用人心理學：用人管人100招

用人靠技巧，管人靠智慧
領導者和管理者用人管人的關鍵在於瞭解人、洞察人，對人才進行詳細的分辨和判斷；把人才放在最合適的位置上，使他們充分發揮自己的特長，施展才幹。
本書從用人、管人、招聘、培訓、辭退等方面入手，闡述了科學的管理理念，著重講解了用人管人的各類有效方法和高超技巧。本書通俗易懂，實用性強，認真閱讀本書，每一個追求卓越的領導者和管理者都會從中得到有益的啟發。

王來興
企管學系畢業，曾在外商公司從事品牌策劃和營銷工作，現從事管理工作。出版有多部專著和員工自我管理類暢銷書，被眾多知名企業指定為培訓教材。

運籌帷幄，我不如張良，決勝於千里之外，我不如韓信，籌集糧草銀餉，我不如蕭何，而他們都被我所用，這就是我得天下的原因！
劉邦用人是一種無聲的激勵，管人是一種嚴肅的愛。用人靠技巧，管人靠智慧。領導者和管理者的職責主要是用人管人。用人管人是一個企業或公司興衰成敗的關鍵所在。不養閒人，不容庸人，讓肯做事的，能做事的有職位，高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確地做事；執行層人員，把事做正確。
捨短取長，則天下無不用之才，責短捨長，則天下無可取之人。
用人管人是門大學問，也是一種大樂趣。

概括地說，領導者和管理者的職責主要是用人管人。企業是以人為本的，用人管人是一個企業興衰成敗的關鍵所在。 領導者或管理者各方面的才能並不一定都要高於下屬，但用人管人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，靈活用人，用好每一個人，這是領導者和管理者成功的最關鍵的因素。關於這一點，劉邦有句經典之言：「運籌帷幄，我不如張良；決勝於千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因！」劉邦之所以能得天下，其主要原因是他善於用人，能集他人所長為己所用。 然而，在現實工作中，用人管人卻是讓很多領導者和管理者最頭疼的事。用人管人真的那麼難嗎？其實不難。我們不妨來看一個小故事。 在一個大型企業裏，有一個清潔工。清潔工本來是一個被人忽視、被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上企業保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。當有人為他請功並問他的動機時，他的答案出人意料地簡單，他說當企業的總經理從他身旁經過時，多次讚美他：「你掃的地真乾淨。」總經理就這麼一句簡簡單單的話，就讓這位下屬感動到應該「以身相許」，為了企業的利益不顧個人的生命安危……由此可見，有時候簡簡單單的一句話，就是最好的用人管人之道。 管理學上有一句名言：「垃圾是放錯了位置的人才。」領導者和管理者用人管人的關鍵，在於瞭解人、洞察人，對人才進行詳細的分辨和判斷；把人才放在最合適的位置上，使他們充分發揮自己的特長，施展才幹。一個很有才華的人，如果沒有放到合適的位置上，不僅不能給企業帶來效益，甚至可能帶來破壞。其實在用人管人大師的眼裏，沒有廢人，關鍵看如何運用。每一個人都有自己的優點和缺點，作為企業的領導者和管理者，就必須善於取長補短，合理組織和搭配他們的工作，從而發揮各自的優勢。有專長且待人熱情的人，可以讓他去做技術培訓教師，他一定樂於教人；愛挑毛病的人，可以讓他去當品質檢查員，他一定會很仔細；思維靈活而又誠懇的人，可以請他當主管或者顧問，他一定既有全局觀念又能踏實工作……不養閒人，不容庸人，讓肯做事的有機會，能做事的有崗位，做好事的有職位。有這樣的用人觀念的企業或公司，才能有長足的發展。 「人的工作任務必須在能力之上。」這是日本著名企業家士光敏夫的一句名言。給下屬些壓力或讓下屬有些危機感是有必要的，但也要明白：壓力就似一把「雙刃劍」——用得恰當，它可以激勵和督促下屬的工作；用得失當，則會適得其反。也就是說，不能讓下屬沒有壓力，但也不能讓下屬壓力太大，這就需要領導者和管理者拿捏好其中的分寸了。 本書從用人、管人、招聘、培訓、辭退等方面入手，闡述了科學的管理理念，著重講解了用人管人的各類有效方法和技巧。本書通俗易懂，實用性強，認真閱讀本書，每一個追求卓越的領導者和管理者，都會從中得到有益的啟發。

