超越極限

★德國中堅企業經營管理聖經
★榮獲德國年度策略決策獎
★常年雄踞德國亞馬遜經管類暢銷書榜No.1
★德國《經濟週刊》、《柏林日報》專題鼎力推薦！

當大多數策略思維只適用於大型企業，
德國頂級企業教練為你揭露
中堅企業突破瓶頸、成為隱形冠軍的管理奧祕！

一間擁有十五名員工的小型 IT 公司，在工程師威爾曼的創業熱血中醞釀而生，經過四年極耗心血的經營，業績呈現指數成長，但威爾曼的健康情形卻也急速下滑，最終在辦公室應聲倒下──躺臥在病床上的他，不禁開始思索：為了工作，他究竟放棄了什麼？他努力的方向是否真的正確？要讓公司成長，難道只有一種方法？……

在企業管理教練拉迪斯的幫助下，他終於領悟：
 企業家、經理人、專業工作者的職責有何不同？
 從專業人士轉型為企業家的最大阻礙，竟是自身的信念
 價值來自於消費者需求，價格卻取決於競爭
 幾乎所有的策略思維都不適用於中堅企業，唯一可行的策略又是什麼？

姓名：史蒂芬・邁哈特（Stefan Merath）

德國策略顧問協會（Beratergruppe Strategie）顧問、策略論壇協會（Strategieforum）會員，以及德國演講人協會（German Speakers Association）會員，並獲「卓越演講人」網站（Speakers Excellence）選為「百大卓越創業家」。
1997 年創辦藍橙網路有限公司（blue orange Internet GmbH），憑藉網路熱潮發展至三十名員工的規模。於 2003 年宣告破產，開始每年閱讀一百至一百五十本企業管理類書籍、參加五至十場研討會，並向成功企業家討教，累積企業管理方面的經驗。
之後又創辦一家軟體公司，並於 2007 年中出售，以便全力投入自己的第三家公司──企業管理教練有限公司（Unternehmercoach GmbH）。此公司以自我責任感為中心，幫助企業家建構有意義、有價值的夢想，並促進他們學習與成長，最後獲得成功。
另著有《熱愛顧客的藝術》（Die Kunst seine Kunden zu lieben）與《走向成功特許經營之路》（Der Weg zum erfolgreichen Franchisegeber）兩書。

姓名：陳君洋

德國哥廷根大學跨文化日爾曼學碩士、北京外國語大學跨文化日爾曼學碩士雙學位，曾於傳神聯合（北京）資訊技術有限公司與內蒙古千語翻譯公司擔任翻譯實習生。

誠心推薦
朱平／肯夢創辦人、漣漪人基金會董事長
林之晨（Mr. Jamie）／AppWorks之初創投合夥人
劉威麟（Mr. 6）／網路趨勢觀察家
（依姓名筆畫排序）

史蒂芬‧邁哈特為他富有啟示的書選擇了一個新鮮的視角：作為企業家的第一人稱。因此這本讀物提供的並不是理論性的大綱，而是讓讀者全方位地親身體驗通往企業家的道路。
——德國《經濟週刊》

史蒂芬‧邁哈特的故事旨在啟發我們：在企業的成長過程中，您將面臨兩種選擇，要麼與企業共同成長，並最終獲得成功；要麼企業的成長速度超越了您，您被打敗。選擇權就掌握在您的手中！
——《柏林日報》

