豬隊友也能化身神團隊：好主管一定要懂的OJT在職訓練術

「這麼不受教，真不知道該怎麼帶他！」
「什麼都沒教，只會要我打雜！」
不管你是主管或下屬，
這種自覺委屈的狀況經常在職場上演，
你知道嗎？關鍵問題就出在沒做好OJT（在職訓練，On The Job Training）！

﹝專業推薦﹞
“想成為優秀主管，就必須具備培育下屬的能力。” ---洪雪珍／yes123求職網 資深副總經理
“OJT是企業管理的最佳利器，也是投報率最高的工具。”---許書揚／經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理

不管大企業或小公司，每隔一段時間都會有新血加入，為了幫助新人早點進入狀況，OJT絕對少不了。然而，不少主管將其視為苦差事，因為：
．自己都快忙不過來，還得撥時間指導下屬。
．薪水不一定會加，但隨時要做好擦屁股的心理準備。
．以為責任一肩扛就是好主管，搞到腰都快挺不起。

而下屬也不輕鬆，就算覺得很努力了，還是常常卡關：
．挑戰目標訂得這麼高，根本無法實現啊。
．依照主管的每一個指示做事，感覺綁手綁腳的。
．主管老是說「你自己看著辦」，有問題也不敢找他了。

其實，這都是因為不了解OJT的真正意涵─教與學互動，主管和下屬要一起成長！


“願意花心思栽培他人的人，自己的能力才會跟著提升。”---管理學之父 彼得•杜拉克

現今的職場生態和從前大不同，過去一畢業就能待到退休的情形已不復見。隨著員工流動率愈來愈高，企業也逐漸忽略OJT這件事，導致主管與下屬之間互不理解、互相指責的狀況，成了一種惡性循環。然而，企業若想留住人才、傳承工作經驗、並得以永續經營，從根本上來看，重視OJT才是解決之道。

一般企業都以為，實施OJT受惠的只有下屬。錯了！只要做好OJT，誰都可以變成得意左右手，誰說主管不是最大贏家呢！身為OJT指導者的主管，得將培育人才當作自己的事，才能讓下屬透過「經驗學習」得到成長，也才能大幅提升自己的管理能力。以下用6階段說明，如何
OJT做到位，讓它的功能發揮最大價值：

﹝階段1﹞設定目標
訂定目標是一門學問，過輕過重都不
。最好將目標訂在下屬現有能力的1.2～1.3倍，讓他覺得稍有難度，但努力一下就能達成。連自己都能感受到進步，就會提高挑戰意願，如此便可再從短期目標慢慢進階到中長期。

﹝階段2﹞擬訂計畫
當下屬做起事來很無力，甚至不知道工作有何意義時，主管必須讓他清楚該份工作的全貌，知道完成後會得到怎樣的能力，對自己的未來成長會更有概念。這樣一來不但能激發動力，也能讓他學會自主思考。

﹝階段3﹞實行計畫
工作愈是忙碌，主管就愈要勤於與下屬互動，因為保持良好溝通，永遠是工作時最重要的事。與其被動地等待下屬報告、商量，不如養成每天在固定時間找下屬說話的習慣，讓他感受到你的關心，也更容易掌握工作進度。

﹝階段4﹞解決問題
當遇到解決不了的問題或出錯時，尤其是新人，一定會緊張的方寸大亂。這時主管要做的第一件事，就是讓他知道自己絕不是孤軍奮戰，「心」的安慰力量比什麼都強大。然後再教他把交代不清的問題「可視化」，就能找到癥結點。

﹝階段5﹞檢討回顧
完成工作後，主管一定要要求下屬回頭檢討。當下屬表現好時，請即時開口讚美；表現不佳時，別急著大發雷霆，而要告知原因，用客觀事實責備他。 唯有讓他學會徹底自我檢討，才能把經驗化為成長的養分。

﹝階段 6﹞從中學習
一個人是否能有所成長，70％的原因取決於經驗。主管可分享自己的成功和失敗經驗，重點在於讓下屬經過思考，消化吸收成自己的知識，就能活用在下一次的工作中。