 

前言
第01招：把適當的人放在適當的職位上 第02招：一開口就叫出下屬的名字 第03招：贏得下屬的忠誠 第04招：用建議的方式命令下屬 第05招：把命令進行到底 第06招：區別對待不同性格的下屬
第07招：以毒攻毒，駕馭各種小人 第08招：對付頭痛人物要頭痛醫頭 第09招：提防拍馬屁之人 第10招：馴服桀驁不馴的下屬 第11招：有效地駕馭女下屬 第12招：對下屬不要求全責備 第13招：給予下屬充分的信任 第14招：利用好下屬的長處 第15招：放下架子，與下屬平等相處 第16招：平時多關心下屬 第17招：說話算數，兌現承諾 第18招：樹立威信，發揮領導力 第19招：給下屬創造一個寬鬆的環境 第20招：平等地對待每一位下屬 第21招：讓下屬感到自己的重要性 第22招：真誠地對待下屬 第23招：以身作則帶動下屬 第24招：巧妙地化解下屬之間的矛盾 第25招：與下屬保持一定的距離 第26招：善於激勵下屬 第27招：培養下屬養成良好的習慣 第28招：欣賞下屬的優點 第29招：批評之後再鼓勵一下 第30招：提高下屬的安全感 第31招：獎懲分明，給下屬動力或壓力 第32招：善於授權，讓下屬施展才華 第33招：掌握授權與控制的分寸 第34招：讓下屬參與管理，增強下屬的責任感 第35招：掌握分寸，按照程序提拔下屬 第36招：及時提拔有能力的下屬 第37招：分門別類，駕馭好各種下屬 第38招：慎重地處理謠言問題 第39招：建立企業文化
第40招：與下屬進行有效的溝通 第41招：善用下屬的「短處」 第42招：謹慎地評價下屬，促其成長進步
第43招：讓下屬參與利潤分享 第44招：滿足下屬的合理需要 第45招：激發下屬的競爭意識，做到人盡其才 第46招：不要輕易地批評責罵下屬 第47招：給下屬確定簡潔明瞭的工作目標 第48招：把功勞讓給下屬 第49招：訓導下屬時要做到對事不對人 第50招：小心對待有後臺的下屬 第51招：積極回饋下屬的表現 第52招：勇於擔當責任，贏得下屬的信任 第53招：讓下屬保持對工作的激情 第54招：給下屬壓擔子，使其全力以赴 第55招：正確看待企業裏的小團體 第56招：善用幽默更能受到下屬的歡迎 第57招：給予下屬適當的批評 第58招：儘量以輕鬆的語氣和下屬說話 第59招：給下屬儘量多的讚美 第60招：有些事情可以裝裝糊塗
第61招：適時地寬容下屬的過錯 第62招：選擇多種激勵獎勵方案 第63招：利用規章制度來提高管人的成效 第64招：讓處罰措施變得積極起來 第65招：讓下屬自己承擔責任 第66招：給下屬一張笑臉，進行「微笑管理」
第67招：體察下屬內心，讓下屬感到被尊重 第68招：調整心態，欣賞下屬的成就 第69招：給下屬自由發揮的機會 第70招：得理而饒人更易征服下屬 第71招：喚起下屬的危機感，使其保持工作熱情 第72招：控制自己的情緒，積極地影響下屬 第73招：該發火時就發火 第74招：任用和提拔人才不論資歷
第75招：招聘人才要謹慎 第76招：讓下屬幫公司找人才 第77招：不拘一格重用年輕人
第78招：重用德才兼備的人才 第79招：任人唯賢，不要任人唯親 第80招：對下屬進行必要的培訓
第81招：制定有效的培訓方案 第82招：採取多種方式培訓下屬 第83招：幫助下屬制定和完善職業發展計畫 第84招：根據下屬的志趣，進行人才配置 第85招：洞察下屬跳槽前兆，做好防範工作 第86招：解雇之前要給予警告 第87招：讓平庸者安靜地走開
第88招：妥善地進行裁員 第89招：挽留想要跳槽的下屬 第90招：善於組合下屬，實現集聚效應 第91招：積極消除下屬的某些偏見 第92招：悉心傾聽下屬的嘮叨 第93招：消解下屬的怨氣 第94招：「恩威」並施效果好 第95招：說服下屬，攻心為上 第96招：巧妙地對下屬說「不」 第97招：有時要學會「迎和」下屬
第98招：以德服人，更能提高威信
第99招：該向下屬道歉時就道歉 第100招：一句暖語收人心

