打動同事：搏感情就對了
1中階主管的基本功：確實將工作分派出去
2如何將工作委託其他同事？像街頭藝人般主動攬客
3麻煩人物①：小酸酸——賞他一點正能量
4麻煩人物②：老愛抱怨的負面人——引導對方放眼未來
5麻煩人物③：臭屁鬼——用女性聯誼時最愛講的五句話對付
專欄 別只和特定成員共進午餐，適時換換愛
 
第3章　讓部屬動起來：關鍵在於你得先「服老」
1下指令之前：要有「我已是大叔了」的自覺
2如何交辦工作給部屬？給他一點甜頭，了解這麼做有何好處
3糾正時的要點：一次最多糾正一件事
4表達感謝的方式：「謝謝」要說得具體
5交辦工作給部屬：展現學習心態，別人就跟上來
6預防部屬犯錯的方法：所謂「可靠」是培養出來的
7報告、聯絡、商量三步驟⑤：概略交辦工作，留給部屬思考空間
專欄 你還在用二十年前的流行語和年輕人溝通嗎？
 
第4章　說服力超高的會議技術
1你是在開會還是浪費時間？刪除會議上無謂的消耗
2這場會議是什麼種類？掌握會議的類型與目標
3會議流程被打亂怎麼辦？擺平那些找碴的討厭鬼
4提高理解度的方法：將討論內容「視覺化」
5散會之後怎麼做？立刻決定、馬上行動
專欄 關於我和那些頭痛人物的過招實錄
 
第5章　文書資料這樣寫，對方讀了立刻點頭
1高效率的資料處理法：第一件事不是開電腦
2用易懂的方式書寫：以刪去法整理會議紀錄
3怎樣才算一目了然的書面報告？先思考「對方想讀到什麼？」
4海量資料怎麼傳送？設身處地想十秒，信任立刻多十倍
5如何讓人看到你想強調的？去蕪存菁才讀得到重點
專欄 用推特（一百四十字）練習刪減文章
 
第6章　管理你的憤怒
1為何不生氣比較好？因為生氣根本沒好處
2不生氣的方法①：我決定「今天一整天都不生氣」
3不生氣的方法②：用憤怒以外的情感表達感受
4如何回應正在生氣的人？關鍵在於不隨對方的憤怒起舞
5憤怒處理法：生氣時就揉麵糰吧！
6這樣講話會被討厭：「我是為你好」絕對NG
專欄 家庭主婦如何讓老公幫忙家事、育兒？
 
第7章　私領域的指令微調
1如何消除男女之間的誤會？男女心理大不同
2厝內的工作攏沒做？使家庭圓滿的關鍵句
3拜託他人幫忙時：必用「謝謝」結尾
4心情沮喪時，趕快和運勢正旺的人約見面
專欄 太太說話老公沒在聽，這樣回話就能活命
 
終章　在這之後，阿丸他又……
 
作者後記　MBA實在不好念，所以我出書了（咦）
監修者後記　從「弄懂」到「學會」，關鍵在「實踐」
 
特別感謝

後言：
MBA實在不好念，所以我出書了（咦）
 
作者／神戶美德（かんべみのり）
據說，在MBA（工商管理碩士）學位中，最受企業青睞的技能，既不是銷售技術，也不是金融知識，而是領導力及人際關係上的各種技巧。
由此可見，不懂箇中道理、無法說服他人替自己行動的人，一定非常多。因為「人、財、物、資訊」這四項經營資源中，唯一擁有情感且不受人擺布的，就是「人」；另一方面，本身能夠自動自發地成長的，也只有「人」。正因如此，領導者才必須勞心勞力地培育部屬、說動他們為你所用。
有感於我在MBA（艱困習得）的種種所學，所以我出版了這本書。我雖然在書裡把自己寫得好像很了不起，但其實大家讀到的「阿丸」，正是過去的我。當時，我認定「反正部屬就是叫不動」、「沒一個能打的，真是一群飯桶」，而一個人攬下所有工作。最後演變成變成連日加班、沒有機會認識異性的慘況，老是感嘆：「我怎麼都遇不到好男人呢。」
當時的我，把人生所有寶貴的時間全花在「不必自己一個人做的業務」上，更老是自嘲：「我真是名副其實的『社畜』（譯註：公司的牲畜，指為企業放棄身為人類的尊嚴、賣力地為公司效勞的員工）啊。」
後來，我開始攻讀MBA學位，並接觸到談判學的課程。一開始，我十分驚訝於竟然有這門學問領域。上了幾堂課之後，我更是驚呼連連，例如：
 
