順丰，不只快遞：王衛與他火速崛起的物流帝國

你也許知道阿里巴巴的馬雲，但你肯定沒聽過順豐的王衛！
他，是亞洲新首富馬雲最佩服的人！

讀完這本書，你會為台灣許多大企業感到汗顏！

【內容簡介】

帝國崛起！
亞洲最大、最低調神秘的物流霸主！
 
1993年，年僅22歲的王衛創立6人順豐速運，跑遍珠江兩岸。如今順豐已是年營業額超過1,500億新台幣的民營企業，旗下擁有38家分公司和遍布中國及海外的9,100多個營運點，並擁有順豐航空與15架自有貨機，業務服務從快遞發展到網購物流，營運範圍橫跨香港、澳門、日本、台灣、韓國、新加坡、馬來西亞、泰國、越南、澳洲、俄羅斯及全美國，全球員工超過29萬人。

王衛，究竟是誰？

他，是一個高中學歷的企業總裁，為人處事極度低調，鮮少在人群前與媒體上曝光，由他一手打造的順豐，從來不做廣告行銷，單靠口耳相傳在業界默默耕耘，如今已是稱霸亞洲的物流帝國，但王衛信佛，對自己的成功輕描淡寫，認為企業經營的首要目標是對得起自己的良心，讓員工凝聚在一起，獲得有尊嚴的生活，而不是賺錢，所以他堅持不上市上櫃，要與順豐員工憑一己之力，進軍世界。

他，是王衛，一個「以人為本」的企業創辦人。

李琦晨

中山大學管理碩士，研究財經領域多年，長期從事管理諮詢服務，並為眾多企業就業務經營、團隊建設、人才培養等方面提供解決方案。

序言
尋找王衛
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。2013年11月11日，當數以億計的網購熱情爆棚集體狂歡的時候，成千上萬的快遞員卻不眠不休地背負著350億訂單穿梭在街道樓宇之間。一年一度的「雙十一」，在這巨額經濟資料中絕對少不了「快遞爆倉」、「暴力分揀」的字眼，當然還有無數網民的「望穿秋水」。
而今年似乎又不同以往。一直以「高富快」著稱的物流界大佬——順豐速運——此次選擇放低姿態，推出親民的「電子商務特惠」。這一舉動似乎讓狂歡背後少了許多嘈雜的「怨聲載道」。11日早上7點25分，下單未滿八個小時，順豐成功將一部小米手機送到用戶手中。為了提升配送服務體驗，淘寶TOP6之內的電子商務們不約而同地選擇了順豐速運。寶尊電子商務負責人坦言：「順豐的批量發件服務至少將我們的發貨效率提高了二倍。」順豐公關部聲稱，快件的分揀、掃瞄、裝車等工作在十分鐘內就能完成，順豐戰鬥力可見一斑。
然而，順豐的驚人不止於此。少有人知的是，直接面對員工人數十萬、銷售額高達二百億，市場占有率僅次於中國郵政的順豐，其掌門人王衛，只是淡淡地說了句：「因緣際會吧。」或許，對於每一個含辛茹苦的父親而言，當目睹自己的孩子站在聚光燈下熠熠發光的時候，所能做的全部便是隱藏於陰影中拍手叫好。但是，王衛顯然是一個更加低調的父親。當入選「2012年中國經濟年度人物」之時，他甚至沒有給媒體提供任何的採訪機會和影像資料。
順豐的低調和王衛如出一轍。提起EMS（國際快捷服務），我們會不由自主地想起劉翔邁開雙腿奮力奔跑的場景；提起聯邦快遞，中國羽毛球隊的集體出鏡會立刻浮現在我們的腦海中。但是，提起順豐，搜索全部，依然是一片空白，以至於會懷疑自己的打開方式出了問題。
縱然如此，卻依然掩蓋不了順豐在物流界的強大氣場。「雙十一」的繁榮背後，中國民營快遞企業惴惴不安。一面是與日俱減的利潤空間，一面是電子商務大亨的強勢介入，一面是國際快遞巨頭的蠢蠢欲動，物流界似乎走上了一條不歸路。馬雲曾公開表示：「十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。」這似乎預示著物流行業的重新洗牌。而業界專業人士更是聲稱，根據美國的經驗，未來只會有五家物流公司生存下來。但是，幾乎所有人都深信，順豐一定身在其中。