第1招 把適當的人放在適當的職位上 把合適的人才放到合適的位置上，給他一定的空間和權力，人才才能發揮
作用。

法國著名企業家皮爾‧卡登說：「在用人上一加一不等於二，搞不好等於零。」英國管理學家德尼摩說：「凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。」領導者要知人，會用人，把適合的人放在適當的職位上，才能成就事業。 通用汽車公司傑出的首席執行官斯隆，在對公司的管理過程中，就十分注重人事安排這一環節。他所領導的管理層，把較多的時間用在人事的討論上。他說：「如果我們不用四個小時好好地安插一個職位，讓最合適的人來擔任，以後就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子。」 的確，知人善任是一件十分困難的事，需要花相當多的時間，費相當大的精力。有時為了一個關鍵職位的人選，管理者可能會大傷腦筋。這可能過於小心翼翼，但這種小心是必然的。不然，當因用人不當而出現事故時，損失就無可挽回了。這樣的教訓，在很多公司都出現過。 企業在選人時，合適的才是最重要的。人員的配置或運用，應放在企業的基礎位置上，運用適當可以達到人盡其才；運用不當就會埋沒人才，甚至給企業帶來損害。人與人從性格、氣質、興趣到專業，都有著巨大的差別，有些人也許適於從事辦公室工作，有些人也許適於從事推銷工作，還有些人在管理工作上能夠發揮其專長。量才用人，需要根據不同人才的素質，安排其相應的工作合適的人才用在合適的位置上，人才工作起來就會遊刃有餘，企業也會快速健康地發展；把不適合的人用在不適合的位置上，既無法完成企業的既定目標，又會使下屬心中不滿，從而降低企業的工作效率，這實質上是資源的浪費。因此，給人才一個最佳位置，讓每個人都能充分發揮自己的聰明才幹，是每一位企業領導需要解決的關鍵問題。 例如，索尼公司多年來能夠不斷發展，原因就在於它為人才找到最合適發揮才能的位置和機會。演員出身的大賀則衛被錄用，以至提升為總裁的例子最為典型。他充分發揮自己聲樂和經營方面的特長，用了九年時間，終於使索尼錄音公司成為日本最大的錄音公司。 人力資源得到最佳的配置，才能產生一加一大於二的效果。對一個企業的領導者來說，就要按下屬的特點和喜好來合理分配工作，如：讓成就感較強的優秀下屬，單獨或帶頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予及時的肯定和讚揚；讓依附感較強的下屬，更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力慾望較強的下屬，擔任與其力相適應的主管職位。同時要加強下屬對企業的認同感，讓下屬感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發員工的熱情。 管理學上有一句名言：「垃圾是放錯了位置的人才。」企業用人的關鍵在於瞭解人、洞察人，對人才進行準確地判斷；把人才放在最合適的位置上，使他們充分發揮自己的特長、施展才幹。一個有才華的人如果沒有放到合適的位置，不僅不能給企業帶來效益，甚至可能帶來破壞。 第2招 一開口就叫出下屬的名字 領導者一開口就叫出下屬的名字，對下屬來說，心理上就會有一種被尊重感，精神上也會受到激勵。