推薦序》向有失敗經驗的企業家學習
朱平（生意人‧悅日人‧漣漪人，肯夢創辦人、漣漪人基金會董事長）

我對作者史蒂芬‧邁哈特（Stefan Merath）完全陌生，更對德國中小企業完全沒有接觸；但正因為如此，我決定走出我的舒適圈，用好奇心、學習心來看這本書。一大疊的書稿皆由德文翻譯，因此讀起來稍微有點吃力。透過閱讀，才了解這其實是一本記錄企業教練的實境書。雖然德國文化及經濟結構與台灣不同，但中小企業的經營挑戰卻是完全一樣。從創業至今，我很幸運從未有過需借貸或資金週轉的問題，但相信許多中小企業都有類似的挑戰，這本書在最後的章節有些案例，大家可以用同理心來學習。
「銷售收入停止成長、零利潤、每週工作九○至一百一十個小時、與女友分手、員工流失、客戶滿意度低、沒有徒步旅行或四年沒有休過假、身體狀況糟糕。」
這些項目是不是非常熟悉？幾乎是每一個創業人都會碰到的瓶頸。而在德國的文化中，破產仍被認定是一個人的汙點，作者也承擔了許多社會價值的壓力；他認為，「在破產前後的那段時間裡，所學到的東西比他十一年的企業家生涯中還要多。」就是因為他能接受自己失敗的事實、不找藉口，整理並分享自己破產的經驗與教訓，才能重新出發。這也是為什麼我要推薦這本書的原因之一。「因為只有向真正的企業家（有失敗經驗的創業人）學習，才能夠學到如何成為企業家。」
正如同作者在書末說的：「要掃除整個社會所面對的挑戰，我們需要更多願意追隨挑戰的企業家。這些企業家必須要把新的行為及習性融入真實的生活中，經營企業跟生活是分不開的。因為企業就是一面能反映企業家性格的鏡子；所以，企業家教育從很大程度上來說就是對企業家人格的培育和塑造。」這在目前台灣企業家養成中是完全陌生的。
我一直深信真正的社會創新，將由私人的小企業開始。因為私人小企業賺的錢，只要合法納稅後，基本上他們可以有自由意志處理。只要能讓這些私人小企業啟發覺醒，找到人生及企業的更高目的，他們可以成為社會創新最大的動能。我所提倡的「有更高目的的營利企業（Profits for purpose (PFP) business）」，也就是基於這種理念。有更高目的的私人小企業絕對是台灣未來發展的必須條件之一。
在德國，一百家新成立中小企業的公司中，存活五年的僅有二十家，而這二十家能再撐五年的，更僅剩四家（十年存活率僅有四％）。永遠有許多新公司成立，但也永遠有更多的公司失敗。所以我認為中小企業要存活超過十年絕對是需要企業教練的。希望這本書能提供這些對企業教練有熱情的人一個新的工具。
畢竟，每個人都有一個幫助他人「超越極限」的夢想。

推薦序》把你從「成功迷思」中拯救出來，變得更成功
劉威麟（Mr. 6，米斯特六公司共同創辦人、知名部落客）

幾個月前做了一次例行健康檢查，聽報告那天，醫師告訴我，他在我食道裡看到了腫瘤。這位老醫師平常看病的速度很快，這一次竟詳細地問了我好多問題，並以特急件幫我安排再照一次胃鏡，我就知道狀況不妙了！
回家以後，我做了所有人都會做的事──上網查遍所有關於食道癌的資料，愈查就愈沮喪，不但情形非常相符，而且還得知這病的發病速度快、存活率不高。
我陷入痛苦地大喊：「為什麼是我？」我才三十七歲，職涯高峰才剛要開始。為什麼是我？為什麼？
冷靜下來，也不得不承認──「當然」是我。
長期不依固定時間正常吃飯，是我們這種人的特色：早餐中午吃，中餐下午吃，因為壓力大，常又在晚上吃超多！隨時都有這麼多東西要思考，為了激發靈感、保持工作情緒，每天幾杯濃茶、咖啡已經成了習慣。至於上一次「在家吃飯」，大概是幾年前的事了。食安風暴這麼嚴重，不知道已經吃了多少壞油和壞東西到肚子裡面去了。
特別為《超越極限》寫推薦序，是因為故事主角的經歷正是我們這種中小企業事業家、創業家的寫照。一度，我們都非常享受在這種「成就感」裡。
哈佛商學院教授泰瑞莎‧艾默伯（Teresa Amabile）將這種現象稱為「進步定律」（The Progress Principle），意思是，一個人工作表現優異，就會讓他願意投入更多（時間、精神、健康等等），取得更多的「小贏」，然後每天都活在滿滿的成就感裡。聽起來很不錯，不是嗎？
因為努力，我在短短兩年內，從一個上班族變成一家中小企業的老闆，我們的公司自二○○九年起，每年的營收都成長兩、三倍，很快就達到接近一億元的營業額，而個人月收入也達到以前上班想都沒有想過的程度。我突然覺得，人生真的非常美好！我努力、獲得讚賞、擁有成就，而且是金錢與名氣上的成就。人生有什麼比這個更正向、更美好的呢？
沒想到，就在此時，我得了這樣的病。
人真傻，一定要到這時候才會真的領悟，如果為了這個所謂的「成就」而提早失去生命，因此無法看著孩子長大，值得嗎？如果為了做大事業，造成生命要縮短幾十年，甚至措手不及地終止，我想，換做是任何一個人，都寧願選擇從頭到尾「一事無成」，連開始都不要開始吧。
所以，雖然還在等切片細節，還在討論治療方式，但我的心，已經整個「換」過一次。我突然領悟，天啊！我怎麼沒發現，這種經營公司的方式有多麼不穩當？
依本書的原則來看，這方式徹底錯了！而且，它太仰賴我，而我則仰賴一個沒有經常運動、沒有照三餐吃飯、「自我感覺良好」的脆弱身體。無辜的身體，在我被過度自信所蒙蔽之下，被錯誤地控制與使用。
本書故事的主角因為覺悟而開始上課學習，而我認為不一定要上課，更重要的是，讀了這本書之後，自己要懂得「下台」與「放手」，重新思考企業與個人的價值。我不要讓擔架抬我下台，而是要自己「走」下台。不必讓死神逼我放手，而是自己先「鬆」開。
到底什麼是人生中最重要的？到底要怎麼再成長？個人與公司，明確的策略應是如何？
在眾多書籍之中，我會特別買這本書給自己，而且還要多買十本，送給身邊十位和我一樣「自以為」還算「不差」的年輕事業家，希望他們能在高峰時，先讀到這本《超越極限》，別等大跌一跤後才有領悟，那萬萬不值得！

