下指令用數字，凸槌部屬變到位：部屬常跟你說做不完、辦不到？把工作量化管理，再混的人都能精準到位

◎衝業績的時候，我該拉高來客消費額、還是主推好賣商品？
◎業績吊車尾的人，該怎麼訓練？
◎出勤狀況不佳的部屬，用「數字勸告」糾正，比任何鼓勵或警告都有用。
◎另一個部門業績比你好，老闆只看數字做評價，你該如何挽回劣勢？
◎查詢進度時，總是回答「開始進行了」、「做三分之一了」，為什麼最後總是delay？

工作遇到的瓶頸，不外乎「做不完」「辦不到」「不公平」「接力賽現象」，
你不該「好，我會改進」，然後埋頭做到累死、或茫無頭緒的忙死，
你需要的是「用數字說話的能力」。
只要用簡單的加減乘除，你就能駕馭工作、成為一流主管，
讓你、你的團隊更省力的達成業績目標！

作者深澤真太郎原是補習班數學老師，轉行進入了完全不同領域的流行服飾界，
擔任過銷售、業務、市場開發等職務，成為主管後，幫助過4,000多名工作者，
培養出「對工作真正有用的數字力」。

到底「工作時的數字感」該怎麼培養？
◎想提高工作效率，不能死命催，下指令前實際算一算，就能抓對方向
•效率是計算出來的，不能憑感覺。
單價從低到高的化妝水、乳液、精華液，要多賣哪一個才能衝業績？
怎麼算？只要懂小學生除法。
‧影印機換個地方擺，一年省出好幾個工作天，你相信嗎？
這也可以用小學算術算出來。
•該分階段完成的工作，該怎麼分配任務，才不會導致「接力賽現象」——
做事的人忙死，等接棒的人晃來晃去沒事。
把工作截止時間放在中間，讓員工同時並進往中間跑，就能避免工作延誤勞逸不均。

◎用數字描述工作，部屬不再憑感覺就跟你說做不完、說話不再籠統唬弄
•部屬回報進度，多半會說自己花了多少時間，但
主管需要的不是他耗掉多少時間，而是他做到哪個階段。
你要把工作量數字化，部屬就不會拿自己多麼努力的說詞來唬弄你。
•市場開發費用有200萬，要怎麼對部屬下指令分配預算？
善用「10」，人都要簡單的答案，別給瑣碎數字。
你跟部屬說可以用109.335萬，沒人記得住，包括你自己。

◎每一種商業行為都可以用數字來掌握，不必「感覺」——
‧公平的對待：感覺某人不認真，如何用數字下達「數字勸告」？
公正的領導：部屬感覺這事情不可行，你如何用數字向他證明辦得到？
•買過商品A的人占48％、買過商品B的30％、買過商品C的78％，
如果只買過C的有60％，那買過A或B的占幾％？
分析數字時，多練習用表格做分類，別急著畫大餅圖，邏輯能力會變強。
‧景氣差，公司遇缺不補，我該怎麼抓重點，可以維持差不多的績效？
‧大家都說解雞兔同籠數學題，現實生活根本用不到，
錯了，要擠出績效時就得用。上述狀況，全都用小學算術可以解決。

◎善用數字，幫你閃開公司裡的明槍暗箭
•老闆全看數字做評價，偏偏隔壁部門的業績比你好，此時該如何挽回劣勢？
用數字推翻負評──計算人力跟單價。怎麼找到那個對你有利的績效數字？
•該如何反駁那些年年逼你高喊「提高幾成營業額」的老闆？
用乘法來想像業績，方法就變得具體──想反駁時，你得先認同、再提出反論。
用乘法因數分解，就知道老闆的目標是辦不到喊爽的、還是真有可行性。

