物流致勝：亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn，靠物流強搶市場，決勝最後一哩路

顧客買你的東西就是賺錢？錯！
物流「快速、低成本、貼心」送到，才有真獲利！

日本專業顧問剖析－－亞馬遜如何靠物流通吃市場，
沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者，
又是如何對抗、偷學、甚至勝出？

物流致勝的時代，
每個零售業者，都得補上這堂物流課！

稱霸零售市場的關鍵是物流！
物流＝商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上
能最有效率（快／低成本／貼心）組合這一系列活動，就能稱霸零售市場。
那麼，該怎麼做？
【從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜，是這樣巧用物流策略：】
★物流：討好消費者的原點
亞馬遜二十年不斷改良各別技術（訂購／揀貨／包裝……）為專門技術，以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流，可說是亞馬遜稱王的基礎建設。
★建立物流中心（Fulfillment Center，又稱物流達交中心）
從二○一一年前後開始設立「消費者立地型」（靠近消費者的地點）的物流中心，把配送距離縮短，提升物流效率及顧客便利性。
★投入物流軟體開發
以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝，以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。
★高科技作業流程
透過機械化（Kiva自動化機器人揀貨）來降低物流中心人事成本。
★以會費制（Amazon Prime）黏住消費者
繳交99美元年費即免運費（下單後隔兩日送達），吸引求快更甚於求便宜的消費者（美國幅員廣大，配送服務的標準是三到五個工作天）。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」，音樂免費聽到飽的「Prime Music」，逐步吸引死忠會員。
★擴大自主配送
為了擺脫對於宅配公司的依賴，購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸，並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。
★Marketplace電商平台策略
在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」（Third-Party Seller，亞馬遜以外賣家)商品，從顧客下單、結帳、出貨、客服，所有的物流機能都使用亞馬遜的平台，提高物流中心的運轉率，也同時增進了運作效率。
★對商城型網路購物（如樂天、Yahoo）的優勢
亞馬遜（綜合型）投資物流中心，利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等，物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo（商城型）集合各式各樣網路商店，物流由各商店自行負責，各自收取運費，價格競爭力低。
★布局實體店面
把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。
★最終目的：建立正向循環
投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。

【在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中，其他零售業者是這樣迎戰、反擊：】
●配送依時段、地點折扣（美國網路超市「Peapod」）
Peapod除了配送到家之外，也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項，給予優惠折扣，使配送效率提高。
●「網路×實體店鋪」加乘效果（日本友都八喜家電量販店）
‧在指定配送範圍（首都圈）由員工負責配送，當天送達且免運費，獲得熱烈讚譽。
‧將實體店面當作展示間，員工素質高、知識豐富，提供顧客最好佳選購建議。
●全通路行銷（日本Seven & i）
日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨， 40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單，任何時間、地點都黏住顧客。
●高度物流技術、貼心服務（日本購物網站LOHACO）
透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間，便利又貼心。
【你也可以掌握最新趨勢，畫出自己最具競爭力的物流藍圖：】
日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略，對照15家零售業者的成敗案例，深入淺出、面面俱到，說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶，別遲疑，就從學會物流致勝法則看起。
◎名人推薦
高明義（博客來總經理）
郭瑞祥（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授）
楊仁達（財團法人資訊工業策進會副執行長）
蔣明晃（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授）
鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會理事長）

「…以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。…」
──鄭緯筌，台灣電子商務創業聯誼會理事長
「…想要了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹。…」
──楊仁達，財團法人資訊工業策進會副執行長
◎本書特色
一、物流，零售業決勝關鍵、現在必須懂的事
物流，是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流，是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務，高技術、貼心的物流是大勢所趨，從業者不可不知！

二、揭密！物流如何造就亞馬遜霸業
物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環，帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。

三、新零售時代（線上+線下+物流）：掌握物流就能掌握零售市場
亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路，運用新科技、大數據、現代物流，線上線下無縫整合，給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。

四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與未來
日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式，預測產業趨勢，研究翔實，無論是物流從業者、賣場管理者，或是零售相關業者，各業種都必讀。

五、解析！亞馬遜相對於網路購物商城的優勢
樂天、Yahoo（商城型網路購物）集合中小型網路購物公司，物流自行負責，各自收取運費，論價格競爭力／便利程度，遜於整併配送商品的亞馬遜（綜合型網路購物）。

六、最新物流案例滿載
蒐羅零售業務流實務案例，詳解成功關鍵，友都八喜家電量販店（店面作展示間，透過網路下單，當日配送）；Seven & i（全通路策略：網路商店mni7下單，7-ELEVEn取）；LOHACO購物網站（HAppy on Time配送服務App）；LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網（在家試穿／戴，往返免運）……每則案例都看得到創新致勝的線索。

【作者】角井 亮一

e-LogiT（日本第一的通販專門物流代理公司）CEO兼首席顧問
上智大學經濟學學士，美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流，2000年成立e-LogiT，該公司目前為230間以上的公司進行通販物流，為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。

【譯者】米立安

畢業於國立臺灣大學，主修法律。畢業後從事法律、智財與商管相關工作。熱愛日語，曾於忠孝日語受業。自我期許以實事為修身立命之道。現為兼職譯者。

推薦序：亞馬遜的物流武器
推薦序：電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役
臺灣版序

序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始
‧不可小覷亞馬遜
‧亞馬遜為何給人威脅？
‧物流包括軟體、基礎建設及人
‧低價格帶來的正向循環
‧亞馬遜也賣和尚？
‧變成什麼都能賣的萬貨商店
‧「亞馬遜獨霸一方」的時代來了？
‧不計虧損的前瞻性
‧對亞馬遜出現的疑慮
‧本書章節安排