推薦序》向有失敗經驗的企業家學習／朱平
推薦序》把你從「成功迷思」中拯救出來，變得更成功／劉威麟

1. 我和我的企業處於崩潰邊緣

2. 我決定當一個企業家
一切問題的根源竟是——信念
企業家的真正任務
企業家的優勢、價值觀和夢想
企業家之路的抉擇與付出

3. 準備，開始
讓專業性工作回歸專業人員
著手建立長期的計畫
思考企業家如何與社會環境產生連結
區分經理人和企業家
安排合理的工作計畫

4. 找出企業的價值、策略和願景
釐清企業的核心價值
確定企業的策略原則
從老客戶中歸納出企業的目標客群
幫目標客群找出瓶頸
企業的願景

5. 開始自我塑造，漸漸成為企業家
塑造人格與開發大腦
堅持讓自己走向成功的信念
處理情緒問題

6. 穿越黑洞成為勝利者

7. 終於，發現通往成功的康莊大道

8. 我和我的企業獲得新生

後記
企業家必讀書目
本書參考書目

企業家之路的抉擇與付出

拉迪斯先生解釋道：「我想您一定知道那種簡單的表格，在第一欄裡寫上所有支持第一個選項的理由，另一欄裡則全部是支持第二個選項的理由。然後，您再根據重要性給每個理由評分，最後把每一欄中的分數相加，看看誰的總分比較高。那麼現在，您可以把這種受理性主義影響的模型忘掉了，因為您每天都能獲得新的訊息，所以這個表單每天都會變得更長；此外，各項理由的權重也有可能日日不同。就算這樣的表格是您在團隊中與隊友們一同製作出來的，以上的情況也還是會發生，因此團隊決議本身不會比個人做得更好。

「換一種方式來說，使用這種決定方法，您沒辦法消除自己內心的懷疑。而如果內心的懷疑不能夠被消除，那麼您就無法充滿幹勁地把精神集中在行動上。這裡牽涉到一個祕密，那就是：在事前，永遠不存在所謂正確的選擇，選擇的正確與否只能經由事後的結果表現出來。

「而行為的結果又和您的堅定信念有很大的關係。未來是開放的，有許多種可能性，在這樣的情況下，並不是因為決定本身『正確』和『理由確實充分』，而是因為您堅信這項決定是明智的，它才會真正成為一項明智的決定。關於這項決定最終能否帶來成功，關鍵的一點是，您覺得這項決定怎麼樣。一項明智的決議必須以您的肯定和確信為中心，而不是什麼分析得到的正確性。傳統意義上人們所認為的『理性決策』有一個目標，那就是把情感排除在決策過程之外。而在那些擁有開放性未來可能性的決策則正好相反，它們必須隨時注意將情感與決策的過程融為一體，並使之成為決策的基礎。」

「所有選擇的未來不都是不確定的嗎？」我見縫插針地問道。

「多多少少都會有一些吧！」沃爾夫岡．拉迪斯回答道，「如果在您的活期帳戶裡存上一百歐元，利率為三％，那麼一年以後，您的帳戶裡肯定會有一○三歐元。當然啦，在這一年中，有可能這間銀行會倒閉，還有可能會發生通貨膨脹。就這方面來說，它的未來也不確定。不過經濟崩盤的可能性非常有限，而且類似事件的發生甚至能經由歷史數據被預測出來。可是您的職涯選擇就不同了，您有無數種可能性，而且並沒有任何歷史數據能夠幫助您預測選擇的正確性。因此，這個選擇更加具有開放性。