在現實生活中，許多人都經歷過覺得對方似曾相識，但又想不起他是誰，甚至聊得火熱，卻想不起對方名字的尷尬場面;或者談話中將對方的名字張冠李戴，使自己處於十分被動的局面。這樣，很難使對方喜歡你。美國前總統羅斯福認為：「在交際中，最明顯、最簡單、最重要、最能得到好感的方法，就是一開口就叫出下屬的名字。」 一開口就叫出下屬的名字，是非常重要的事情。因為，能夠熱情地叫出對方的名字，從某種程度上表現了對他的賞識和尊重，從而可以使他對你產生好感。然而，員工的名字有時會被人叫錯，或是企業的上司忽視名字的存在，隨口「你來一下」，無形中拉開了員工與上司的距離。領導者要準確地記住下屬的名字，並且盡可能親切地呼喚，這是接近下屬的最基本的要求。 拿破崙能叫出手下許多軍官的名字。他平時很喜歡在軍營中走動，遇見某個軍官時，就叫出他的名字跟他打招呼，談論這名軍官參與過的某場戰鬥。經常詢問並記住下屬的名字，在遇到下屬時儘量主動地說出他們的名字，向他們熱情地打招呼和交談，下屬就會感覺作為上司的你，在心裏很在乎他們，會產生一種親切感，下屬工作起來就格外有勁，會明顯提高工作進度和品質。 能叫出對方的名字，通常會使對方感到親切、友善；反之，會使對方產生疏遠感、陌生感，進而出現隔閡。所以，記住下屬的名字對於領導者來說，就顯得至關重要。 以下技巧可以幫助領導者記住下屬的名字： ★在別人作介紹的時候集中注意力。 ★重複一遍他的名字，來確認自己是否記牢。如果他的名字比較難記，你可以多重複幾遍。 ★用筆隨手寫下名字是個不費力卻很有效的方法。 ★交換名片，並將收集的名片分類整理。或把新結識的人的姓名，及時抄在通訊錄上，經常翻閱。 ★把一個名字的發音，聯想成一個容易記住的詞語。 ★如果對方名字和你所知道的某些詞語，或者與你的朋友的名字有著相似之處，那趕快將這個相似點記下來。 ★通過交談，相互瞭解熟悉，儘量多使用對方的名字，不一會兒你就會記下來了。 ★將你記憶的名字與對方的相貌相互對應，在心裏多次重複這個聯繫。 ★將姓名臉譜化或將其身材形象化，將對方特徵與姓名一起輸入大腦。如有個青年叫聶品，可把他的名字記成「三隻耳朵三張口」，這樣就容易記憶了。 ★介紹對方給自己的配偶或者其他熟人，這樣有助於加深印象。 ★把名字和對方的職務或者工作特點聯繫起來記憶。 小 故 事－－給小兔子命名 安德魯‧卡內基被稱為「鋼鐵大王」，但他卻對鋼鐵的生產知識知之甚少。他直接領導上百名員工，每一個人對鋼鐵的瞭解都比他多得多。但他知道如何與他們交往，而這就是他致富的原因。他在年幼的時候，就展現出管理才能和領導天賦。 卡內基十歲時，有一天，他抓住了一隻懷孕的野兔，很快他便有了一窩小兔——但卻沒有東西餵養它們。 卡內基想出一個絕妙的主意。他告訴鄰居的孩子們，誰能採集到足夠的苜蓿和蒲公英來餵兔子，他就會以誰的名字來給這些小兔子命名。 這一計謀果然發揮了神奇的作用，小孩兒們爭先恐後地采野草來餵小兔子。 這件事讓卡內基終生難忘。 第3招 贏得下屬的忠誠 下屬的忠誠，不僅是對領導者的忠誠，更應該是對企業的忠誠。一個忠誠的下屬，勝過一個精明的下屬。 員工的忠誠與否，是企業生存和發展的關鍵，是凝聚整個企業組織的粘合劑。作為領導者，要贏得下屬的忠誠，就必須能有效地把他的信心和熱情傳達給下屬。下屬根據領導者的誠實程度、領導能力，來評估領導者是否值得他們追隨。 所有的領導者都希望贏得下屬的忠誠，領導者要致力於組織目標的規劃和決策的執行。具體細則由上層管理部門制訂出來後，領導者的主要任務就是讓下屬們去貫徹執行。 總體來說，下屬對公司忠誠與否，主要決定於以下幾個因素： 1．能否得到發展的機會 每個人都有自己的發展計畫，希望上司能給自己提供機會，幫助自己發展。領導者提拔人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣或那樣的缺點就將其忽略，打入冷宮或束之高閣。