第一章∥物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化
‧網路書店的新穎性
‧「長尾理論」的背後
‧「通信販賣＝沒有實體商店，所以成本低廉」的謊言
‧擴大的網路購物
‧為何網路購物的家電會便宜？
‧樂天能急速成長的理由
‧網路購物的物流機能
‧商城型網路購物的弱點
‧樂天物流的失敗
‧因無效率的物流而倒閉的網路企業
‧建立獨立配送網的KAKUYASU
‧存貨地點的觀察
‧Office Glico 的革命
‧最後一哩為差異化能否成功的關鍵
‧ASKUL的強項正是物流
‧ASKUL成功的關鍵因素
‧日本的宅配服務很厲害
‧宅急便的異常變化
‧運費調漲帶來的轉機
‧形成寡占的宅配服務業界
‧嚴重的貨車不足
‧「再配送」的問題
‧取貨地點的多元化
‧中止「全品項商品免運費」的衝擊
‧沉重壓迫的運費負擔
‧亞馬遜的秘密物流中心
‧擴大的亞馬遜自主配送
‧引進移動式機器人

第二章∥巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭
‧沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕
‧市值達全球第一的亞馬遜
‧沃爾瑪的基因
‧每日低價策略不等於便宜賣
‧優勢策略
‧特賣促銷為什麼沒效率
‧沃爾瑪的資訊系統
‧每日低價策略與物流是一體兩面
‧亞馬遜的每日低價策略
‧千錘百鍊的物流
‧優惠再加碼
‧會費制Amazon Prime的誕生
‧驚人的Marketplace電商平台策略
‧把物流交給亞馬遜
‧萬事依賴亞馬遜
‧靠蠻力打趴競爭對手
‧基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務
‧蘋果與亞馬遜的對戰
‧亞馬遜首間實體商店
‧沃爾瑪對抗亞馬遜的策略
‧取貨方式的進化
‧活用商店的物流網
‧生鮮食品領域的正面對決
‧意料之外的競爭對手
‧Google與亞馬遜間的戰爭
‧最新的購物科技
‧沃爾瑪規模最大的一次併購案
‧「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背

第三章∥物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略
‧日本的網路超市
‧SUMMIT,INC.失敗的原因
‧倖存的網路超市
‧成功關鍵在於「小商圈×短期間」
‧網路超市方興未艾
‧顧客滿意度第一名的友都八喜
‧友都八喜令人驚嘆的理由
‧「網路×實體店鋪」的加乘效果
‧Seven & i 的全通路行銷
‧LOHACO的「獨家商品」策略
‧提供「場域」
‧從商城型到Marketplace
‧在物流大戰下的生存線索
‧專攻時尚的ZOZOTOWN
‧增加粉絲的機制
‧驚人的「免退貨運費」
‧庫存不足的處理流程
‧極致的待客服務
‧創造出價值的獨特企業文化
‧聚集了樂迷們的樂器專門店
‧沒事也會來店裡逛逛的顧客
‧Kitamura相機
‧「網路商店」的進化
‧最後一哩
‧擁有獨家商品
‧網路×實體店鋪（全通路行銷）
‧「商城型」網路購物的再思考

後記
亞馬遜大事記

【推薦序1】電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役
文／鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會 理事長）
說到創立於一九九四年七月五日的亞馬遜公司，有些人的印象還停留在二十世紀末初出茅廬的網路書店，但也有人已意識到這家堪稱全球最大的網路線上零售商，不只鎖定商機無窮的電子商務產業，近年來更把事業觸角伸到雲端服務、物聯網與人工智慧等尖端科技領域。
近年來，亞馬遜也積極採取購併行動，好比今年六月中旬，亞馬遜剛剛宣布以一百三十七億美元購併購全食超市（Whole Foods Market），震驚全球的電商與零售產業，引起一陣譁然。
除了電子商務領域之外，亞馬遜的執行長貝佐斯（Jeff Bezos）也對媒體充滿興趣。他在二○一三年以二‧五億美元的代價，買下美國歷史最悠久的報紙之一《華盛頓郵報》（Washington Post），如今已順利幫助這家傳統媒體轉虧為盈。
對於亞馬遜的迅速成長，大家都充滿了好奇，除了執行長貝佐斯慧眼獨具，是否這家電商巨擘還做對了一些事？又為何有人說亞馬遜本質上其實是一家「物流公司」呢？
還記得，去年曾在《華爾街日報》上看過一篇談亞馬遜與UPS、FedEx勢將正面競逐的報導。文中提到亞馬遜不只是想成為全球最大的網路零售商，更希望可以運送自家乃至於其他零售商和客戶的包裹。此舉不但揭櫫了亞馬遜也想在物流領域發力的想望，更可能顛覆現行的物流產業。
這讓我聯想起日前與國內某家大型網路購物公司的主管餐敘時，這位聰慧的女主管跟我說：「說穿了，電子商務產業打的就是一場又一場與物流、金流與資訊流相關的戰役。」想想，也真有幾分道理！
坊間其實不乏介紹亞馬遜發跡的書籍或是貝佐斯的傳記，但卻鮮少有從物流、金流等基礎建設的角度來談亞馬遜的經營策略。
《物流致勝》作者是日本物流專家角井亮一，他針對亞馬遜這二十多年來致力於提升物流技術的歷程，如何提供消費者更便宜服務的作法做出深入剖析。他同時也解說樂天、沃爾瑪等零售業案例的因應作法，讓我們可以從更全觀的角度來理解物流對電商、零售業的重要性。
一如作者所言，物流是進入障礙非常高的市場。「羅馬不是一天造成的」，同樣的，熟練的物流事業，也並非一朝一夕便能夠建立；因此，業者一旦建立起了強韌的物流網體系，競爭對手便無法從外部極其有限的資訊、觀點來模仿。想想最近中國快遞公司順豐和阿里巴巴旗下的菜鳥網絡之間的糾紛，從這樁鬧得沸沸揚揚的事件，便不難想像即便規模大如阿里巴巴的電商企業，也需要一家自己能夠掌控的物流公司。
我一邊拜讀《物流致勝》，一邊思索電子商務的未來發展。以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他的關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。
流程繁複的物流系統可說是易懂難精，箇中充滿非常多的細節與學問，往往必須要花費相當多的時間去摸索，才能略懂一二。很高興聽聞商業周刊出版部引進本書，我很樂意跟大家推薦《物流致勝》這本好書。