每一種商業行為，都需要用數字來掌握，
一流主管必備的數字力，只要小學程度就夠。
從現在開始，
只要你開口的每一句話都用上兩個數字，職涯馬上翻轉，一路順暢。

作者簡介：
深澤真太郎
BM顧問株式會社負責人。專門培育擅長數字的商業人士。多摩大學經營情報學部講師。
公益財團法人日本數學檢定協會主辦「商業數學檢定」1級，成績是日本最高分。
從數學的補習班講師，一躍進入了完全不同領域的流行服飾界，並且以外資企業為中心，擔任過銷售、業務、市場開發、管理等職務以及各式經驗。在接觸各式商業活動的現場，發現算數的知識對商業有很大的幫助，因此決定向世界上的商業人士推廣「對工作真正有用的數字能力」。
到目前為止所指導的人數高達4000人，由於簡單易懂的說明以及親切的人格特性，博得各界好評，也經常出現於各大報紙雜誌等媒體。除了企業的研修活動之外，也同時在大學中，培養將來能夠以數學為武器的商業人才。
主要著作有《能在「工作中」使用的數字》、《數學女子智香要教你「在工作中使用數字，原來是這麼一回事」》、《數學女子智香要教你「如果這樣使用數字的話，工作就會更順利」》等。

譯者簡介：
郭凡嘉
台灣大學文學院畢業，現為東京大學語言學研究所博士候選人。關注於在日外國兒童之教育議題。譯有中村地平之殖民地小說《霧之蕃社》、森見登美彥《空轉小說家》、角田光代《肉記》、《台灣政府閉口不提的中國戰力報告》、《中國，失控中》（大是文化）等。

推薦序
「精於算計」的人，不會只懂加減乘除

《經理人》月刊總編輯╱齊立文

在我的雜誌編輯經驗裡，製作過好幾個與「數字」有關的題目，包括用提升數字敏感度、看懂財務報表、精準預測、基本理財觀念等等。說實話，我雖然在文字裡不斷強調數字力的重要性，但這也不是我一下便能體會的道理。
我覺得一個人之所以會開始在意數字，多半是因為認真計較起，怎麼做最有用，或是這樣做是不是真的有效。
起初，就像常聽到的這句英文：「If you can’t measure it, you can’t manage it.」（如果你無法測量它，就無法管理它。）比方說，我想知道編輯團隊每個人的生產力，就訂出了一些每月撰文字數、交稿期限、文章品質等評量指標。
慢慢的，隨著某些衡量指標似乎無助於管理效能的提升時，就會進展到省思這句話的階段：「What you measure is what you get.」（你測量什麼，就會得到什麼。）舉例來說，當每月基本字數這個指標，團隊幾乎人人都拿滿分時，就讓我進一步檢視，這是否仍是一個有效的衡量標準；或者是不是該把字數的占比下修，調高品質、創意發想的比重。
簡單說，數字的意義會隨著你越計較、認真想，越能展現出它的力量，否則數字就只是阿拉伯數字而已，不會帶給你任何幫助或啟發。
許多談數字管理的書，每每都會強調，「不涉及艱深的數學，只要具備小學生的算術程度就好。」這本書也不例外，但本書真的只用到加減乘除，連代數都禁止你（讀者）用！
以書中提到的某個案例為例：A、B商品的定價都是1,000日圓，其中A的利潤為20%、B的利潤為10%，身為銷售主管，你要下令店員積極促銷哪個商品？（前提：花在任一商品上的心力都一樣。）
出於直覺，大多數人會選擇A。然而，如果店員花費同樣的力氣，每個月可以售出500個A商品、1,200個B商品，答案還會一樣嗎？強打A商品的利潤是10萬日圓（200日圓×500個）、B商品是12萬日圓（100日圓×1200個）。
由此可見，如果要讓加減乘除真正發揮作用，還得配上綜觀全局的能力，否則你可能會成為只會加減乘除，卻不懂管理的主管。
再好比說，業績數字一攤開，每個業務員的成績有高有低，數字高的難道就表現傑出嗎？主管的判斷只能做到這麼淺層嗎？會不會業績高的同事，主跑的都是長年合作的老客戶；業績次高的同事負責的，都是全新開發的客戶，兩者對於組織的意義有所不同？又或者，你手下有好幾個部門、多家店，難道訂目標時，就是將總目標除以部門數或店數這麼簡單嗎？
透過本書所列舉的商場案例，讀者就像做了許多模擬試題一樣，由點、線、面，直到有了立體的場景，這對於分派工作、衝業績目標、擬定銷售戰術等，職場上常見的管理與業務工作，能有更深入的思索與判斷。