此外，本書還要告訴你：
•如何配合MVP原則，打動下屬的心
•委任卻不放任的聰明授權5原則
•引導下屬深入自省的4要點
•讓下屬從「這不是我的工作」，變成「這是我該做的事

以及……

作者簡介
監修
松尾睦（まつお．まこと）
北海道大學經濟學研究所教授。
小樽商業大學管理學系畢業，北海道大學文學研究所碩士班畢業（專攻行動科學），東京工業大學社會理工學研究所博士班畢業（選考人類行動系統），自英國蘭開斯特大學取得學習管理博士學位。曾任職於鹽野義製藥、東急綜合研究所、岡山商業大學、小樽商業大學與神戶大學。主要著有：《從經驗學習：邁向專業的成長過程》（同文館出版）、《活用於職場：人才培育「經驗學習」入門》（鑽石出版社）、《學習中的醫院組織：以病患為中心的構造與領導精神》（同上）、《成長的主管：好主管是如何從經驗中學習的呢》（東洋經濟新潮社）等書。

編撰
鑽石出版社人才開發編輯部
主要的企劃項目為幫助年輕社員們成長、適合的職務相談，或職業訓練教材的製作和販賣、職訓的企劃和營運等。


譯者簡介
謝絜伊
台南人。畢業於東海大學法律系。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師；喜歡透過翻譯增廣見聞，現為專職譯者。譯有《共鳴力》、《10億圓的鐵路便當奇蹟》、《吃對蔬食當然不生病》、《東大醫科高材生的滿分思考法》、《癌症有救了》、《腦科權威教你父母健康不失智的20個方法》、《考上第一志願的房間》、《老闆只要這些人》、《日本貴婦都在做、讓老公變有錢的64個習慣》、《老後的人生你想怎麼過？》、《不降價才會賺大錢》等書。

監修者給讀者的話
「不願花心思栽培他人的人，自己的能力也不可能得到提升（1）。」

就如同彼得•杜拉克所說，想成為優秀的管理者，就必須具備培育下屬的能力。所謂的管理者，本來就是要「透過他人來完成工作」。因此，提升下屬的能力，自然就成為一個管理者最主要的任務。

話雖如此，即使是工作表現再強的人，在指導他人之際，也不免會遇到難處。詢問過許多第一線的管理者後發現，最常聽到的聲音就是：「講到原則或理論大家都懂，但真要談起具體的指導方法或技巧，每個人都缺乏自信。」

為了解決這個狀況，我跟鑽石出版社，開始對諸多在日本公司負責OJT工作的管理者們，展開大規模調查，同時還研發出一套OJT診斷工具（即動態連結庫，DLL）。而且，透過這些舉動，也讓我們掌握到培育人才高手的幾項重要特徵。

後來，因為許多接受過DLL診斷的管理者們紛紛表示：「希望你們能進一步推出與OJT技巧有關的指導手冊。」所以，我們便將之前在第一線蒐集到那些「與指導有關的成功事例」，全都歸納整理成這本書，作為對大家需求的回應。

在分析過跟指導有關的各種技巧與訣竅後，我們發現所謂的OJT，其實就是「將每一件理所當然的事，通通仔細地完成。」具體來說，只要能做到以下幾點，就能成功培育出好人才。

．讓下屬真心認同自己的工作目標。
．交辦工作的同時，也要讓對方看清事情的全貌。
．主動攀談並確實聆聽下屬的意見。
．點出問題的同時，也要讓對方適時審視這些問題。
．透過提問來激發下屬的學習意願。

聽到這裡，或許有人會表示：「這幾點我都有在做！」話雖如此，但大家有把握做得很正確嗎？因此，本書將跟各位介紹各種具體的指導方法，換句話說，就是具體讓大家知道，「究竟該如何指導下屬」。有關管理者經常會遇到的難題或問題點，將放在「Scene（狀況）」單元中介紹；至於該如何處理這些難題與問題點，則統一在「Best Practice（最佳處置）」單元中說明。