順豐的魔力到底在哪裡？顯然，對於這個問題，王衛只會緘默不語。不管是面對媒體的圍堵還是私募股權投資的追逐，他都堅持將沉默進行到底。今年8月19日，順豐速運集團邁出了「顛覆性」的一步，宣布將其旗下不超過25%的股份出讓給貼著「國字型大小」標籤的蘇州元禾控股、招商局集團和中信資本。「不上市」的順豐正式成為「國家隊」的一員。這一融資消息引發眾人的無限遐想，王衛無疑成為物流舞臺的聚焦中心。一如既往，他依然沒有露面，也婉拒了媒體的採訪，他的理由是：「確實不知道說什麼。」看來，王衛是鐵定心思要做快遞界的「獨孤求敗」了。
王衛，一個讓媒體趨之若鶩卻始終用不上底片的企業舵手，一個一舉一動都會引發同行關注又讓人心存敬意的強大對手，一個在同事眼裡始終如一地堅持和專注的領導者，一個讓奮鬥中的年輕人能汲取正能量的創業榜樣，他的過去、當下和未來都和外界隔著一層紙，江湖上能見聞高手出招的勁雄力道，卻不見高手匆匆來去的背影。其實，有招和無招之間，可聽其聲，聞其言，觀其行，表像雖迷，能照見水中萬千蟲。

推薦序
序言
Part1草創時代：野草燎原，生息成勢
第一章　一個離我們很近又很遠的物流創辦人
謎一樣的操盤手：心水靜，世象真
憑什麼讓馬雲佩服
順豐是用命換來的
「賣兒子」，不可能的事
第二章　幹快遞，要讓體力活生出智慧
「老鼠會」時代
如貓潛行，如豹提速
防「爆」手段：「收一派二」
第三章　最好的服務，內生而外化
順豐的「神經系統」
資訊化管理：順豐為何如此之快
服務是最好的行銷
產品本身即病毒
人才結構：最優也最痛
Part2瘋長整合：懷菩薩心，行霹靂法
第一章　戰略為王：順豐崛起的密碼
滾雪球甜頭：王衛放手，後院起火
天堂與地獄的抉擇：強硬直營
直營下的集權式管理
差異化選靶：瞄準中高端市場
四日件，客戶領情了嗎
戰略大腦：專注比什麼都重要
為何順豐漲價沒事
第二章　像毛細血管一樣完成商業滲透
重磅炸彈：快遞出門檻
「巨鱷」兇猛
對壘EMS：投資本身就是生產
金融危機，逆勢而上
如何在海外虎口奪食
帝國構想的最後一道難題：「三流」合一
王衛能不能帶出個聯邦快遞
第三章　做企業，不要背心關法
用生命捍衛價值觀
不得已的首次融資
古玉入局，彌補短板
Part3跨界精進：回小向大，還破困境
第一章　航空關：財富要為服務讓路
盯住航空市場的需求
為什麼要有自己的飛機
順豐航空逆市飄紅
第二章　零售關：越逼近答案的地方越迷離
便利商店：求解最後一公里
依附式「聯姻」
另起爐灶，自營便利商店
出師不利，探索新模式受阻
「快時尚」試驗田
第三章　電子商務關：事業群須隨勢繁衍
逆流而上，延伸產業鏈
「觸電」：連遭打擊
坎坷優選：定位不清
跨界冷鏈，意圖何在
優選逆襲，縮短供應鏈
第四章　危機關：經營最可怕的在於不懂收
SARS時期是威脅，也是甜頭
危機管理並非只有速度一個選項
特殊時期的決策
國際化腳步，「穩」字第一
高速擴張，如何控制成本
最怕不懂「剎車」
Part4公司的天花板：員工是因，企業是果
第一章　利行同事：讓最好的員工最快地成長
員工的意見是最重要的問題
計件工資：給最好的激勵
既幫開門，又給鑰匙
管理階層「微服私訪」
第二章　做順豐為了什麼