「『有人得利，就會有人吃虧』這不是人世間的定律嗎？怎麼會有人不知道？」
「原來在說出自己的想法前，要先傾聽對方怎麼說，這樣比較容易成功。」
 
MBA實在不好念，上過的課越多，我就越是察覺，過去在管理上的種種僵局，其實都是我自己一手造成的：「原來就是因為這樣，公司的部屬們才這麼怕我。」、「難怪我老是惹主管生氣，就是因為犯了這樣的錯。」雖然羞愧得無地自容，但也學到很多。那段時間理習得的談判學知識，經過再三簡化，並適度地加入我的個人風格後，就成了各位手中的這本書。
坦白說，大家不用把管理想像成多麼高尚、艱深的學問，只要稍微站在對方的立場，思考怎麼做才能製造雙贏（對他人和自己都有利），並改變一下你下指令的方式就夠了，相信在不知不覺中，這些僵局都會越來越少。
以我個人來說，我在MBA課程中學到的各種知識，其實是在家庭中得到最大的發揮。現在的我再也不會動不動就大吼：「房間裡有垃圾就趕快拿出去丟！」而是換成：「櫃子裡的東西很重要嗎？這包零食已經超過保存期限了，不吃的話可以扔掉嗎？」
過去的我，總是不假思索地先說出自己的想法，現在我能在說出想法前，先尋找對方也能接受的說法，漸漸地，丈夫就成了會幫忙帶小孩的新好男人了。和正值兩歲叛逆期的女兒進行「刷牙談判」，已成了我們夫妻倆每天最重要的例行公事。
最後，我要感謝平日督促、陪伴我的家人、朋友，以及從策畫出書到出版後的銷售，都一路陪著我的明日香出版社，還有出版社旗下書店裡的各位同仁。因為有你們，我才能完成這本書。另外，有幸得到小早川優子女士在百忙之中抽出時間，為我監修本書，才讓我有自信地為讀者們寫出最好的內容，在此感謝各位。
同樣的指令，怎麼說、如何講，結果差很大；稍微改變表達方式，就能成功說服主管、同事、部屬，讓他們為你動起來。倘若本書能為在職場或私領域中，為人際關係感到苦惱的人，帶來改變行動的契機，將是我最大的榮幸。
 
從「弄懂」到「學會」，關鍵在「實踐」
監修者／小早川優子
二戰時期的日本海軍大將山本五十六，是一名出色的領導者，他曾留下一句名言：「如果你不做給對方看、說給對方聽、讓他試著做，再予以稱讚，別人是不會替你行動的。」
現在坊間有各式各樣的經營學書籍、商學院的教材，其中還有些登上了暢銷榜，但這些幾乎都是「看完後雖然能理解，卻無法在職場上有效實踐」的書。
在經營學這門學問上，「弄懂、理解」雖然也很重要，但更重要的是「確實學會並正確使用」。然而，「弄懂」和「學會」之間，卻隔著一條巨大的鴻溝。過去從來沒有一本書，是在教導大家如何縮小這段距離，因為能寫這種書的人通常都已非常優秀，他們腦中的這條鴻溝早已不存在。
事實上，本書是業界首創（大概吧），能大幅縮短「弄懂」和「學會」之間距離的職場工具書。為什麼這本書能讓「弄懂」變成「學會」？理由有三：
第一，本書表述形式特別，書中配有大量的漫畫圖解。基本上，大部分的商業或經營書，都是以「純文字」或「文字搭配圖表」寫成，但光是如此，往往無法傳達某些細部的感受。透過圖像理解的漫畫，讀著讀著就感覺「好像真的有人站在面前教導我一樣」。換句話說，一般的商業書只做到山本五十六所說的「做給對方看、說給對方聽」；這本書則是利用漫畫，將「讓他試著做，再予以稱讚」的部分也補足了。
第二，書裡提供實驗組與對照組，「已學會的人」和「沒學會的人」兩種例子都有。透過漫畫仔細比較，讓讀者了解具體行動後的差別，進而實踐微調、改善後的各種行動，換言之，讀者能在這樣的兩相對照下真正學會下指令的方法。
第三，也是最重要的一點，作者站在「腦子裡有想法，卻學不會實際做法」的立場寫作。擁有MBA學位的作者神戶小姐，據說二十幾歲時，她的「弄懂」和「學會」之間的距離非常遙遠，甚至足足裝得下一整個地球（玩笑話，這只是我的想像）。過去她曾為了縮短兩者之間的差距而吃盡苦頭，所以她能站在當事人的視角書寫，也能在自己的經驗中，重現縮短距離所需的建議。
因此，這是一本獨一無二的劃時代企業管理書，更是一本澈底推翻過去商業書常識的指令指南書。在商業活動上，「實踐」是最重要的一環。我誠心希望能有更多人在讀完這本書後，將過去「弄懂」的知識，轉化為「學會」，並活用這些可實踐的技巧。


搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術
 
明明想出了好點子，卻無法得到主管認可，大家是否有過這樣的經驗呢？
 
因為說話方式出了問題，對方聽了心情不美麗。
向上頭回覆的時機不佳，導致業務無限期延宕。
 
這些都是因為不知該如何、或是講些什麼，才能讓主管點頭答應，而出現的狀況。因此，突破關鍵在於先了解「主管到底在做什麼」，以及找出「主管聽了之後會忍不住想點頭」的說服要點。
這麼一來，不但能早點獲得主管的同意，工作也能順利、快速地開展，而過去那些白白浪費、不斷撞牆的勞力和時間，也能充分運用在其他業務上。
主管身為管理階級，掌握著整個部門的目標及預算，每天都被數字追著跑。儘管見到部屬認真工作值得欣慰，但如果你的提案及活動無法帶來績效，他也不見得會全然同意。此外，主管除了管理你之外，也同時管理其他部屬；底下的人越多，所需花費的心神也就更多。因此，即使主管眼見某部屬很努力，想請他吃頓飯作為犒賞，也容易糾結於：「萬一被其他人抗議我偏心，那就麻煩了。」而不敢輕易行動。再者，主管的上頭還有更大的主管，儘管他也想放手一搏，但仍需要察言觀色，考量上面的人能否接受，最後往往只能採取保守的做法。
於是，從對方的立場來看，管理階層的工作不但繁忙，責任更是重大。最重要的是，他也和你一樣，被夾在部屬和主管之間。
就某種層面來講，主管或態度保守，當然也不容易接受你的提案。大家聽過馬斯洛的需求層次理論嗎（即需求金字塔）？幾乎每個人都是根據馬斯洛的需求金字塔來做出決策。當位於下層的需求得到滿足後，人們就會開始追求更上一層的需求。
大家不妨將這套需求理論的金字塔圖，套用在主管的心理狀態上。當部屬提出的尚無前例的提案，若能順利進行，就能滿足（由上至下）第二層的「尊重需求」。但換個角度想，主管同時背負著主管的壓力及調整預算的問題，因此如果失敗了，就會影響到倒數第二層追求安穩的「安全需求」。值得注意的是，若上層與下層的需求同時受到動搖，人們通常會選擇先保全下層的需求。
因此，當你辛辛苦苦想出來的提案，遭到主管冷處理時，其實也沒什麼好意外的。如果你想讓提案成功，今後請設法將主管擔心降到最低、讓他放心，他就會對你放手，准許你採取行動的機率也會變高。
 
想到好點子時，你會……
 
NG：「報告總經理，請看我這次的提案！我有信心一定可以創造極高業績……。」（什麼都不準備就向主管提案。）
OK：「報告總經理，我重新讀過上一季的營收報表，考量到目前銷量低迷，我提出了這次的方案……。」（先想想主管可能擔心的點在哪裡。）
 
這樣請求，主管不禁點頭：預想對方的痛點在哪裡
 
現在各位已經了解主管的工作有多忙碌，背負了多少顧憂和壓力了吧？那麼，想讓公務繁忙的主管聽取你的意見、同意你的要求，該如何採取行動呢？
假設大家想和本節開頭漫畫中的阿丸一樣，向主管提出「想多學點英文充實自己，因此希望每週三可以準時下班」的要求。首先，你得先找出主管有哪些憂慮，準確地抓出他的痛點。
試想：若你已是工作上的老鳥，長久以來也不排斥加班（當然是在沒有留下任何超時工作紀錄的情況下），某天卻突然向主管提出：「我以後每個星期三一定要準時下班！」這時對方會產生哪些顧慮？
 