「所以，我想提供您一種決策方法，它比較偏向於『直覺─情感─冥想』的方式。在決策準備階段，您採用的方式和方法與經典『理性』決策是相同的。第一步，您首先需要分別列出支持和反對兩個選項的理由。我只給您五分鐘的時間，反正您永遠也不可能給出一份完整的列表。」

我的列表如下（見下頁）。

……

「說了這麼多，您聽明白了嗎？」

「實際上我不是很明白。關於未來的開放性和安全感的問題我都理解了，但我不明白的是，我只需要花五分鐘寫那些理由，卻需要花整整兩個小時做一些亂七八糟的想像，同時還要關注自己身體的感覺。這一切對我來說實在是太深奧，也太荒謬了。」

沃爾夫岡．拉迪斯緩緩地搖了搖頭：「這都是不可或缺的環節。關於為什麼要進行這項直覺性的活動，我還有一個理由，我們的潛意識能夠比意識更早感覺到那些我們認為是正確的東西。神經科學家安東尼奧．達馬西奧就此進行了下面的實驗。在一張桌子上放了四疊卡片。如果人們從A疊或B疊中抽出一張卡片的話，那就能夠得到一百美元；如果從C疊或D疊中抽呢，就只能得到五十美元。不過除此之外，還有一些特殊的卡片，如果人們抽中這些卡片，那麼就會被罰款，這種卡片在A疊和B疊中被抽中的機率比較高。事實上，遊戲的設計是，從長期的機率來計算，C疊和D疊帶給人的收益更高，不過被實驗者事先當然不會知道這一點。

「達馬西奧用一台測謊儀來檢測被實驗者的皮膚表面電阻。在抽到第十張牌以後，研究員就能夠在被實驗者的手伸向A疊或B疊時，觀測到明顯的曲線波動。但在這個時候詢問被實驗者是否已經看穿遊戲的祕密所在，他們卻都表示毫無發現。直到第十五張牌以後，他們的意識才會漸漸有所察覺：A疊和B疊風險較高。直到第十八張牌之後，大部分的被實驗者才能說出遊戲的奧祕。

「如果您不把注意力集中在卡片上，或是努力地猜測遊戲的規則，而是多多觀察您和您身體的感覺，那麼您就能夠察覺到這個變化。就算您不知道該如何稱呼這種現象，您也會注意到它，這比您的思維和您的『理性』至少快五至八倍。現代神經學的實驗為所謂的內心直覺提供了科學的理論支持，當然啦，與那些玄而又玄的說法相違背的是，這種直覺並不是發自內心，而是產生於我們的大腦。不過我們自己還意識不到這些感覺，而只能間接地表示是來自內心，或是經由表皮的變化來感知它們。」

這一切讓我滿頭霧水，於是我說道：「那麼，在那些大集團裡，進行決策的過程為什麼會是那樣曠日費時又複雜呢？ 難道他們這樣做不對嗎？」

「他們的確做錯了！」拉迪斯先生立刻接口道，「在那些大集團裡，往往不是企業家，而是受聘的經理人在進行決策。這些經理人必須證明自己決策的正確性。這也是為什麼在同樣的架構中，經理人不能夠、也不可能與企業家獲得相同的結果。因為經理人必須為自己辯護，所以他們需要有意識的、『理性』的決策。為了做到這一點，他們需要比依靠直覺的人多花五至八倍的時間。在需要快速進行決策的情況下，這兩種方式的效果有天壤之別。

「此外，隨著時間的推移，決策的正確性也會逐漸降低。心理學教授歌德．吉仁澤經由長期的研究證明，依靠直覺所做的判斷通常比理性的決策更加正確。

「在開放性的未來中，決策的正確性更加依賴內心的把握，依賴自己堅強的信心。

「這種依賴直覺的決策通常被人們稱為是『具有勇氣』的決策。但事實上，這完全是因為信任我們九九％在潛意識狀態的大腦能力。只有當人處在必須自我辯護的情況下，或是抱有一種錯誤觀點、認為『理性』的決策更加可靠的時候，人們才不得不鼓起『勇氣』。因為在這幾種情況下，大腦九九％的區域都被遮蔽了，人為地創造出一大片空白，所以需要勇氣去填補它。

「也就是說，問題的關鍵不在於勇氣，而是要認識到『理性』的決策所具有的局限性。那麼，現在您準備好了嗎？」