前言
用數字說話，大家一下子做事都到位

什麼是下指令用數字？
就是能將小學算術程度的知識，活用於工作與管理。你或許會認為，這麼簡單的事，誰都做得到。那麼，我準備了一個問題，請試著回答看看。

【問題】
A先生走2分鐘的距離，與B先生走3分鐘的距離相同。那麼，如果B先走了7分鐘之後，A從後面追趕，這時候B以原本的速度前進。請問在幾分鐘之後，A可以趕上B呢？

不好意思忘了先自我介紹，我是深澤真太郎，長久以來對企業人士進行「數字思考」的訓練，是這方面的顧問，也在許多企業內的研討會或公開講座，舉辦訓練課程。
換句話說，我在讓人能用數字思考這方面，是日本國內舉辦、且做過最多社員研修的人。
事實上，剛才提到的算術，是我在某次研討會中，實際使用的一道題目，不過當時參加的主管們，幾乎沒人解得開。

【回答】
將距離假定為1，並掌握各自的速度。
A先生一分鐘可以走1╱2，B先生一分鐘可以走1╱3；所以兩人的速度差距為（1╱2）－（1╱3）＝1╱6。
如果B前進了7分鐘，表示其距離為（1╱3）×7＝7╱3。
所以，如果A要追趕上B，正確答案是：（7╱3）÷（1╱6）＝（42╱3）＝14分鐘。

這不光只是一道算術。在商業或工作中，這就像是要回答什麼時候會超過損益分歧點，所必須擁有的思考模式。
我們可以把B置換成費用﹝成本﹞，每個月花2單位成本，並且把A替換成利益，投產後每月收入3單位，7則可視為籌備期。反過來說，如果不會計算這題，表示這個主管無法用數字來掌握損益的結構（試問多久之後這個計畫可以損益兩平？）。
想成為對數字敏感的主管，其實完全不需要記熟困難公式，或高難度的理論。但是，必須具備算術程度的知識，並且能加以運用。

推薦序 「精於算計」的人，不會只懂加減乘除
自序 用數字說話，大家一下子做事都到位

第一章 用數字思考這五件事，成為一流人才
第一節　效率是計算出來的，不是憑感覺
第二節　分配工作：不能是接力賽，你得讓大家同時開跑
第三節　動線數字化：一年省下幾個工作天
第四節　徵人啟事：如何提高找對人的機率？
第五節　報告進度，別說花多久時間，要說做到哪個階段
專欄　下指令時，你有告訴部屬做這件事的理由嗎？

第二章 用數字管理抓重點，不做瑣碎事
第一節　善用「10」：人都要簡單答案，別給瑣碎數字
第二節　多練習用表格做分類，邏輯能力會變強
第三節　遇缺不補時，主管該如何分配工作
第四節　業績吊車尾的業務，該怎麼訓練他？
第五節　聚餐費用分攤方式，看出做事是否俐落
專欄　一句話用上兩個數字，效果立竿見影

第三章 善用數字，幫你閃開公司裡所有明槍暗箭
第一節　用數字推翻對你的負面評價
第二節　雞兔同籠問題，可以用來擠出業績
第三節　用乘法來想像業績，方法就變得具體
第四節　用「比例」看事情，想法會提升一個層次
第五節　每次企劃專案都賺，因為每次都做最壞打算
專欄 思考，就是活用算術，無關數學好不好

第四章 讓數字成為你最大的武器
第一節　茲證明：有數字概念者，升遷加薪很省力
第二節　衝業績的時候，根據數據紀錄挑重點做
第三節　愛請假的部屬，「數字勸告」會有效
第四節　如何評估敵我差距？用因數分解
第五節　每一種商業行為，都得會用數字來掌握
專欄　這是一本創造主管的書