咦？那如果你下班之後店裡突然發生狀況時，該怎麼處理？
這麼一來，不就沒人能處理那些問題了？因為只有你懂呀！
這樣我得另外找可以值週三晚班的人了！講到這個，目前店內的班表都是怎麼排的啊……不對！我早就把這些事情全權交給阿丸處理了，我根本搞不清楚啊！
 
上述的問題與不安，都會瞬間在主管的腦中一閃而過。
主管一定在心中盤算：「工作以外的時間，的確不該要求員工處理公事。但如果大家都這樣主張個人權利的話，那許多灰色地帶的業務就沒人能管了……。」
更棘手的是，如果你又是公司裡不可或缺的主要戰力。主管可能還會這樣想：「如果同意讓他每週三都不用加班，萬一其他員工也提出同樣的要求怎麼辦？」
在這種情況之下，主管當然不會輕易點頭答應。
此時該如何是好？其實很簡單，先為主管設想他的顧慮和痛點為何即可。
大家若試著站在主管的立場，應該就能想出好幾個「當我不離開工作崗位，主管會有何種的顧慮」。例如「沒有其他可代理的人，主管會很傷腦筋」、「如果突然發生只有我能處理的狀況時，主管不就束手無策了嗎？」等。
接著，再搶先一步替他找出解決方法，例如事先委託同事或部屬，請他們在你不在時代為處理，得到同意後，再向主管提出請託即可。你可以這樣說：「從下週起每個星期三我想準時下班去上英文課，所以可能沒辦法加班，但我已和小堂商量好了，這段時間她可以代我的班，所以不用擔心。另外，關於○○方面的問題，她也非常清楚，萬一有什麼狀況，即使我不在，應該也不會帶給客人困擾。另外，工讀生A和B週三也能排晚班，可以由他們來協助小堂。」
只要像這樣先準備好替代方案，主管就找不到反對的理由了。上頭會爽快同意你的請求，他也不需擔心工作上的問題沒人照料，雙方都能得到好處，豈不是皆大歡喜嗎？再替各位複習一次，工作上有任何請求時：
 
1. 設想對方的擔憂為何，找出他的痛點。
2. 找出替代方案，解決對方的顧慮。
 
尤其在向主管拜託事情時，別忘了先完成這兩個步驟。
 
告知自己無法加班必須準時回家時……
 
NG：「總經理，我以後每週三都必須準時下班，話說回來，這本來就是我的權利。」
OK：「總經理，我已經找了○○代班，日後請容許我每週三先走一步。」
 
如何將工作委託其他同事？像街頭藝人般主動攬客
 
阿丸成功地將陳列的工作委託給同事，但受委託的小堂，臉上卻盡是不滿。這是因為阿丸的委託方式出了問題嗎？
阿丸將企畫、準備、下單……等九成的工作獨自攬下，只在最後關頭指使別人「這個你做」、「那個你做」、「照著這個指示去做就好」，有的主管甚至只丟給對方一本指導手冊——這種做法是無法讓他人信服的。
在這種情況下，因為受委託者對這項工作不感興趣，所以表現得「這件事與我無關」，你一個口令，他才一個動作，甚至還做得更少，超級無敵被動！
大家不妨設想一下，一個在街頭演唱時你就開始支持的歌手，日後終於成名時，你也會像「自己認識的人，終於闖出一番事業」那般替他高興吧？和那些只紅過一首歌的一片新人（只出過一張專輯就消失於歌壇）相比，你對這個歌手的認識度和親近感都來得更高一些。
工作也是如此。從一開始就讓對方參與，他就不會覺得自己是在「幫某人完成交辦的工作」，而是「完成我們共同的任務」。
像這樣把別人交辦的工作，也當成自己的任務一般投入的思維，稱為「當事人意識」（ownership）。根據美國社會學家艾倫．南格（Ellen J. Langer）的研究實驗顯示，當事人意識的有無，會讓人的士氣產生五倍的差距。
以書店打工為例，若只是「確實執行收銀機結帳任務」、「把書籍上架的工作做好」，都稱不上是懷著當事人意識在工作，只不過是「做別人交辦給我的事」而已。
「怎麼樣才能提高營業額？」、「怎麼做才能引起哪群客人的興趣？」像這樣把自己當成書店老闆一般，認真思考並採取行動，才能稱得上是懷著當事人意識在工作（順帶一提，當事人意識的英文ownership，直譯為「主事者思維」）。
遺憾的是，人對於沒興趣的事，絕對不會積極採取行動。因此，當你想要說動這個人時，就要從「街頭演唱」的階段起，和站在「觀眾區」的同事產生互動、巧妙地拋出問題，像是「你覺得這個主意如何？」、「你覺得怎麼做會更好？」
從一開始就讓對方參與，那些「我的意見」就會變成「團隊的意見」，身為團隊成員，士氣自然會大大提升。這麼一來，就能建立起對雙方而言都有好處的雙贏關係。這一招真的超級好用！學會之後，包準能讓同事樂意為你動起來。
 