【推薦序2】亞馬遜的物流武器
文／楊仁達（財團法人資訊工業策進會 副執行長）
這幾年，亞馬遜幾乎是創新的代名詞，二○一七年《快速企業》（Fast Company）選岀全球五十家最創新的公司，亞馬遜更榮登創新排行第一名，領先其他知名企業包括：Google、Uber、Apple、Facebook與SNAP等知名國際企業。
近來，常被提及的亞馬遜創新概念包括：
‧Amazon GO免結帳；
‧Amazon Drone無人飛機送貨到家；
‧Amazon Dash Button按一下鍵，自動送貨到家；
‧Amazon Echo聰明的數位助理，可以放音樂、購物與控制家電裝置。
這些創新概念有的獲得市場顧客極大的廻響，如Amazon Echo；有的受到媒體矚目大肆宣傳，例如，未來免結帳概念商店Amazon Go。
透過不斷推出創新概念，亞馬遜不但提升企業創新形象，也展現亞馬遜追求顧客便利性、黏著度與滿意度的企圖心。
除了不斷強化電子商務能力，亞馬遜對實體商務的發展也逐步嶄露頭角，最受矚目的行動是二○一七年六月，亞馬遜宣佈以一百三十七億美元買下美國食品超市龍頭全食超市（Whole Foods Market），一舉掌握全美約四百五十家實體超市店面，未來這些實體店面可以做為送貨與倉儲中繼點，提供網路購物顧客服務，帶來更多創新虛實整合服務選項。
購買全食超市僅是亞馬遜進軍實體零售的一個環節，其他重要的行動包括：
‧Amazon Locker提供類似超商的便利取貨服務；
‧AmazonFresh Pickup提供線上訂單的駕車提貨服務；
‧Kohl's Stores提供Kohl’s店中店顧客退貨服務；
‧Amazon Books實體書店，提供實體店中陳列書籍的評價資訊，以及電子商品如Echo的體驗服務。
實體展店行動讓讓亞馬遜由其所擅長的一鍵（One-Click）線上購物，進一步滿足顧客快速購物取貨需求，建立虛實整合的零售模式，擴大壓迫傳統實體零售業者營運空間，未來我們將共同見證亞馬遜戰略的對零售業整體帶來的影響。
無論是網路購物還是虛實整合購物模式，亞馬遜真正的秘密武器是其遍布各處的巨型物流達交中心（Fulfillment Center)，這些物流達交中心所形成的龎大物流基礎設施網絡，是其他電子商務業者難以和亞馬遜競爭的關鍵因素。
當我們在網站上經過一番混戰，開心地完成下單，買到自己想要的產品，期待著在六小時、一天或二天後收到商品；對網購業者而言，真正的挑戰才剛剛開始。首先，這張訂單立刻被送到物流達交中心，由指定的工作人員，找到訂單上的商品在放位置，並將商品取下放入配送輸送帶，送到訂單理貨區。若訂單僅包括單一商品，工作人員再次確認後，就要包裝並確認送貨地點與時間，準備出貨了，這也是訂單出貨檢驗正確性的最後關卡。
上述過程僅是最簡單的基本流程，如果訂單物品有易碎品、大型物件、生鮮產品等等，揀貨到配送的過程都需要額外的處理，才能讓商品完好無缺的送到顧客手中。
隨著電子商務市場不斷擴張，對提升物流能力的需求更形迫切，亞馬遜在物流基礎設施的投資毫不手軟，今年已陸續在成立二十個達交中心，總面積達到一兆八千億平方呎，將可帶來遠遠超過競爭對手的快速物流達交能力。依此態勢發展下去，亞馬遜透過物流達交能力所建立的規模化議價空間，快速精準的接單能力，再結合虛實整合的零售模式，無論是虛擬還是實體零售業者，可能都難逃亞馬遜的競爭魔掌。
想要了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹，內容包括物流能力對零售業者的重要性、建立優勢物流能力的困難，以及亞馬遜如何建立其龎大的物流基礎設施，在日本逐步發展成為領導零售服務企業。
對悲觀者而言，看到亞馬遜的強大，只能選擇投降，但樂觀者會尋求突破點。若讀者想要了解如何迎戰亞馬遜，本書中亦提供競爭策略與案例，會讓讀者最後豁然開朗，發現面對巨人也是有應對之道。
若要問為何亞馬遜能夠這麼創新？多方嘗試容忍失敗，由失敗中發掘成功之道，是其文化最大的特色。當我們觀察亞馬遜物流能力為何強大，想一窺如何學習其物流能力時，亞馬遜總裁貝佐斯的公開信是最佳注解：「我們特有的文化是失敗，我相信，我們這裡是最棒的失敗地（而我們也曾有過許多嘗試），失敗跟創新是一體兩面，就像雙胞胎一樣。要創新你就得實驗，而如果你一開始就知道一件事情可行，那這件事情就不是實驗了。」
【摘錄1】序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始
◎不可小覷亞馬遜
亞馬遜正在改變世界的規則。我想就算我這麼說，也沒什麼好驚訝的。在不知不覺之間，亞馬遜已穩健地從一家單純的網路購物企業成功轉變為巨大的全球企業。
近來年，亞馬遜實際的發展情況漸漸變得明朗。美國資深記者布萊德・史東（Brad Stone）經過長期對亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及相關人士深入採訪後，寫下了《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》一書，是要了解神秘的亞馬遜時必讀的一本。本書不只在美國，在日本也引起了很大的話題。《經濟週刊誌》甚至做了一期亞馬遜的特輯，雖然只介紹了個別的面向，但亞馬遜的商業模式也逐漸為人所知。
然而，有許多的商業人士仍不認為亞馬遜跟自己公司業務有關，或還不知道亞馬遜會怎麼影響到自己公司。有些人認為「亞馬遜是一家網路購物企業」，也有人主張「是懂得善用科技的基礎建設型企業」。但由於亞馬遜行事低調而隱密，大多人只有糊模的印象，而以為或許是一家「可怕的網路企業」。
撰寫此書最大的目的就是要讓大家知道，亞馬遜看來與許多商業人士無關，而容易忽略它的存在，但其實有強大的吸引，正在改變所有的行業，千萬不可小看。尤其是在日本，企業不可能對亞馬遜所改變的世界視而不見。
亞馬遜急速成長為何帶給人們危機感？理由正在於它的本質其實是一家「物流公司」的關係。正如貝佐斯公開談話中所表示，物流才是他們最大的優勢。
◎亞馬遜為何給人威脅？