第五章　一流主管必備的工作術，小學算術都教過了
第一節　數字感，會帶你找到駕馭工作的平衡感
第二節　會用數字拆解問題，人生總能另闢蹊徑
第三節　對工作有玩心，必成大器

後記　用小學算術說話帶人，才叫做專業

效率是計算出來的，不是憑感覺

【案例】
你是銷售部主管，專門培訓化妝品專櫃的販售人員。假設，你必須對只上班三個小時的美容部員工下指令，應該如何要求他們以何種優先順序去推銷呢？
我們假設要販賣的商品是以下三種：

精華液 9,000日圓 庫存5瓶
乳液 6,000 日圓 庫存10瓶
化妝水 4,000 日圓 庫存10瓶

【解答】
老師：我們先打個岔。現在我要問你一個很重要的問題。
如果你是學生，要去打工的話，會選下面哪一份工？

A 日薪10,000日圓的工作
B 日薪15,000日圓的工作

學員：當然是去B工作囉！
老師：你怎麼能不好好想想就回答了呢？
假如A和B這兩份工作內容是這樣呢？

A 工作時間：AM 11:00～PM4:00（5小時）
B 工作時間：AM 9:00～PM7:00（10小時）

學員：老師，這樣太奸詐了！如果是這樣的話，那答案自然變成A。
老師：如果把數字換算成每小時所得的薪水，那麼A是比較有效率的賺錢方式。所以我們應當以數字來計算，再判斷效率：

1. 以數字掌握為了販賣商品必須花的勞力（待客時間）
2. 計算：單價÷勞力

首先，我們將這3個商品，每販售一個所必須花費的待客時間數字化。例如，化妝水幾乎不太需要向顧客說明推銷，也能賣得出去，因此假定服務時間為10分鐘，乳液為20分鐘。精華液是高單價商品，而且對女性而言是重要的美容用品，因此需要花時間仔細說明，假設所花的說明時間為40分鐘。

〔化妝水〕把庫存的10瓶，全數賣掉 4,000×10＝40,000日圓
〔乳液〕 庫存的10瓶，只賣掉4瓶 6,000×4＝24,000日圓

因此，從算術結果來看，在3小時（180分鐘）內，得到的最高營業額是64,000日圓。（因此，你應該對銷售人員做出以下指示：從時間效率最佳的化妝水，開始優先販賣，目標是將庫存的10瓶全數賣完。
接下來推銷4瓶乳液。精華液的時間效率比較不佳，因此只針對可能購買的客人，花時間向他推銷，盡量取得效率與利益之間的平衡。

分配工作：不能是接力賽，你得讓大家同時開跑

【案例】
有兩位下屬負責製作明天的會議資料。橋本擅長數字分析，另一位則是橋本的助手青木，擅長製作Power Point等電腦技術。如果你是他們的上司，該如何對他們下指令？

【解答】使用「相遇算法」。
什麼是「相遇算法」？
比方說，橋本的前進速度是時速10公里，青木的前進速度為5公里，要在最短時間內，使兩個人前進的距離總合為75公里。這兩人該如何前進呢？
橋本與青木相隔75公里，並且面對面前進，這麼一來，每小時便縮短10＋5＝15公里的距離，因此，這兩人會在75÷15＝5小時之後相遇。用這個想法對部屬下指令。
首先，在青木得到分析資料之前，跟橋本一起互相了解資料的目的，以及在Power Point上想呈現出來的大致感覺，並且把會議資料的框架或大綱先做出來，之後只要等待數據資料即可。
在這之間，如果橋本在分析數據上碰到困難，青木也要在能幫忙的範圍內，給予協助。也就是說，重點在於不可以讓兩個人，有一個人處在沒事情做的狀態。