有工作想請同事幫忙時……
 
NG：「喂！這個幫我做一下；還有上次問你的那個，弄好了嗎？」
OK：「我目前有這樣的構想，記得你先前對這個領域頗有研究，我們可以一起討論看看嗎？」
 
糾正時的要點：一次最多糾正一件事
 
部屬因為工作經驗少，出包也是在所難免，重要的是從失敗中學習。但部屬在工作上若出現太誇張的行為，或有做事不周到之處，領導者就必須給予指正。
然而，如果只是稍微提醒一下，對方就用哭哭啼啼、鬧脾氣、搞辭職等方式回應的話，領導者也會很傷腦筋。從主管的立場來看，我們的目標應該是「讓部屬們確實地提供適當的服務，並把犯錯率降到最低」，而非「提書改善要求、把該做的事交代給部屬」就好。如果簡單改變用詞、換個說法，就能讓對方為你動起的話，何樂而不為？這時就得把你的指令，調整成部屬能夠接受的語言。
在本節的開頭漫畫中，阿丸一次糾正了部屬好幾件事，這種做法不太好，比較理想的方式是：一次只能提出一項建言。部屬通常都比較年輕，往往需要一些時間，才會慢慢發現：「身邊有人能點出自己的缺失，是十分寶貴的事。」但光是被指出一項錯誤，對他們而言就已經是天崩地裂的大大事了；若你還一次糾正兩、三件事，絕對會超過他們的負荷。
更可怕的是，如果你還翻舊帳地說出：「我記得先前你也犯過同樣的錯，怎麼還沒改過來？」就會害得自己變成「嘮叨又愛找麻煩的討厭鬼」，而不是「提供建言的前輩」，這只會讓部屬對你的評價一落千丈。
 
NG：「我看你老是犯錯，拜託你注意一點。」
OK：「你上次幫我做的估價單上好像有錯喔……如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很可惜。」
 
「老是」是聽起來極度刺耳的用詞。即使你的口氣很輕鬆，但對方若很在意這兩個字，就會把自己過去明明表現得還不錯的任務都懷疑進去：「是不是這樣做也不對？」、「是不是那裡也沒做好……」最後造成自信大減。這種時候，向部屬具體指出哪裡不好，結果會造成什麼樣的困擾，才是有效的做法。
 
NG：「希望你能確實遵守提交期限。」
OK：「我希望大家能在八號的下午五點前提交這份報告。如果可能晚交的話，請至少提前一天向我報告。」
 
「確實遵守」看似中性安全，但其實也會因個性或生長環境的不同，而產生各種見解。有的人會在前一天提交，也有的人會覺得，在隔天上午以前應該都算是勉強趕上。如果你不想讓部屬有這些理解上的差異，就要將「什麼、何時、哪裡、誰、如何、價格」等內容用確切的數字具體傳達，工作才能進行得更順利。
另外，曾經被糾正的人，會很在意自己是否確實改善了、還有沒有問題。如果糾正過的地方改正了，你得明確點出對方這次「表現很好、一次OK」的訊息。
以本節漫畫中的故事為例，若阿丸看到對方已經改正講話太快的習慣，就可以用視線接觸、比出OK手勢等方式，向對方傳達：「很好，對了！就是這樣子沒錯！」
這麼一來，不但一次就能讓對方明白，還會使他覺得：「我認真做事主管都有看到，那我一定要更努力！」進而對你產生信任感。
 