在此，請容我稍微說明一下本書的幾項特徵。

第一項特徵是，我們是依據「人類究竟能從經驗中學習到多少」等相關研究，也就是說，從「經驗學習理論」中整理出指導方法（詳見序章）。說到指導，或許有人會覺得不就是「單方面拼命地教」嗎？事實上，這麼做卻無法培育人才。

因為正確的OJT方式，其實是透過指導，讓下屬從工作經驗中，自動自發地去學習才對。

第二項特徵則是，以「PDCA」來區分工作流程，並依各個階段主題來說明正確的指導方法。原因在於，PDCA和經驗學習的循環模式（指人類如何從經驗中學習的模式），其實非常相近。

具體而言，就是先將工作流程分解成「設定目標」→「擬訂計畫」→「實行計畫」→「解決問題」→「檢討確認」→「從中學習」等階段，接著，再分別說明管理者在各階段可能面臨的問題，以及究竟該如何突破這些困境的技巧。

就像我們在一開始所說的，讓自己具備培育人才的能力，不僅對下屬與晚輩有益，同時也有助於提升自己的管理能力。因此，人才培育最大的魅力，或許就在於它能讓自己與他人同時得到成長吧！最後，期盼各位讀者都能透過此書，讓自己的OJT能力更上層樓。
北海道經濟學研究所教授 松尾睦

（1）Drucker,P,F（1973）Management：Task,Resbonsibilities,Practice.New York：Harper&Row（有賀裕子譯，『管理：任務、責任、實踐Ⅲ』2008年，日經BP社出版）

目次
監修者給讀者的話 北海道經濟學研究所教授松尾睦
序 章 在職訓練7步驟，讓主管和下屬一起成長

第1章 OJT就像談戀愛，必須先建立共同目標
主管心聲1 自己都忙不過來了，哪有辦法兼顧OJT
最佳方法1 告訴自己：OJT是強化管理能力的大好機會

主管心聲2 很想認真指導，但該從哪裡開始？
最佳方法2 依照MVP原則指導，才能打動下屬的心

主管心聲3 指導過嚴會抗拒，過鬆會失序，有最理想的方式嗎？
最佳方法3 進行護欄式指導，讓下屬保有思考空間

主管心聲4 和年輕下屬有代溝，好想拉近彼此距離
最佳方法4a 想建立親密關係，就實踐「我愛你原則」
最佳方法4b 3個溝通方式，有助提升主管個人魅力

主管心聲5 他一直沒做出亮眼成績，真的拉得起來嗎？
最佳方法5 只要你願意相信，下屬必定會有所成長

主管心聲6 只要扯到業績就沒幹勁，我該怎麼激勵他？
最佳方法6 設定主管與下屬雙方都能接受的成長目標

主管心聲7 一個人扛責任好辛苦，如果下屬能快點獨立就好了
最佳方法7 真正的OJT指導高手，懂得讓全公司一起支援

主管心聲8 新人一直無法融入職場，如何助他一臂之力？
最佳方法8 給下屬一個「位置」，就能激發他的成長欲望

第2章 ﹝階段1─設定目標﹞
訂下稍努力就能達成的目標，幫助下屬建立信心
主管心聲9 挑戰目標接踵而來，但下屬似乎不認同
最佳方法9a 將目標分成3種，分階段進行就容易達成
最佳方法9b 最恰當的目標，要設在現有能力的一．二到一．三倍
最佳方法9c 讓下屬覺得迎接挑戰是一種有趣的體驗

主管心聲10 看來不該一次訂太多目標，害下屬手忙腳亂
最佳方法10 將目標分成短期和中長期兩種

主管心聲11 下屬滿腦子只有業績，怎樣讓他也充滿學習欲望？
最佳方法11 除了成果目標（業績目標）外，也要讓下屬意識到學習目標

主管心聲12 只差臨門一腳就能達成目標，他卻開始懷疑自己……
最佳方法12
工作因數分解，讓下屬感受目標實現的可能性

主管心聲13 我對他期待很高，卻讓他壓力過大，該怎麼辦？
最佳方法13 除了期許外，還要加上鼓勵和支持

第三章 ﹝階段2─擬訂計畫﹞
先讓下屬清楚工作全貌，他才好依序進行
主管心聲14 做起事來很無力，他似乎還沒發覺工作的意義
最佳方法14 說明工作全貌，讓下屬自己為工作下定義