如何讓數萬物流大軍工作有尊嚴
絕不做機器人的集合體
投訴不間斷，給點時間讓它成長
做企業不是為了賺錢
　附錄
王衛講話
致湖北區參與江漢中轉場重大火災事故救災工作同事書
用生命捍衛價值觀
提升內部服務意識
關於順豐目前面臨主要經營問題的幾點意見
王衛首次接受專訪：賺到錢只是因緣際會
順豐年表

最怕不懂「剎車」
有這樣一個故事：某個地方的人在長途跋涉時，連續步行三天，就必須停下來歇息一天。為什麼？因為他們認為，人不能走得太快，一旦走得太快靈魂就追不上身體了，越走越快的話，最終會丟掉靈魂。其實，過快前行不僅可能帶來靈魂的遺失，還可能引發身體各個器官的背叛。
對企業來說，這個道理同樣適用。就高速發展的快遞行業而言，長時間的過快增長會給很多企業帶來了各種各樣的問題，也讓其中不少企業陷入了危險的境地。
當巨額利潤落到頭上時，王衛沒有為可能取得的70%乃至100%的增長欣喜若狂，反而眉頭緊皺。在他看來，最嚴重的事件不是增長緩慢，而是過快增長，不知道怎麼穩住腳步。
為了緩解這個局面，王衛開始拒絕部分利潤龐大的訂單，試圖通過這種方式將順豐營業額的增長速度壓到合理範圍內。這個措施取得了一定的效果，2003年之後，順豐的發展速度保持在50%以下。為了避免在經濟飛躍的整體浪潮中被拖著走，王衛決定同時用提價的方法來減少訂單：500公克貨物次日達業務收費從人民幣15元上升到20元。在這兩個措施的雙管齊下之下，順豐順利保持了50%以下的穩定增長。
為何王衛要不惜一切手段來控制企業的發展速度？作為商人，不是就應該追逐企業的迅速擴張，尋求更多的利潤嗎？
事實上，快速擴張對企業來說並不見得是好事。企業就像一個人，採取適度的步伐前行才能不斷行走，一旦超過身體負荷，短期內可能看不出來，但長期下來會給身體帶來非常大的負擔，最終難以為繼。而企業快速發展可能帶來的後果就是設備更新跟不上企業擴張的速度，人員培養跟不上企業擴張的速度，不斷增加的業務量同時讓管理人員沒有足夠的時間來處理這些問題，最嚴重的甚至會給整個公司帶來澈底崩壞的後果。
除了硬體設施之外，公司的軟實力也會因此受到影響。一旦公司領導只知道追求飛速擴張，落在員工身上的壓力就會不斷增加。就算順豐的員工激勵機制非常完善有效，但是人總是有極限的，若是工作量嚴重超過員工能夠承受的範圍，員工心裡的怨氣就會悄然滋生。尤其是像快遞行業這種企業形象大多由基層員工塑造的企業，他們服務顧客時的態度不好，平日工作時帶著極大的怨氣，可以想見，顧客以後還會使用這家企業的快遞服務嗎？
近幾年來，隨著網購的不斷發展，節日和假日成為各大快遞公司又愛又恨的時間。愛的是彼時無數訂單會不斷砸向他們，一張訂單的背後就是一份利潤；恨的是每到這個時候，過大的運送量會讓許多快遞公司疲於應付，加上人力的有限性，絕大部分貨物都要過很長一段時間才能送達。比如「雙十一」時期，大部分民眾都做好了心理準備：11月20號之內能夠發貨就已經不錯了。而快遞也就「理所當然」地變成了「慢遞」。
伴隨著訂單量的增加，對快遞公司的投訴也在不斷增加。但忙著掙錢的各大公司何來時間去處理這些，最終的惡果就是它們在民眾心裡的形象越來越差，那些認真運送貨物的公司的形象則越來越好。
順豐瞄準了客戶的這種心理，因此確定每日的訂單量絕不能超過限度。順豐的高管曾表示：順豐的要求是保持平衡。儘管我們可以拿到更多的訂單，我們可以實現利潤70%乃至於翻倍增長，但是這樣一來順豐貿易的平衡就會被打破，我們不希望看到那樣的結果。而且一旦訂單增多，我們必然沒有足夠的時間做好每一單業務的完整工作，員工也會只想著更快，從而導致服務品質下滑，這都是我們不樂見的情況。因此，為了提供更好的服務，我們堅持一定的訂單限度。