學員：這還是我第一次聽到相遇算法呢！不過，剛才的問題，我還真的會用接力的方式計算。我會先請橋本盡量努力跑（10公里╱小時×7小時），接著再請青木接棒（5公里╱小時×1小時），繼續跑。也就是說，總共需要8小時來前進75公里。
老師：很多人或許會想，讓跑得比較快的橋本多跑一些，會比較有效率。這其實不對。
學員：為什麼不對呢？
老師：如果要舉例，就跟運動會的接力賽跑一樣。首先，第1位跑者開始起跑，接著把棒子交給第2位跑者。把棒子給第2位跑者之後，第1位跑者在做什麼呢？他只是傻傻的看著同隊隊友跑步而已。
雖然這在運動會上常見，但卻不能讓它發生在工作上。遇到這種狀況時，必須像剛才的相遇算法一樣，把終點放在中間，而不是放最後面。
學員：我大致明白您的意思了。不過為了更徹底了解，我想再請教一個問題。為什麼不把終點放在最後，而是中間呢？
老師：如果把終點放在最後，就會讓人聯想到接力賽。而我們拿實際的運動會當作例子，也會發現接力賽從起點到終點，是從線的一端、接力跑到另一端。但這方法並不好。
只要把終點放在中間，自然會產生「同時並進」的行為，形成一種所有成員都能在短時間內，有效率的朝著終點、目標前進的結構。

徵人啟事：如何提高找對人的機率？

【案例】
你是負責招募的人事部主管。如果要錄取一名轉職員工，必須面試3位來應徵的人。但是，你希望能盡量不面試所有人、直接錄取工作能力最高的那位。你有能把機率提高的方法嗎？
另外，你每進行完一場面試，就必須當場決定是否錄用（不能採取暫時保留的做法），所以每次只能面試一個人。

【解答】
1. 無條件拒絕第一位。
2. 在面試第二位時，如果比前面那位能力好，就立刻決定錄取。
3. 如果到面試第三位的階段，那麼一面試完就無條件錄取。

換句話說，與其在面試第一個人時馬上錄取，還不如無論如何都先無條件拒絕第一位，如此一來，在面試第二位時，才能跟第一位比較，如此，達到目的的機率才比較高。
接著，我們用數字來確認。比方說，我們假設A的能力最高，接著是B，再來才是C。假如第一位面試A、第二位是B、第三位是C，A無條件不錄取；B因為比A能力低，所以不錄取；不得已，只好錄取C。結果是錄取C。
如果用相同方式思考，會得到6種錄取者以及面試次數。
也就是說，如果採用這種方法，在6種面試當中，將有3種符合條件，機率是二分之一。

善用「10」：人都要簡單答案，別給瑣碎數字

【案例】
你是市場開發部的主管。有一天，一位新進員工問你：「下個月市場開發的費用是200萬日圓，請問這筆預算應該以怎樣的比例，各自運用在新開發客戶和現有客戶上呢？」
附帶一提，我們假設去年一整年的市場開發費用比例為：新開發客戶：既有客戶＝1,700萬日圓：1,300萬日圓。請儘速以數字對該新人下達指令。

【解答】
如果將全體看為10，大致上以數字算出比例，那麼，就算不用計算機，也能迅速概算。
還有一點很重要，那就是如果和部屬的對話中，出現17：13這種較難掌控的數字，溝通便會出現障礙。例如，這次市場開發的問題，主管如果對新人說：「我們的比例，正確來說是新客戶：舊客戶＝17：13」；「我們的比例，大致來說是新客戶：舊客戶＝6：4」，你覺得這兩種說法，哪個比較容易令人掌握？
人與人在溝通時，很多時後你得表達大致上的數字，而不是詳細而正確的數字，這樣才能更快速的傳遞你想表達的。
說得極端一點，難道你不知道日本實際的人口正確數字，就不能在日本做生意嗎？
所以我再強調一次，關鍵在於將整體換成10。如此大致概算，問題便能迅速解決。
在這種狀況下，主管必須掌握的數字，以及對話中使用的數字，都是只要去查，就知道不正確的數字；而且也不是沉睡在公司好幾年、龐大而複雜的大數據。將整體費用假設為10，去換算新客戶比舊客戶數字；也就是爭取顧客的費用該做如何比重的區分，這才能顯示出主管用數字計畫戰略的能力。