主管心聲15 這種狀況是可以避免的，他為何預料不到？
最佳方法15 透過計畫模擬，培養風險預見力

主管心聲16 抓不到事情的輕重緩急，難怪他總是被罵
最佳方法16 善用矩陣圖，思考做事的先後順序

主管心聲17 他老是出包，我實在不敢輕易授權
最佳方法17a 先「試著」授權，等下屬能力提升後再「充分」授權
最佳方法17b 授權的最高境界：委任卻不放任
最佳方法17c 5項原則，貫徹「聰明授權」

主管心聲18 明明很努力卻總是未達標，該怎麼鼓勵他再接再厲？
最佳方法18 讓下屬明白「失敗是通往成功的必經之路」

主管心聲19 他低估作業時間，還要我幫忙收尾……
最佳方法19 讓對方知道「懂」與「實際做到與否」有段差距

主管心聲20 有心示範給下屬看，但對方卻不領情
最佳方法20 說明「守、破、離」概念，讓下屬予以應用

主管心聲21 想要詳細指示，怎麼反而讓他綁手綁腳
最佳方法21 記得要刻意留一點空間給對方發揮

第四章 ﹝階段3─實行計畫﹞
和下屬保持良好溝通，永遠是工作時最重要的事
主管心聲22 少有機會和下屬互動，真不知他到底有沒有問題
最佳方法22 再怎麼忙都要讓下屬感受到你的關心

主管心聲23 底下這麼多人，哪有辦法每個都照顧到
最佳方法23a 養成每天在固定時間和下屬說話的習慣
最佳方法23b 建立一套能輕鬆和下屬找話聊的機制

主管心聲24 每個下屬的狀況都不同，無法正確掌握進度
最佳方法24 召開定期會議，並「確實聆聽」下屬的話

主管心聲25 遇到問題就馬上問人，真希望他能自己先想一下
最佳方法25a 透過有效提問，讓下屬說說自己的想法
最佳方法25b 給點提示，讓下屬自己找出答案
最佳方法25c 容許下屬某些程度的失敗，才能讓他真正成長

主管心聲26 一直關心進度，卻導致下屬愈來愈沒幹勁
最佳方法26 避免過於緊迫盯人，才不會讓人崩潰

主管心聲27 就算是制式工作也有很多眉角，他不該只是草草應付
最佳方法27 要求下屬要邊工作邊反省、邊反省邊工作

第五章﹝階段4─解決問題﹞
好主管絕不會讓下屬孤軍奮戰
主管心聲28 遇到解決不了的問題就方寸大亂，該如何協助他?
最佳方法28 3步驟，讓對方的情緒穩定下來

主管心聲29 出了問題，為何他不想第一個找我談？
最佳方法29 避免說「我在忙，等一下再講」或「你自己看著辦」

主管心聲30 想了解事情發生經過，下屬卻交代不清
最佳方法30a 用提問方式，讓問題「可視化」
最佳方法30b 區分事實與意見，化解下屬的偏見

主管心聲31 眼見下屬陷入困境，到底該介入下多深？
最佳方法31 配合下屬能力來調整干預程度

主管心聲32 下屬老是碰釘子，變得愈來愈消極了……
最佳方法32 3個方法，有效提高自我效能感

第六章﹝階段5─檢討回顧﹞
獎懲都兼顧，促使下屬自我反省
主管心聲33 想藉自己的經驗幫助下屬成長，但不知該怎麼做才對
最佳方法33a 貫徹4原則，促使下屬成長
最佳方法33b 不管成果大小都要肯定下屬的表現，並慰勞他的辛苦
最佳方法33c 創造各種檢視自我表現的機會

主管心聲34 怎樣讚美才能讓下屬更有幹勁
最佳方法34a 具體讚美：「哪一點很棒」或「哪部分有進步」
最佳方法34b 稱讚他的「努力」，遠比肯定他的「能力」更激勵人心
最佳方法34c 善用email或日報稱讚下屬，讓讚美永久留存