當業界大部分企業都在為高額利潤你追我趕時，順豐自然也不甘願落於人後。但比起其他企業，順豐會適當考慮自身的承受範圍。比如當接單量可能超過三百萬件時，不少快遞公司老闆會笑得合不攏嘴，但是順豐會推掉其中至少五十萬的單子。因為一旦接單量超過二百五十萬，員工就很難在當天送完庫存貨物，最終可能導致爆倉發生。實際上，「四通一達」等企業在春節期間出現爆倉幾乎已經成了常規現象，而只有順豐的情況稍微好些，基本上能夠保證物流的暢通。
過度接單還會帶來一個非常嚴重的後果，那就是誤差變大、丟失貨物的情況增多。當需要運送的貨物越來越多時，員工心裡會越來越焦急，出現錯誤的機率也會不斷增加。而順豐則要求必須控制誤差率和丟失率。假設某家快遞公司一天的訂單量是二百萬件，若丟失率是1%，一天至少就會丟失二萬件貨物，這樣的話這家公司根本無法繼續經營下去。因此，順豐制定了將丟失率控制在0.01%以內的要求。
王衛在2013年的新年講話中，更是堅定了順豐由量轉質的轉型政策，他說：「順豐之前一直都是片面地追求一個『快』字，當然，也贏得了一些客戶的認可，獲取了一定的市場占有率。但是進入2012年，我明顯地感覺到，我們的一些產品和服務在市場上不是那麼好賣了。你關起門來覺得自己的服務好是沒有用的，好的服務應該賣得很好才對。但現在的情況是，順豐在市場上有點叫好不叫座的感覺。
「為什麼出現這種情況呢？因為市場開始出現變化了，人民的消費習慣開始改變了。如果我們的產品自己覺得很好，客戶也感覺好，但人家就是不用你，那麼我們很快就會被市場邊緣化，最終被淘汰。」
事實上，順豐的這個決策取得了遠超於其政策本身的福利。當其他民營企業陷入爆倉危機時，更多的快件會選擇順豐發送，無形中將順豐的形象襯托得越來越高大，增加了順豐的業務量。而貨物丟失率的增加會讓那些民營企業的信譽受到非常大的影響，加上大多數員工在那個階段都會變得非常急躁，出現資訊錯誤、顧客投訴也不會認真對待。比如不少顧客抱怨，某快遞公司的部分快遞員弄錯了貨物還連句抱歉也不說，給客服打電話投訴讓他們迅速把貨物換回來，他們也只是嘴上應著，最後還得打電話不斷催促，過了不知道多少天才能順利取回。因此，與這類快遞公司形成鮮明對比的順豐贏得了更多的市場和更高的信譽。
既幫開門，又給鑰匙
當一個企業越做越大時，就能提供更多的工作崗位，為想要拼得一份好生活的人打開了大門。從現在求職者的意向調查來看，人們選擇企業的標準不再只是工資的多少，而會更多地關注自己進入企業後能夠獲得怎樣的提升和發展。很多企業也開始對員工的成長給予更多的關注，王衛開始在順豐宣導「以人為本」，他不但要給合適的人打開一扇大門，還要送他們一把成長的鑰匙。
2003年，順豐速運北京地區迎來了首位大學生員工，這個小夥子來自東北，理想是成為一個專業技術和管理水準都過人的管理者。不過，求職沒有想像中那麼順利，結果他成了順豐的一名IT工程師，雖然在當時這並不合他意。按照規定，新人來到順豐先要去當三個月的快遞員，之後必須經常到一線去體驗。
小夥子第一個月的工資是人民幣700元，他沒租房子住，在公司隨便搭了個床睡覺，兩個月後他拿到了人民幣3000元。不過他原本就不中意這份工作，也不想當一輩子快遞員，於是暗暗在心裡盤算著辭職的事情。這天，順豐總部通過傳真機傳來幾篇文章，小夥子不經意間拿起來看了，沒想到這竟然成為改變他命運的轉捩點。