「物流」（logistics）究竟所指為何？這個詞原意為「後勤」，係指軍事裝備的調度及補給、人員及物資的輸送等軍事業務上的後方支援活動。在商業領域則指企業的物流合理化手段。譬如，預估需求，管理貨物流向及庫存，順暢並低成本運送等，追求物流上的最佳化。
若我說：「物流由唯一的平台掌握是非常可怕的事」，許多人應該無法想像我話語的意涵。我擔任物流顧問，經營日本首屈一指的通信販賣物流服務代理公司。我也曾寫許多相關書籍。正因如此，我對於亞馬遜正在改變世界、且無法逆轉的情形非常的了解。
接下來我將藉由本書來說明。但為什麼亞馬遜的物流對許多商業活動會變成不能忽視呢？關於這一點，先跟大家說結論。
首先，物流是進入障礙非常高的市場。熟練的物流事業並非一朝一夕能夠建立。因此，一旦建立起強韌的物流網，無法從外部的觀點來模仿，要建立足以與之抗衡的物流必須花費相當的時間。
舉例來說，就像是智慧型手機的硬體與「OS」（Operating System: 作業系統）間的關係。
並非只有搭載「iOS」作業系統的iPhone的美國蘋果公司有生產智慧型手機，日本、台灣及中國等製造商也在生產。然而，要是沒有Google的智慧型手機作業系統「安卓」（Android）的話，還有製造商能跟iPhone成熟優雅的操作性能匹敵嗎？於安卓作業系統能夠有機會一較高下，很大的因素取決採取了開放策略，而各家智慧型手機製造商能夠自由運用安卓來製造智慧型手機。
◎物流包括軟體、基礎建設及人
然而，在物流的領域，事情可沒那麼簡單。即使引進最先進的設備、蓋了物流中心，機能也並非立刻就能發揮，就像是還沒有安裝上成熟作業系統的智慧型手機一樣。一般人可能不知道，在網際網路問世後，物流中心更需要優秀的作業系統，是否具備管理、運作物流中心所必要的成熟軟體，變得比過往更重要。
舉例來說，假設你在亞馬遜買了書、瓶裝飲料還有陶瓷餐盤；這些貨品要怎麼從倉庫裡揀貨（取出），又該裝在多大尺寸的箱子裡，該怎麼裝貨才能避免損壞呢？有效地快速包裝大小、重量及材質相異貨物的專有技術（know-how），在網路購物問世之前幾乎可說是完全沒有。歷經二十年漫長時間，亞馬遜才將各別技術累積為成熟洗練的專有技術。亞馬遜擁有一套演算法軟體，可視顧客訂購什麼商品來進行演算，以決定該要以什麼樣尺寸的箱子包裝。
曾有非常多在建設物流中心上投入大量資金的案例，但非常多計畫因為運作成本增加、資金撐不到累積出專有技術的那一天，就宣告失敗。物流並非短時間內模仿的事業。深究其原因，由於物流要處理的商品本身就有數十萬、甚至數百萬，不僅大小相異，材質也不同。有像陶瓷這類易碎品，也有像食品一樣有消費期限的商品。此外，集中到物流中心內的商品也經常性更替。正如電腦裡安裝的軟體，物流中心每天都必須進行軟體的升級更新。
此外，物流網也不是一朝一夕就能建立起來。直到二○一二年為止，亞馬遜在物流建設的整備上投入日幣一‧四兆資金，然而，建立一套長期規劃下的物流網的作業，得靠經年累月的累積。說是基礎建設一點也沒有錯。
再來，運用物流中心的最終是人。目前執行商品揀貨、仔細包裝、出貨作業者，雖然有一部分已自動化，但主要還是由人操作。要熟悉作業的內容，理所當然需要時間。此外，人員也經常會有更替，為了讓每日作業能更有效率，需要一再進行務實的改善，從而讓技術經驗能夠傳承。在我經營的公司裡，每年提出的改善案有三千件之多，如此才有辦法維持並提升競爭優勢。物流中心的管理、運用並不能簡單地模仿。
【摘錄2】_第一章∥物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化
◎樂天能急速成長的理由
樂天市場及日本Yahoo購物商城這類的商城型電商網站，是中小型的網路購物公司開店集合而成。他們的作法不像亞馬遜一樣從下單到配送都一手包辦，而是從集客到訂單為止由樂天及日本Yahoo負責，這之後從揀貨到包裝、配送這些物流作業則是由各個商店自行負責。
在網際網路登場以至今的二十年左右，商城型電商網站占有很大的優勢。樂天二○一四年日本國內電商流通總額為兩兆一百億元。其中多數為核心事業樂天市場的流通總額，因此可以說是從一九九七年開始，短短不到二十年就獲得快速的成長。
在網路購物的初期，像樂天市場這樣的商城型電商網站會能夠急速成長有其道理。如前所述，一言以蔽之，因為它是中小型網路購物公司的集合體。
樂天透過讓各式各樣網路購物公司在商城開店，比其他電商網站都更早達成豐富的商品選擇。目前樂天的商店數目則已超過四萬家。在購物時，比起商店分散在各個地方，像商城這樣商店聚集在同一個地方、品項選擇又多是比較方便的。這一點在網路購物的情形也相同。透過以豐富的商品選擇為武器讓大量商店共同作戰，才使樂天急速成長。
這件事的背後，簡而言之，可以說樂天把物流交到各個商店手上，能夠不在物流上花費多餘時間。雖然我一說再說，要累積成熟而洗練的物流技術需要相當的時間，像是進行大規模投資、設立物流中心、建構系統、累積運用的技術，需要一步步來。而像樂天這樣的商城型電商網站，本來就不需要物流技術，因此設立速度當然也就很快。
◎網路購物的物流機能
像亞馬遜這樣由一間公司構成的綜合型網路購物，及像樂天這樣由多間網路購物公司集結而成的商城型網路購物，我們從物流的角度比較兩者的結果正如圖4所示。
在綜合型網路購物，商品流程非常單純。由貨車從各個製造商等「進貨」商品，送到物流中心的商品則繼續「保管」到直接有來自顧客的訂單出現為止。而保管則需要發揮「庫存管理」的機能，包括庫存的數量，及庫存的場所兩方面的管理。還有相應於顧客的訂單，進行商品的「揀貨」，將商品裝入紙箱等，為了避免商品破損加入緩衝材等進行「包裝」，並貼上送貨地址的標籤等作業。最後，將商品「出貨」，由委託的宅配業者等各自進行配送，將商品送到顧客的手上。
另一方面，在商城型網路購物，因為是由各個商店負責「進貨」、「保管」、「庫存管理」、「揀貨」、「包裝」及「出貨」的物流機能，商品因此分散為多個流程。此外，跟綜合型網路購物相形之下，優缺點如下。
主要優點如先前所述，是不需要投資設立物流中心，各個商店本來就有物流技術，因此也能立刻開始作業，因此可以很快成立上路。此外，讓很多商店在商城開店，也能很快地擴充商城裡的商品選擇，因此對顧客來說，看起來會很有吸引力。
 