主管心聲35 怎樣訓斥下屬，才能促使他有所成長？
最佳方法35a 就算要訓斥，也不能放任自己火冒三丈
最佳方法35b 訓斥對方的前後，都要給予讚美及鼓勵（三明治說話術）
最佳方法35c 依據客觀事實，讓他知道被訓斥的理由

主管心聲36 老是犯同樣的錯，他真的有深入反省嗎？
最佳方法36a 4個提問，讓對方深入自省
最佳方法36b 確實檢視工作過程
最佳方法36c 讓對方不光著眼於沒做好的事，也看到做得很棒的部分

第七章﹝階段6─從中學習﹞
透過提示、可視化和提問，讓經驗昇華成智慧
主管心聲37 如何指導，才能順利讓下屬從經驗中得到教訓？
最佳方法37 給對方思考空間，激發他創造專屬自己的成功經驗

主管心聲38 希望下屬記取教訓，才能活用於下次的工作
最佳方法38a 將自身的成功與失敗經驗當成提示，提供給對方
最佳方法38b 善用圖表輔助，讓作業流程「可視化」
最佳方法38c 提供新的觀點、視野與立場，讓下屬從中得到啟發
最佳方法38d 從下屬一再重複的字句中，發現問題癥結點

主管心聲39 怎樣讓下屬說出成功或失敗經驗的關鍵因素？
最佳方法39 要求對方將自己所經歷過的事與其特徵全寫出來

主管心聲40 不必過度謙虛，得讓他知道自己的實際成長狀況
最佳方法40 以成長目標的達成度為基準，讓下屬明瞭自己的進步幅度

第八章 實際指導範例分享
範例1 3步驟，讓下屬提高當事者意識
範例2 3步驟，讓下屬化被動為主動

結語 做好OJT，職場經驗才得以傳承

序章 在職訓練7步驟，讓主管和下屬一起成長
貴部門裡的年輕員工們，是否都如大家所預期，一天天在成長呢？不管是剛畢業的社會新鮮人、中間才轉換跑道的社會人士，還是剛從其他部門調過來的新同事，只要能得到來自四面八方的關懷，以及OJT指導者適切的建議，必然會有亮眼的進步。

有些人很快就掌握要領，且吸收能力又強，有些人則是空有潛力，卻一直不見該有的進步。成長狀況的差異，固然與每個人的潛力、職場上的指導環境，以及有無接受挑戰的機會等種種因素脫不了關係。話雖如此，站在指導者的角度來說，卻要極力避免這樣的差異。

身為OJT的指導者，面對自身在指導方法上所出現的問題，除了必須具備改善能力，也要能採取促進新人有效成長的指導行動。

本書將告訴各位，究竟該怎麼做才能讓自己貫徹「正確的指導原則」，成為真正的指導高手，同時依據OJT的指導步驟，採取理想的指導行動。

◎從經驗中學習，成長最快速

在說明指導步驟以前，請容我先解說OJT的基本概念。隱藏在本書所要介紹的指導方法中，背後其實有個叫做「經驗學習」的概念。

想要促進新進員工的成長，必須強化對方從工作經驗中學習的能力。而如果想做到這點，則要讓自己學會並充分掌握「四階段的經驗學習圈」。

即使是擁有相同工作經歷的人，有些人能從中學習並獲得成長，有些人就是沒有辦法。之所以會如此，是因為每個人從經驗中學習的能力，或多或少有所不同的緣故。

所謂的經驗學習，就是指「人在經歷過某項工作後，應該好好地回顧該項工作，自我反省哪裡做得好、哪裡做不好，再將自己從中所得的教訓，套用到新的工作中，就能真正從該工作經驗中有所學習。」整個流程請見第十七頁「經驗學習循環圈」的圖表（2）。

難得累積了一些工作經驗，如果只懂得埋頭苦幹，卻不思檢討改進，將不可能昇華成智慧。請記得務必要回顧過去的經驗，這樣才能從中學到東西。OJT擔當者在事後回顧與檢討時，若能提醒自己，多問問下屬：「你覺得這次為什麼會成功？」或「你認為結果為何會失敗？」相信一定能讓大家多去留意這些問題。