文章內容寫的是順豐未來的發展戰略，公司的管理制度等，作者署名——王衛。沒過幾天，他從同事那裡聽說順豐速運的掌門人叫王衛。這之後，小夥子決定留在順豐，不走了。因為看完那篇文章，他覺得王衛是幹大事兒的人，跟著這樣的老闆幹不會錯。
接下來的幾年裡，王衛果然帶著順豐一路狂奔，小夥子也在這裡獲得了很多成長和發展的機會。沒過幾年，他就成為北京地區運營部的基層管理人員，之後坐上了主管的位置，再後來，他成為高級經理，整個北京地區的順豐運營工作全在他的掌控之中。
一個人為什麼心甘情願長久地留在一個企業裡？因為他能看到自己在這裡擁有美好的未來，擁有發展的無限可能，而且員工更願意為那些能促進他們成長的公司工作。在順豐，做一線快遞員要靠自己的拚搏和一流的服務水準，但只要有能力，司機也能坐上管理者的位置。
在談到管理者的成長問題時，王衛說，不是每個人都有天生的管理才華和能力，而且，企業也在不停地變化和成長，所以，順豐會等待員工慢慢地成長起來。同時，企業要幫助員工成長，以能力範圍內最快的速度成長。
培養員工，幫助他們成長，不僅是員工的需要，也是企業的需要。「經營之神」松下幸之助有一句廣為人知的口號：「在出產品之前出人才。」早在二戰前，松下就曾對見習員工的培養發了專門通告，在競爭激烈時，松下更不忘發出《關於員工教育個人須知》的通告，把培養員工真正作為企業的一項任務。松下公司的用人原則是，量才錄用，人盡其才，對可以信賴的人，哪怕他資歷很淺，經驗不足，也會把他安排到重要崗位上，讓他在生產實踐中得到鍛鍊和成長。公司還常對一些有潛質的員工委以看似不能勝任的重任，用壓力和緊迫感加速他們成才。
為了讓員工快速成長，王衛努力去瞭解基層職位的需求，提供與之相配的技能培訓體系。王衛將這套體系打包傳給基層管理人員，內容涉及怎樣使用順豐速運一整套的現代化管理工具，怎樣為一線和二線的員工提供説明，怎樣為客戶提供服務，怎樣讓自己的管理工作更加熟練。同時，王衛還教管理人員怎樣讓管理知識發揮出最大的價值。
王衛針對不同的崗位需求設置了相應的課程和認證，員工只要符合升職標準，就可以到這個系統中學習相應的課程，學會後參加考核，過關後就能獲得相關的資格認證。
正所謂「授人以魚不如授人以漁」，王衛也毫不吝嗇地向順豐員工講述他在成功路上的心得體會：「積極態度＋正確的思維＝成功。我常常對人說，人的成功離不開兩樣東西，一是運氣，二是態度。運氣非常好，但是沒有正確的態度，就好像中了彩票以後揮霍無度，很快就把錢花光了，又被打回原形。而有了運氣加態度，就好像中了彩票之後，積極地拿這些錢做好事，並做一些科學理性的投資，創造價值，才能夠長遠發展。
「短期的成功是以運氣為主，態度為輔，但長期的成功肯定是以態度為主，運氣為輔的，因為最終態度可以左右運氣。堅持執著，懂得分享，與人為善，就會朋友滿天下，有了朋友的支持和幫助，運氣就不會太差。相反，如果你做事態度消極，做事沒熱情，沒毅力，不懂得與人相處，肯定會處處碰壁，有好運也難，好的態度是長期成功的決定性因素之一。
「在我看來，除了態度，人在這個世界上很多東西都無法控制，你控制不了自己在什麼地方出生，什麼時候離開人世，你控制不了自己是男是女，父母雙親是誰，你控制不了自己的長相如何，家裡有沒有錢……你唯一能控制的就是你的態度，對人對事的態度，對待人生的態度，而這種態度是積極的還是消極的，就決定了你未來的發展。