◎商城型網路購物的弱點
我認為，商城型網路購物的缺點有以下三個。
第一個缺點是物流品質的良莠不齊。因為物流委由各個商店自行安排，一旦保管狀態不良、包裝粗糙、配送遲誤等發生物流品質上問題時，不僅改善的工作相對費時，效率也不佳。物流品質要是一旦不能安定，就難保不會失去顧客的信賴。
第二個缺點是無法享受規模經濟的好處。因為是由各個商店個別從製造商批貨的關係，無法用大量購買的理由而要求對方給予折扣（批量折扣）。這一點在與宅配業者就運費進行交涉時也一樣。無論是製造商或宅配業者，只有跟同一個地方作交易時，才能相應於量而減少作業的負擔（出貨、集貨成本），也才有給予折扣的空間。
第三個缺點是對於顧客來說不夠方便。對顧客來說，即使是一次的訂單，在商城內不同的商店購買商品時，因為由是各個商店自行配送的關係，各個商店都要另外收取運費。
上述這些缺點，當像亞馬遜這類綜合型網路購物的物流作得越成熟，對商城型網路購物來說就越不利。綜合型網路購物物流品質年年向上提升，銷售額越大，價格競爭力也越強。只要商品齊備，當然也可能整併為一次配送。
由於物流是基礎建設，很難一下子看出來品質上的差異。然而綜合型網路購物及商城型網路購物的差異，近年來變得越來越明顯。下單後隔天配送不用說，現在連當日配送的對決也已經開始，在這樣的環境下，這類商城型網路購物的弱點逐年益發明顯。
【摘錄3】第二章∥巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜不講人情的戰爭
◎千錘百鍊的物流
出身聯合信號公司（AlliedSignal, Inc.，即現在的Honeywell）的傑夫・威爾克（Jeffrey A. Wilke）。率領團隊實現的是物流徹底效率化。在豐富品項的種類後，為了實現低價的目標，他在各個方面煞費苦心。
舉例來說，他開發數學演算法，以解決像是特定商品在亞馬遜物流網的哪一處、何時維持庫存比較好、還有顧客訂購的多個商品要怎麼組合包裝等問題，以便針對物流的課題找到最有效率的解方。在他的想像之中，依顧客訂單進行揀貨、包裝的作業就像下面他所說的這樣：「可以說就按照顧客的訂單在進行組裝。作業的內容與其說是零售業，倒不如更像是生產、組裝的現場。」
威爾克這段話正凸顯了網路購物下的物流中心中的揀貨、包裝作業與過去的作法是何等不同。像這樣囊括了商品管理、揀貨、包裝及配送等的達交作業（fulfillment）模式也讓亞馬遜因此將自家的物流中心取名為「達交中心」(Fulfillment Center)。
自此，亞馬遜也陸續設立物流據點，不斷進化物流系統。在最新的系統底下，一旦顧客訂購多樣諸如四、五種商品後，軟體就會自動確認顧客地址、訂購商品有庫存的物流中心位置、出貨時間等，並在考慮相關變數之後，計算出「最快速」及「最便宜」地送達的方法。
◎優惠再加碼
亞馬遜以優秀的物流系統所降低的物流成本，並未投入行銷，而是用於對物流的進一步投資及降低商品價格的措施。這正是亞馬遜在實踐從沃爾瑪身上所學到的每日低價策略。
舉例來說，亞馬遜開始實施「免運費」活動，也是出自於其思考「與其把錢花在行銷倒不如回饋給顧客」後的結論。二○○○年及二○○一年的假期時亞馬遜推出了消費一百美元以上即免運費的活動，結果獲得很大的成功，自此就轉變成一項持續性的活動。能夠免運費的消費門檻一開始是美金九十九元，但後來逐步將門檻降低到四十九元、再到二十五元。
更具代表性的是「自動定價機器人」服務。這個程式是曾與沃爾瑪簽訂顧問契約的卡爾・拉曼（Kal Raman）所設計。他首先運用了在沃爾瑪時期累積的經驗，著手打造一個以資料為中心的系統。接著他又對系統進行改良，使用季節變動、過去的購買行為等各式各樣的變數，讓亞馬遜的顧客更願意下單。
其中，拉曼進行的一項就是「自動定價機器人」。這個程式會去調查網路上競爭對手企業公開的商品價格，然後自動調整亞馬遜的標價。對使用者來說，這是一項很有吸引力的機制，或許也能說是網路購物所誕生的每日低價策略的再進化。亞馬遜採用這項自動制定比競爭對手更便宜價格的機制，我們也可以了解，它是何等地強調「最低價」。
透過調降價格，造訪顧客增加，銷售額也跟著增加。這麼一來，屬於固定費用的物流系統，運轉率也會上升，就能更有效率運用，甚至還能有進一步調降價格的空間。亞馬遜把增加的利益用來打造物流中心，透過進一步充實商品種類，再吸引、增加造訪顧客數量，也提高銷售額，正是在透過這樣的正向循環擴大著它的規模。