部屬犯錯時……
 
NG：「你怎麼老是犯同樣的錯？之前也是……還有上次也是……。」
OK：「如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很可惜。」
 
會議流程被打亂怎麼辦？擺平那些找碴的討厭鬼
 
即使確實掌握了會議目的，事前也做好了準備，擔任會議主席仍是一項艱困的任務。如果每個與會者都很通情達理，那就沒什麼好擔心的，但遺憾的是，在任何公司裡，都會摻雜了幾個老是讓會議無法順利進行的討厭鬼。以下就來教大家來幾種典型頭痛人物的應對方式。
 
愛插嘴的大聲公
當別人在討論時，有些人總是喜歡插嘴，放大音量地高談自己的意見或過去的豐功偉業。更可怕的是，當這種人登高一呼，就會把全員都給拖下水，不得不跟著往錯誤的方向前進……要對付大聲公，必須做好以下三項事前準備：
 
①死守住白板附近的位置。
②讓站在同一陣線的主管，坐在正對自己的座位上。
③讓大聲公坐在自己的隔壁。（刻意引導對方坐你旁邊，或乾脆在桌上準備名牌；你也可以在事先分發的資料上，寫上每個人的名字，這些都是誘導方式。）
 
先將議題用大字寫在白板上，這樣一來，可以讓大家一目了然地看見，討論是否偏離主題了。再者，正對面若坐著和自己意見相左的人，人就會在反對力量的影響下變得脆弱，因此坐在你對面的，必須是同一陣線的人（若是主管更好，你得到的支持會更大）。與此相反，讓敵對的一方坐在離自己半徑1.5公尺以內的座位，他們就難面對面地對提出反駁意見。
倘若對方仍持續出招，你還可以藉著地利之便，指著白板上的主題大聲說：「現在是在討論這個議題，關於你提出的問題，我們另外再找時間討論。」這時，別忘了以眼神示意一下同一陣線的主管，暗示他盡快出聲表示贊同。
 
散會後才意見一堆的事後諸葛
會議時從不發言，散會後才來說：「上次討論的那件事，我還是覺得應該這樣做比較好。」這種不識相的討厭鬼任何公司都有。
儘管面對這樣的意見，會讓人想在心裡大吼：「那你幹嘛不早說？」但這樣的人說穿了，也不過是害怕意見遭到駁回，而不敢在會議中提出。這種在個性上屬於明哲保身型的人，要他們馬上改變是不可能的。
你可以從下次的會議起，直接點名，要對方當場說出自己的意見。這類型的人儘管不敢自己舉手，但別人指名的話就OK。他們最常見的反應是：「既然大家都這樣推舉我了，那麼我就恭敬不如從命吧。」
話又說回來，如果你在會議上直接點名了，他們仍舊沒有發言的話，就等於是堵死了他們成為事後諸葛的可能。相信再怎麼愛在事後提出意見的人，都會因為這樣的關係而閉嘴（明明給過你機會了又不講，怪誰呢？）你也達到目的了。
 
批判先生／小姐
所謂批判先生／小姐，指的是老愛挑對方毛病，以為「討論＝批判」的討厭鬼。想讓這種人閉嘴的方法只有一個，那就是問他：「那你覺得怎麼做比較好？」試著讓他也加入討論。
大家要先認清，批判先生／小姐的目的純粹是找碴，根本懶得替你想對策或解決之道。他們如果回答你：「我哪知道？這又不是我要負責的工作。」你就可以順著對方的話：「那麼，現在並非討論這個問題的最佳時機，一直在這上頭打轉也很花時間，我們還是回到正題上吧。」藉此將談話主題轉回來。
 
會議是取得共識的場合，本來就該訂定目標與期限。如果因為頭痛人物找碴而延誤進度就虧大了。既然你已擔負主席重任，就得設法將眾人導向正確方向。
 
會議上出現擾亂流程的頭痛人物時……
 
NG：「這件事不是○○先生／小姐說的那樣，我的看法是……。」
OK：「目前討論的是這個主題，那件事晚點再說！」