「不管是壞事還是好事，你都要學會以積極的態度去面對。面對不好的事情，如果你很消極，接下來的事情也許會變得很糟，但如果你以積極的態度去面對，這個壞事可能會慢慢變成好事。因為任何時候都有正反兩面，很多時候我們都只看到了它不好的一面，但它的另一面可能是相當好的。還有一些事情，表面上看起來很好，但背後隱藏著很多負面的東西，我想說的是，積極的處事態度就是，碰到好的事情你要看它背後負面的東西，把它壞的因素降到最低，進而變成好的東西。
「現在很多年輕人出來工作的態度是，你給我多少錢我就幹多少事。我認為這種態度會讓你在職場的道路越走越窄，想要得到，必須先付出，不管你給我多少錢，我都要把自己的工作做到最好，這是我一貫的職業態度。剛剛踏入社會時我也給別人打過工，也投訴過當時的老闆，覺得他給我的薪水太少，但是我投訴歸投訴，有一個原則我始終堅持，那就是我在職一天，交足100分，竭盡所能地把工作做好，投訴老闆並不影響我做好工作，因為我做好工作，除了為公司創造價值，也是在增加自己的人生經驗值，所以當時的每個老闆都很喜歡我，說王衛做事很專業，有責任心，各種工作都可以放心交給我，這樣一來，我的機會自然就越來越多，如果一個人總喜歡錙銖必較，生怕吃虧，機會肯定會越來越少。」
英國卡德伯里爵士認為：「真正的領導者鼓勵下屬發揮他們的才能，並且幫助員工不斷進步。失敗的管理者不給下屬自己決策的權利，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領導者讓下屬成長，壞的領導者阻礙下屬的成長；好的領導者服務他們的下屬，壞的領導者則奴役他們的下屬。」如果想要使公司保持高速發展，促進員工高速發展絕對是一條捷徑。
絕不做機器人的集合體
曾有一名順豐快遞員吐露心聲說，自己就算腿累得沒了知覺也要快步走路，冒著被交警抓到的危險也要快點開車，包裹沉得壓彎了腰也要一口氣爬上樓，遇到再胡攪蠻纏的客戶也要挺住。所有這些他都不怕，唯獨就怕自己沒有做好快遞工作，因為出一個有問題的快件、被投訴幾次他就得捲舖蓋走人。雖然這種說法多少有些戲謔的成分，但從中我們不難看出順豐對快遞人員有著較高的要求。
在順豐，有一樣和工資考核制度具有同樣高級別保密要求的東西，就是《員工手冊》，裡面記錄著順豐的企業精神和文化，而對於員工來說，他們最關注的是行政條例和扣分制度。每年每個人有一定數目的積分，一旦犯了手冊上的錯誤，就會被扣分，扣到零分就會被開除。比如，填錯表格扣10分，留指甲扣4分等。
雖說一條條明文規定的條例將順豐快遞員變成了機器人，但其實這並不是王衛本意。
有一年，兩個順豐運貨司機像平常一樣到網點送貨，沒想到途中遇上車禍，車子翻成肚皮朝天，倆人身上也多處受重傷。事故現場的好心人幫忙叫來了救護車，沒想到兩名運貨司機怎麼也不肯上車，非要等到公司派來救援車，親自把自己這一車快件完整地送到救援車上才肯放心。在年終表彰大會上，這兩名司機被評為優秀員工，不過王衛表彰完他們後說了這樣一句話：「在順豐速運，做任何事情都不能將生命作為代價，我不希望你們這麼幹。」
從這句話我們能看出，王衛希望順豐培養出的員工不僅是按照標準流程操作大型機器、開闢快遞管道或者寄件的機器人，而是成為他的精神合作者。