◎會費制Amazon Prime的誕生
為了把行銷費用回饋顧客而開始的免運費服務，催生了一項對亞馬遜來說重要的制度，那就是會費制「Amazon Prime」。Amazon Prime的誕生是源自於亞馬遜公司內部在反覆進行免運費的實驗所出現的點子：有些人比起在意價格來說、更在意時間，以這些人為客群成立一個「快速配送俱樂部」應該是個不錯的主意。
在日本或許有點難以想像，因為日本宅配服務的標準是隔日送達，但美國亞馬遜一般配送服務的標準是三到五個工作天內送達。目前則是購入金額合計在三十五美元以上即免收運費。
相對於此，「Amazon Prime」的服務則是不限下單次數兩個工作天以內（下單後隔兩日）送達免運費。這項服務目前除了提供免運費及快速配送的物流服務之外，也正在發展成一種會員制的商業模式，一旦加入會員就能享受像是無限制免費觀賞電影或電視節目的「Prime Instant Video」或能免費聆聽數百萬首音樂的「Prime Music」等各式各樣的服務。Amazon Prime成立當時的年費是七十九美元，但隨著亞馬遜感受到此措施確實地抓對顧客的需求時，二○一三年起便漲到了現在的九十九美元。
◎驚人的Marketplace電商平台策略
「品項種類」及「低價」是亞馬遜成長上的兩大驅動力。亞馬遜是一間為了實現這兩個企業理念使盡全力、想方設法的企業。造成這個印象的，正是他們在二○○○年導入的名為「Marketplace」的電商平台策略，別名又稱「第三方賣家」（(Third-Party Seller)。
用書籍來說明的話，就是允許不論規模大小，亞馬遜以外的書籍賣家都能在亞馬遜上架，都能跟亞馬遜一起賣書的機制。亞馬遜會在銷售各個書籍的頁面上一併陳列亞馬遜以外賣家的商品，這是在過去零售企業中難以想像的驚人之舉。而且不只是新書，連二手書也能上架。
舉例來說，像是Bookoff這類二手書店的第三方賣家所上架的書，會與亞馬遜所銷售的新書並排陳列。顧客選擇要從亞馬遜、還是別的賣家處購入。在這機制下，若是第三方賣家提供的商品比較便宜、或亞馬遜已無庫存，顧客選擇了第三方賣家時，亞馬遜雖然會少了賣書收入，卻能轉而收取到賣家手續費。
創辦人貝佐斯的想法是「要是能比亞馬遜賣得更便宜的話，請儘管賣，只要顧客能夠滿意，什麼都行。亞馬遜在價格上輸給了第三方賣家，就應該自己去想能夠賣得便宜的方法。第三方賣家協助亞馬遜充實亞馬遜所沒有的豐富品項，而顧客願意使用亞馬遜的服務，這就夠了」。
這樣的理念單純明快，但當然也引發了反彈聲浪。舉例來說，美國出版社協會及作家協會就提出反對，主張亞馬遜優先推銷二手書，妨礙新書的銷售，因此作者收到的版稅減少了。這形同在自己的店裡被競爭對手搶走顧客，對亞馬遜公司的內部也產生了嚴重的衝擊。此外據說出貨給亞馬遜的供應商也怨聲載道。
然而，貝佐斯為了實現「世界上最豐富的商品組合」及「世界上最重視顧客的企業」這兩項亞馬遜的企業理念，堅持繼續「Marketplace」這個機制，並旋即應用至其他業務。
◎把物流交給亞馬遜
除了銷售商品的頁面外，亞馬遜也開放了自己公司的物流中心，讓其他公司也能夠利用。就是所謂亞馬遜物流達交（FBA：Fulfillment by Amazon）的服務，不僅提供第三方賣家下單及結帳的服務，連物流都由亞馬遜代勞。
第三方賣家在Marketplace上架或開店的銷售的商品就存放到亞馬遜的倉庫。從顧客下單、結帳、出貨的作業通通交給亞馬遜作業員。甚至亞馬遜客戶服務還能協助處理詢問配送進度的事宜。換句話說，第三方賣家從出貨到客服處理，所有的物流機能都能完全由亞馬遜處理。
對於第三方賣家的店家來說，這類服務有很大的好處。舉例來說，顧客查詢商品何時送達等與出貨相關問題全都能交由亞馬遜處理，減少了店家的勞力負擔。此外，亞馬遜的物流達交中心連週六、日也在運作，因此也能減少「週末著急想要，但因沒辦法立即送達想取消」的顧客流失。
實際上，據調查，有許多商店因為加入FBA服務而提高了他們的銷售成績。就實際數字來說，據說約有八成的商店的業績提高了，約有三成使用FBA服務的商店銷售額成長五○%以上。
◎開放物流服務給其他公司
銷售額會成長的原因，應該是出於使用者慣用亞馬遜商品頁面，既能期待相同的服務水準，也能安心購買。實際上也曾聽說，使用者將第三方賣家在Marketplace上架的商品加入購物車，準備要下單前，赫然發現它不採用FBA服務因而放棄下單。