人類是從經驗中學習的動物。

據說，一個社會人士能否有所成長，約有七○％的原因取決於他的經驗。這就是透過實際工作來訓練（即OJT），之所以會如此重要的緣故。進修或自動自發去閱覽群書等學習方式，固然也有助於成長，但最重要的還是工作經驗的累積。

事實上，經驗學習循環圈其實可以跟PDCA循環圈相對應。詳情請見下圖。所謂的PDCA是一套依據目標來訂立計劃（Plan）、實行計畫（Do），接著再透過檢討確認（Check）來進行改善（Action）的工作流程。

依圖所示可知在這個時候，Do與「工作經驗」、Check與「自我反省」、Action與「記取教訓」，及Plan與「靈活運用」，剛好做了緊密的結合。

◎進行OJT，能有效提升自己的管理能力

在訪問過多位擅長帶人的主管與管理者後，我們發現大家在落實PDCA管理循環的同時，也成功地讓下屬從經驗中學到教訓（3）。

想透過OJT讓下屬獲得長足的進步，就必須針對工作經驗→自我反省→記取教訓→靈活運用等各個學習過程，分別進行以下方法：訂定延伸目標、確認與討論成長空間、內省，以及積極回饋。

本書在製作之際，不僅細分PDCA，同時還將優秀的管理者們，在各階段如何在指導下屬等諸多現場智慧，通通彙整成冊。另外，我們更將這些智慧中與人才培育有關的部分，系統化地做成所謂的指導步驟表。本書之後也將依這個指導步驟進行具體的解說。不過，在此想請各位先掌握整體的樣貌。

第一個步驟：為OJT打好基礎
在落實PDCA的管理循環前，最重要的就是先為OJT奠定好基礎。基礎一旦打得不夠穩固，就很容易淪於照本宣科，讓指導變得徒勞無功。

首先，大家一定要先有這樣的認知：不管是提攜後進還是下屬，通通都能幫助各位提升，作為一個管理者最需具備的核心技巧，也就是培育人才的能力。換句話說，最重要的一件事就是要了解，努力認真的進行OJT，不光是為了後進或下屬好，同時也是在幫助自己，讓自己的管理能力更上一層樓。

第二項重點，就是要相信下屬有成長的可能性，並將這個想法傳遞給對方。人一旦知道自己「備受期待」，自然而然會更加努力。因此，只要懂得別看到什麼就教什麼，並落實讓下屬有思考空間的「護欄式」指導，同時用心促使職場中的每個人都成為人才培育的一分子，就能打造出一個有利於OJT的環境。

◎設定梢難但可達成的目標

第二個步驟：設定恰如其分，讓下屬能真心認同的工作目標（目標設定）
為OJT打好基礎後，接著就要開始進行PDCA的循環式指導了。首先一定要思考的就是目標的內容。公司在設定目標時，多半會偏重在短期目標與成果目標，話雖如此，長期目標與學習目標也是非定不可的項目。

接下來要做的就是決定目標的難易度。重點在於，設定只要稍微努力一下就能達到的延伸目標，並給予期許與鼓勵，就能有效提高下屬想要達成目標的意願。

當目標訂得過高時，則要記得分解成幾個階段來實行，再用明確的話語，讓下屬知道設定這個目標的意義。如此一來，相信這個計劃就會比較容易被下屬所「認同」。

第三個步驟：交辦工作時，要先讓對方看清全貌，再分段實行（擬訂計畫）
接著，要將設定好的目標套用到計畫中。這裡需要特別費心的是，要讓下屬意識到，自己必須設法掌握計畫的全貌。作法便是讓下屬透過模擬計畫的方式，去想像出全貌。

除此之外，讓對方依據工作的緊急度與重要性，來排定工作的先後順序，或依照代辦事項的多寡，以分段的方式來完成工作，效果都非常的不錯。這時最重要的是工作的交辦方式。除了按照一般原則來分派工作外，同時也必須配合下屬的成長速度來做調整。