眾所周知，快遞員的學歷水準等在社會行業中處於較低的位置，為此王衛出版了順豐內刊，定期發表文章，豐富員工的頭腦。王衛曾經在順豐內刊上發表文章，分享一些自己的做人做事之道，文章裡寫道：「首先是積極進取的思考方式。其實每件事情的發生都是有前因後果的，用佛家的話來說，這一切都是如因果在進行。我們今天的一切，其實都是由以前發生的事情所決定的。就好比一天，你在酒店突然醒過來，你不知道自己為什麼在這裡，那是因為你忘記了你的昨天、前天、大前天……所以命運沒有無端的安排，只是你丟失了一段記憶。在命運的安排下，沒有無端發生的事情，而唯一能改變這個過程的，就是人類的思考方式。這也是我今天要跟大家分享的第一點——思考。
「其次是追求真正長遠的快樂。積極向上的人生，是所有人都嚮往的。這個世界上，沒有人要追求痛苦，逃避快樂，但是，現在大多數情況恰恰相反，很多人往往追求到了短期虛假的快樂，最終得到的是長期無盡的痛苦。所以第二點我想和大家分享的就是——追求。
「除此之外，還有很多人是把自己的快樂建立在他人的痛苦之上，或者是通過出賣組織，出賣公眾的利益來獲得自己的快樂。其實這些都不是真正的快樂。比如有人在飯店對服務生態度很惡劣，為的是在朋友面前顯示自己很威風、很有地位。其實這樣做是很愚昧的，因為他把自己的快樂建立在了人家的痛苦之上。而被他無端辱駡的人是一定會恨他，這種仇恨會帶來各種各樣的報復，形成一個惡性循環。他雖然獲得了瞬間的快樂，但可能給自己和別人帶來更多的痛苦。所以，真正、長遠的快樂，是自己快樂的同時大家也快樂，成就自己的同時也成就他人，贏得別人發自內心的尊重。
「還要學會正確看待人與我。追求真快樂是我們的方向，因此我們要正確看待我們的人生。這是我要說的第三點——正觀。正觀就是正確地觀察，正確看待自己。如何才能做到？其實很簡單，就是用看別人的方法看自己，用看自己的方式看別人。茶餘飯後，大家經常會說人家的是非，都很挑剔，可如果你看待自己的時候也能用這麼挑剔的眼光，嚴格要求自己，那才是正確的態度。
「最後還要有『捨與得』的智慧。用正確的人生觀去觀察，去看待周圍的事物，包括自己，接下來還要懂得『捨與得』。有捨才有得，這是我這麼多年來的感悟。捨去你的憎恨，捨去你的埋怨，你會得到智慧；捨去你的『面子』，你會得到尊重；捨去你的貪婪，你會得到真正的財富。同時，得到的這些都是永久的，會讓你進入一個良性的循環。比如這樣堅持下去，你會發現自己得到越來越多來自四面八方的幫助。而這一切，不去捨，就永遠也沒有得。」
順豐還設有專門的法律和心理諮詢和援助部門，以及培訓、升職和人才儲備等機制。甚至於一向羞澀的王衛還當起了紅娘，組織聯誼會，幫公司裡的單身男女牽線搭橋。
王衛做這些就是希望員工不僅將口袋裡的錢和公司拴在一起，頭腦裡的精神也和公司融為一體。「成為精神上的合作者」，這就是王衛給順豐灌輸的核心價值觀，也是他經常宣導、「以人為本」的企業精神。
以人為本是確立企業價值觀的首要原則。索尼公司創始人盛田昭夫說過：「如果說日本式的經營真有什麼祕訣的話，那麼，我覺得人就是一切祕訣最根本的出發點。」企業文化強調以人為中心的管理，強調把人放在企業的中心地位，在管理中尊重人、理解人、關心人、愛護人。
人的需要是由對物質條件的渴求上升為對精神生活的追求和昇華的發展過程。因此，企業首先要滿足和維持員工的物質需要，為員工提供基本的工作環境和物質保障。員工的基本物質需求和自尊得到滿足，才會真誠地與人分享這種感覺並體現在工作中。
再次，要刺激、引導需要，即提供激勵因素，引導需要往更高層次發展，如確立科學的價值觀、培育員工崇高的精神和道德理想追求等。總之，現代企業須以人為中心，通過不斷激發和滿足對人的需要在最大限度內調動人的積極性，使企業價值觀得到豐富和發展。