此外，FBA也適用Prime會員優先快速配送的服務，在使用者訂購多個商品時，亞馬遜銷售的商品跟第三方賣家的商品可以合併包裝，一起配送。
收費方式非常獨特，費用不是固定的，而是依商品尺寸及保管天數收費「庫存保管手續費」及「代為配送手續費」是變動的。依保管商品的體積計算每日的保管費用，配送手續費則是以每件商品的金額為基準，依重量加收費用。這個機制之下：並非每個月收取固定的金額，對身為委託方的中小型網路購物公司及製造商來說不會造成資金壓力，非常受到歡迎。
從二○○九年起FBA還增加了「其他銷售管道」的選項。透過這項服務，即使是在樂天市場或日本Yahoo購物中心銷售的商品，也能從亞馬遜的物流中心進行發貨，使庫存能集中化管理。不過，由於第三方賣家不想讓亞馬遜知道自己的銷售管道，現況大多仍是委託其他專門負責網路購物的物流公司。
亞馬遜不斷提升自己公司物流服務的結果，正如FBA銷售模式所顯示的，即使開放第三方賣家使用自己公司物流中心的平台，也同樣能夠獲利，甚至因為提高物流中心的運轉率，也進一步增進了運作的效率。
這樣的FBA機制現，已成為與商城型網路購物業者如樂天及日本Yahoo的明確差異化因素。因為對中小型的網路購物公司來說，把物流機能委外有很多的好處，是很值得利用的一項服務。樂天打算模仿這種作法，設立了樂天物流這家子公司，然而正如在第一章介紹過的，這個作法並未能如預期般的順利。
【摘錄4】第三章∥物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略
◎顧客滿意度第一名的友都八喜
在正面迎戰亞馬遜、有競爭力的企業之中，友都八喜（Yodobashi，家電量販店）是其一。從二○○九年起，服務產業生產性協議會每年都會發表「日本版顧客滿意度指數」（JCSI：Japanese Customer Satisfaction Index），在該調查報告中，友都八喜網站「Yodobashi.com」二○一六年連續三年榮登通信販賣部門第一名的寶座。即使將類型細分為「自家品牌型」與「綜合商城型」，友都八喜網站仍舊在「綜合商城型」上取得第一，而亞馬遜（amazon.co.jp）則為第四名。在同一調查報告中，友都八喜同時創造了連續六年蟬聯家電量販部門第一名的記錄，近年來在家電量販店中也顯得格外具存在感。
或許有人會好奇「為何家電量販店的網路購物能跟亞馬遜一較上下？」。其實，友都八喜網站現在已經不光只在銷售家電產品。這幾年來網站也迅速地擴充產品組合，增加飲料、食品、日用品、嬰兒用品、文具、化妝品及汽車用品等品項。品項約為四百三十萬件（其中家電將近一百萬件），數目尚不及亞馬遜，但生活上不可或缺的品項幾乎都已經齊備。依其經營方針，將進一步擴充日用品及運動用品，還有包括生鮮食品在內的食品等，將儘早充實品項數目達到一千萬件的水準。
友都八喜的成長率也不輸亞馬遜。由於友都八喜非上市公司，因此數字並未公開，但二○一六年三月份營收較前年增長二成，預計年營業額將可達一千億日圓。雖說網路購物市場正在成長，但歷史悠久的大型零售企業能有這般高水準的快速成長，十分令人注目。在《經濟週刊誌》中也針對它與亞馬遜進行比較，製作了一份特輯，在眾多的網路購物企業中是一家讓人相當期待的企業。
為什麼在日本網路購物業界中，友都八喜的優勢會如此醒目？事實上在背後支撐友都八喜的顧客滿意度的，正是其高度的物流品質。
◎驚人的物流水準
亞馬遜有「當日特急配送」、「特急配送」及「送達日時指定配送」三種配送的選擇。繳交年費的Premium會員可免運費，但非會員則全部都要收費。「當日特急配送」另收五百一十四日圓元，「特急配送」則另收三百六十日圓。又如第一章所介紹過的，訂購金額未達兩千日圓時，則需三百六十日圓運費。
友都八喜則是全部免運費。若消費者指定配送公司時，會追加三百五十日圓的費用，但若選擇友都八喜配送，則就算指定配送日期，一樣全部品項都免運費（一部分離島除外）。尤其值得一提的，應該是最短六小時內，甚至有可能當天送達的免運費「Express Mail配送」。中午前訂購的商品下午送達，這樣的超快速配送服務，同樣也是免費。視配送區域差異或有不同，但出貨時都有郵件事前通知，上面還詳細記載送達預定日是「月日（週）時分左右」及配送人員姓名。第一次使用這項服務時，我對於連配送時間及配送人員姓名都清楚寫上這點，實在忍不住讚嘆。