第四個步驟：落實主動攀談、確實聆聽以及情報共享（實行計畫）
PDCA的D，換句話說就是實行的階段，要特別注意以下三點。

第一點：平常就要養成找下屬談話的習慣。主動攀談不僅能給下屬一種「我很關心你」的感覺，往往還能防範未然，讓問題儘早得到解決。

第二點：定期召開會議，並「確實聆聽」下屬所說的話。完整聆聽除了會讓雙方自然而然產生信賴關係外，還有助於主管正確掌握工作進度。

第三點：別讓自己與下屬只侷限在一對一封閉的關係中，而是讓全公司的人，也都能掌握下屬的工作狀況。如此一來，公司的全體成員就會幫你協助或追蹤下屬的狀況。

◎檢討
回顧，經驗會累積成智慧

第五個步驟：以下屬為中心，讓問題「可視化」，並提供協助（解決問題）
只要是工作，就不免會遇到難題。看到下屬正煩惱不知該如何解決某個問題時，主管的第一要務便是，營造讓對方能輕鬆過來找你討論的氣氛。想要做到這點，平常就要多聆聽下屬的聲音，透過共鳴讓對方感覺：「或許這個人會願意聽聽我的煩惱也不一定。」

除此之外，也要藉由提問，讓事情的經過與現狀變得更「可視化」。這時不僅要關切事實，也要問出下屬的意見與感覺，總之，整個談話過程都必須要以下屬為中心才行。

基本作法固然是一邊給提示，一邊讓下屬去思考。不過，當下屬能力不足，或眼前的問題對工作影響甚鉅時，主管就必須因應狀況，調整協助的方式。

第六個步驟：用適當的方式讚美與斥責，讓下屬進行反省回顧（檢討確認）
逐一為每項工作打分數時，有一點絕對要注意，那就是必須透過適當形式來回饋，並讓下屬正確地進行回顧與反省。具體來說，基本上就是依據「慰勞辛苦」→「徹底聆聽」→「提問讓對方思考」→「提供建議」的模式來做回饋。

讚美時的重點則是，要具體說明「究竟哪件事情表現良好」或是「哪一個地方進步了」，肯定對方的努力遠比稱讚對方的才能還重要。另外，透過電子郵件或在日報上給評語等留下痕跡的讚美方式，或是在公司所有人面前讚許下屬表現的方式，效果都很不錯。

責備時須依據客觀的事情，明確講出理由，並以簡潔有力的方式來斥責。如果正在氣頭上，記得要給自己一點時間，等到冷靜下來後才斥責，而且千萬要避免做出人身攻擊。不管是讚美還是斥責，重點都是希望對方之後能夠反省回顧。

第七個步驟：透過提問或給提示的方式，讓下屬學到東西（從中學習）
進行回顧時，最重要的就是讓下屬從中學到東西。這時可以將自身成功或失敗的經驗，當成給下屬的提示，或給下屬跟客戶或其他部門接觸的機會，效果應該都相當不錯。

當下屬看待事物的眼光過於狹隘，導致出現瓶頸時，除了可以將對方該努力的事物或工作流程，做成表格或樹狀圖，使其變得「可視化」外，讓對方按時間先後來思考，也不失為一種手段。

另外，為了避免反省回顧的成果持續不了多久就消失，或讓下屬將其轉換為習慣動作，記得務必要讓對方獲得教訓。此時如果讓下屬，將自己得到的教訓用言語表達出來，效果將會更好。

只要上述的每一步都能走穩，年輕後進的工作能力必然會有所提升，而且表現也會一天比一天進步。

◎依據狀況做出最適當處置

接著就要進入正題了。以下頁面是依照前述的各個步驟，分別說明正確的指導方式。頁面的組成方面，基本上就是在每個跨頁中，都會有一個主題。

首先，是以大家在進行指導時，可能會遇到的瓶頸或困擾等諸多「狀況」作為標題；之後再用二到三行的小故事，讓大家明白究竟是怎樣一個狀況。故事方面則是以剛升上業務部門課長的山田先生為主人翁，敘述他在指導下屬時，所面臨到的各種難題。　

因此，關於這本書，不管你是想從第一頁完整讀到最後一頁，還是等到自己在指導下屬，實際遇到難題時，再當成「字典」來查閱，通通都無所謂。