是金子就該讓它發光，是人才就該人盡其才。這是一條最起碼的用人原則。 一個曾受到眾人排斥、大家公認為不可救藥的人，你經過仔細考察，發現這人很有才華。因而，你大膽決定將這位下屬提拔上來。 一個曾經當眾辱駡過你的下屬，因為專業能力強，而被你不計前嫌地提拔到身邊。 對一個相貌醜陋、身材矮小的下屬，你並不以貌取人，而是考慮到他的真才實學，把他從眾人之中選拔上來。 在你選拔、提升下屬時，你並不因為與一個曾與你平級的下屬是老朋友，而失去公平，優先提拔他。 對一個曾經犯過錯誤的下屬，你能辯證地看問題，發現這位下屬的可貴之處和優點，經過一段對他的培養、考察，把他提升到一個新的職位上。 對一個知識、能力都比你強的下屬，你不會因為嫉妒不提拔他，而是敢於把他提拔到重要的位置上來。 做到以上這些，你的領導才能大大施展，你的領導威信逐步建立。雖然你提拔的人才，一時還不能做得令大家滿意，但你不必過於著急，是金子，終歸有一天會發光的。關鍵是，你提拔的下屬是不是真正的金子。正確有效地提拔下屬，能很好地證明領導者所具有的用人素質。 如果下屬能從你的用人態度上，感到你辦事的公平合理和嚴格，那麼，你就會受到下屬的信任。過去曾是非常難纏的人，以後將對你很忠誠；過去曾吊兒郎當的人，以後將熱情大增；過去曾三心二意的人，以後將與你推心置腹。你擁有一批心腹幹將，事業將如虎添翼，你的領導地位能更加穩固。 2．能否得到鍛鍊的機會 每個人都喜歡表現自我、超越自我，在原來的基礎上取得新的成就，更上一層樓。而對於你的下屬來說，接受挑戰性的工作可以使他們非常清楚地意識到自己肩上所挑的重擔。正是這種緊迫感、責任感，激勵你的員工們勤奮努力，樹立起堅定的自信心，從而獲得事業的成功。 當今的時代，是一個挑戰和機遇並存的時代，特別是青年人，他們富有創新精神，敢於冒險，向艱難挑戰。不論是新員工，還是有一定資格的老下屬，都願意接受富有挑戰性的工作。因為這是對他們工作能力的肯定，也是激發他們創造力的最好辦法。難道你願意員工們私下議論你：「我們的主管大人真是太不相信人了，整個專案中最難的部分總是由他包攬。」「對啊，每次都只剩下些瑣碎的事給我們，真沒勁。」不願意！當然不願意！試想，如果你的上司也總是把工作難度最大的那部分留給自己，你心裏會有什麼感覺呢？失望還是惱怒？你的工作熱情是否會因此而大打折扣？ 你把最富有挑戰性的工作留給自己做，在某種意義上是一種錯誤。這說明你已經陷入了與下屬們的競爭當中了，員工們會產生不滿。每時每刻，你都應想到自己是個領導者，主管著一個部門，工作是由你的下屬與你共同完成的，你把機會都給了自己，等於你阻礙了下屬的進步。你需要的是非常能幹且有上進心的手下。但是他們如果沒有機會做一項，與以往不同的、更困難、更具有挑戰性的工作，他們就無法提高自己的技能。有的下屬也許會聽天由命，成為一名平庸的工作人員，而真正出色的下屬，也許會選擇「跳槽」。不管出現何種情形，這對於你、對你管理的群體來說，都是一種失敗。記住，身為領導者，你的目標就是對工作群體進行鍛鍊，使他們在你很少在場或不在場的情況下，都能夠獨自完成最具挑戰性的工作。 3．能否得到點燃熱情的動機 一個部門的業績，是部門裏的每個員工努力的集合，工作成績是同下屬工作的狀況成正比的。因此能否成功地調動下屬的積極性，關係到是否能使效率提高及成績提升。 如果領導者能為下屬尋找一個好的工作動機，點燃起其熱情，便可以使下屬對工作全力以赴。也就是說，給下屬一個不得不努力工作的理由，下屬自然會極有效率地把業務做好，呈現給領導者豐碩的成果。 領導者可提供的動機很多，如共同目標、激勵士氣、給予其自由發展的空間、公平的評價等。不過我們應該始終牢記，點燃熱情的最終目的，是要讓下屬產生「我很重要」的感覺，從而全力以赴，