為什麼連配送日期與時間都能詳細標示？其理由在於，負責快速配送服務最後一哩的就是友都八喜自己的員工。「Express Mail配送」的可配送範圍限於首都圈等友都八喜用物流中心能涵蓋的區域，但友都八喜能免費提供這般高品質物流服務，其潛藏的實力，我由衷感到佩服。當日配送的服務範圍除關東地區一都六縣、關西地區二府四縣之外，還有九州、東北等地，其人口涵蓋率為七五‧○四%。大部分顧客都能享受到當日配送的方便性。隔日配送的人口涵率蓋也達九八‧五五%，與亞馬遜幾乎是五五波。受理再配送請求的客服中心也是二十四小時運作，可見其服務水準之高。從二○一五年推出「Express Mail配送」以來，已經獲得網路購物使用者的熱烈讚譽，認為友都八喜應該已經超越了亞馬遜。其顧客滿意度之高，應該可以說主要是歸功於這樣優異的物流品質。
◎友都八喜令人驚嘆的理由
友都八喜向來對物流有進行龐大的投資。該公司位於川崎市的物流中心於二○一六年秋季揭牌新設一座總面積高達二十四萬平方公尺的物流中心「友都八喜 組裝中心（Assembly Center）川崎」。投資額約為一百億日圓。任務為因應網路購物業務的擴大，擴充商品組合的及強化物流機能。此外，友都八喜也在東京都內準備了多個作為存貨地點的小型物流據點，儲備暢銷的小型家電及日用品等，陸續推行了一項項有助快速配送的因應措施。
像友都八喜這樣堅持自己來作最後一哩的企業其實是少數。然而，這一點充份讓人感受到友都八喜的企業風格。雖然先前提過友都八喜連在家庭量販店中已經連續六年蟬聯第一，但每次去友都八喜的店面，我還是覺得「很厲害」。畢竟每個店員都對產品充分了解，接待客戶的水準也很高。可能是個人之見，但我在「搞不清買哪一個家電才好」時，友都八喜最能提供適切的意見。因為公司建立起了最優先考慮顧客需求的企業文化，為了回應顧客的要求，在網路購物仍不惜成本堅持採用能維持高度物流品質的自家配送。
網路訂購的商品在友都八喜秋葉原與梅田的旗艦店裡，二十四小時都能取貨，此即門市取貨，方便性不輸網路。另外，既有商店的活用也很特殊。從二○一二年開始友都八喜開始在店頭商品的標價上加入掃瞄條碼，用專門的智慧型手機App一掃，就能跟其他公司比較價格。從二○一五年開始，又在全部店面導入了免費Wifi服務，提供高速網路的接取，讓顧客在店裡頭就能用智慧型手機跟其他公司價格作比較，或隨意地拍攝商品上傳社群網路等，作法明顯與眾不同。顧客在實體店家內檢視某個商品後卻不購買、接着再到網絡上用更低的價錢購得該商品的消費行為一般稱作「展示間現象」（showrooming），友都八喜竟然反過來鼓勵這種行為。
友都八喜這個嘗試非常的大膽，要對自己別具信心才可能採取這種作法。友都八喜大膽地將店面當作展示間，以細緻的待客作為武器，讓顧客透過網路購物進行下單，也因為當天配送服務非常完備，顧客也因此不必再提著商品回家。要是能讓使用者覺得「這很便利」，也可能一併購入家電以外的商品。另外也有家電量販店常見的「點數回饋」制度，透過點數卡累積高回饋比率的點數，這制度也有促進回購率的優點。友都八喜將實體店的店面當作入口，透過細緻服務提高顧客的滿意度，進而成為網站的粉絲，這樣的策略與亞馬遜以Prime會員為主軸明顯不同。
◎「網路×實體店鋪」的加乘效果
回顧友都八喜的歷史，可以看得出來早已成為物流見長的企業。他們的理念是「想該怎麼作才會讓顧客滿意？我們就是作這些理所當然的事而已」。關東地區當天配送服務據說也源自「既然從東京寄東西到公司自家的宇都宮店當天就能送達，那寄給個人顧客的貨物不應該也能作到嗎？」這樣單純的想法。
友都八喜開始網路購物事業，最早可以追溯一九九五年。正好與Microsoft剛推出「Windows 95」作業系統同期，當時的網路環境很不方便，不能與現在相比。然而讓人吃驚的是，他們在當時就已經集中管理庫存，能夠正確地管理門市、倉庫、移動商品、顧客門市取貨之商品等的庫存狀況。據說在一九八九年就已經建立了起能執行庫存集中管理的系統。
「無論營收發生在商店或在網路，都同樣是友都八喜所有」，我認為要能讓全體員工都能建立起這樣的共識是很難能可貴。在我看過的網路購物公司當中，有些實體店跟購物網站之間存在營收競爭關係，甚至也有存在敵對競爭關係的。這也表示，友都八喜擁有非常優秀的企業文化。
像這樣不特別區分實體與網路，希望全面管理顧客接觸點的思考與策略，近來出現一個新的名詞「全通路行銷」（omni-channel）。一般認為，全通路行銷的三大要件為「庫存的集中管理」、「門市與網路購物價格的統一」及「店員教育」，但令人值得注意的是，這些條件友都八喜老早就實現了。