做企業不是為了賺錢
「樂善好施、扶危濟困」是流淌在中國人骨子裡的精神，王衛就經常說「做企業的目的不是賺錢」。他從來不把「回饋社會、關愛民眾」這樣的話放在嘴邊，從未說過要肩負社會責任這樣的話，但他確實用實際行動踐行著這樣的信念，他一直帶領順豐的員工承擔相應的社會責任，慈善工作一年也沒有落下過。
所謂企業社會責任就是一個企業在提高自身利潤的同時，對保護和增加整個社會福利方面所承擔的責任，也就是對社會現在和未來的發展所承擔的責任，既包括強制的法律責任，也包括自覺的道義責任。
「致力於承擔更多的社會責任」是順豐的企業願景之一，但王衛是個很低調的人，對外捐款也大都是以順豐速運的名義進行的。這些年，順豐的慈善救助範圍涵蓋了扶貧助學、抗擊非典、抗震救災、災後重建等多個方面：
2003年，中國遭遇非典，順豐捐贈200萬元。
2004～2007年，順豐投入350餘萬元用於慈善事業。
2008年，發起「512大地震，順豐在行動」：累計捐款937萬元並捐出可供三千五百人使用的帳篷；組織七十八名志願者趕赴災區救助和重建。
2010年，青海玉樹地震，順豐航空為災區無償運送發電機組，並捐款1000萬元。
2011～2012年，參與多省的貧困小學援建，慈善投入上千萬。
2013年，順豐參與雅安賑災：為各地賑災物資提供免費物資運送，累計免運費達2700萬元；用於教育、扶貧上的捐贈達1200多萬元。
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2008年5月12日汶川發生大地震，一得到這個消息，不到一小時的時間，王衛就帶著順豐高級主管成立了「512地震應急小組」。應急小組先是對四川地區的員工受傷情況進行瞭解，成立臨時的聯絡中心，在準確瞭解受到地震影響的人員、業務等情況後，以最快的時間做出應對。
王衛對四川網點的負責人說：「首先，所有工作的重中之重是保證員工的生命安全，這是一切的前提；其次，在生命安全的前提下，作為一個有責任感和有擔當的企業，順豐必須要保證客戶快件的安全；公司的財物安全放在最後一位。」
在公司內部工作正常運轉的情況下，順豐全體員工凝聚起來，為抗震救災做出了應有的貢獻。一週的時間，包括順豐港臺地區在內，總部捐出697萬，員工捐出228萬。
除了捐款，還能做些什麼呢？從發生地震時起，往災區運送物資就成為除了救人外最重要的事情，這不正是順豐的優勢嗎？王衛馬上派出救災小組，並且表示順豐將為政府和所有社會機構免費往災區運送物資，同時順豐四川網點每天提供4輛車做救災專用。
看著一車車的物資運到了災區最前方，這個平日裡硬朗的漢子也濕潤了眼眶。當得知災區人民最缺的是帳篷時，王衛想辦法買了許多帳篷送過去，解決了近四千人的住宿問題。除了捐錢捐物，順豐的員工們也想親赴災區幫上一把，但考慮到災區情況，最後王衛派出了七十八名志願者，分三批進入災區，參與救災和災後重建工作。
優秀的企業不僅在市場表現上優秀，在履行社會責任上也是如此。強烈的社會責任感能夠增強企業的影響力，反過來促使企業在市場上獲得更加輝煌的業績。就像王衛寫在順豐內刊上的文章：真正而長遠的快樂，是自己快樂，別人也快樂，這是與大家分享時才會有的一種感覺。有錢自己花，也許當時很開心，但那只是暫時的，並不能持久，而拿錢去幫助需要幫助的人，別人在你的幫助下越來越好，你也會非常開心，而這種能量是能夠傳遞的。世界上的能量是一個平衡系統，你付出了什麼，回到你身邊的也將是什麼。