打造高績效團隊（簡體書）

企業的發展，需要高績效團隊的支撐，若想成功經營一家企業，必須先經營一個高效的核心運營團隊。建設和管理高績效團隊的能力被公認為是企業持久的核心競爭力。《北京大學國家軟實力課題組研究成果系列：打造高績效團隊》闡述了打造高績效團隊的方法，分別從打造卓越團隊領導者、制訂明確的團隊目標、激發員工主動意識、打造高度信任機制、有效授權、考核、激勵、化解衝突、高效執行、科學決策、鼓勵創新等方面進行了論述。《北京大學國家軟實力課題組研究成果系列：打造高績效團隊》適合企業中高層管理人員、團隊領導者閱讀。．

蔣巍巍，高級企業管理顧問，北京大學國家軟實力課題組成員，清華大學領導力培訓中心、上海財經大學商學院EDP講師，中國民營企業“團隊建設與管理”領域實戰顧問，常年專注於“中國式團隊建設”與“企業執行力”提升研究。著有《這樣執行最高效》《衝突管理》《左右逢源》《跟FBI學閱人術》等圖書。此外，作者還是《哈佛商業評論》《麥肯錫季刊》《世界經理人》等一流財經媒體的專欄撰稿人，曾服務於TCL集團、影響力集團、擔任過渠道經理、產品經理、培訓總監、營銷總監、CEO等職，現任某民營集團公司獨立董事。．

如何用統一的思想凝聚團隊，使團隊“步調一致”？如何讓溝通真正成為團隊建設的橋梁和紐帶？如何化沖突為轉機？如何塑造團隊核心價值觀？如何才能使自己的組織成為高績效團隊？如何做好團隊激勵，讓團隊成員勇往直前？《打造高績效團隊》闡述了打造高績效團隊的方法，分別從打造卓越團隊領導者、制訂明確的團隊目標、激發員工主動意識、打造高度信任機制、有效授權、考核、激勵、化解沖突、高效執行、科學決策、鼓勵創新等方面進行了論述。本書由蔣巍巍著。

團隊建設在企業管理的進程中是一個永恒的課題。團隊建設的難點在于，決定團隊成長的因素在團隊管理中始終是以變量的方式呈現的，也就是說團隊管理者管理的主體始終是一個“變量”。以團隊的價值觀管理為例，可能每個團隊成員在一開始組建團隊時的價值觀是一致的，可是隨著團隊外部環境或內部環境發生一些變化，個別成員對團隊最初的價值觀產生質疑，其實在這個時候“變量”已經來了，管理的難點也隨之來了，這個時候你作為管理者有沒有察覺到問題？有沒有準確地分析出問題的根源？你是否找到了病灶？你接下來的管理動作應該是什么？你會在什么時間采取什么措施？你會通過什么手段或方法來解決這個問題？其實，這個時候你的團隊已經處于病態，你會給團隊開什么藥？你讓誰吃藥？你能估計到團隊的康復時間嗎？
團隊成員的定位問題也是一個變量。隨著團隊的成長，每個成員在不同時段或不同事件中的定位始終在變，你給他的定位，和他自己期望的定位，還有團隊發展過程中所需要的對他的定位，往往很難“三位一體”。同一個人在不同事件中的定位是不同的，同一事件在不同時間和環境下發生，你的處理方法和角色定位也是不同的，這些變量都會給團隊管理帶來不少的挑戰。
除了以上兩項因素外，還有其他變量也在隨時隨地的挑戰我們的團隊管理水平和團隊的發展。比如：團隊成員心態的變化，團隊成員的溝通技能、責任心、忠誠度、信任度、職業生涯規劃、目標管理，流程熟練程度，制度意識，考核等很多變量因素都會影響團隊建設，這里不再一一列舉。
我真正理解“高績效團隊”這個概念是在1994年的秋天。那一年，我作為一名解放軍戰士，在新疆南部塔里木河流域的無人區執行一項特殊的任務，由于自然條件惡劣和自身經驗不足，我帶領的小分隊不幸陷入了困境。
當時，氣候變化無常，無線通信中斷，受羅布泊特殊地質的影響，指南針失去了作用，由于天黑得很快，我們迷了路，兩天沒有吃東西，戰士們的信心受到了打擊，我們需要休整。休整的時候，個別戰士面對荒蕪人煙的沙漠和遙不可及的目標開始埋怨、指責，情緒竟然低落到想放棄任務和生命。看著憔悴的戰友和漆黑的夜，這時的我既無奈又無助。正在我們茫然無措的時候，前哨告訴我，前方一百米處發現了狼群，并且已經展開攻勢向我們襲來。我正要下達守衛命令的時候，十二名戰友已經火速進入了作戰狀態，在默契的背靠背防勢動作中，準確地找到了自己的位置，迅速點燃已準備好的火堆。可是，誰又能想到聰明的狼群一直等到我們的火堆完全熄滅后，才向我們發出毀滅性的攻擊。那一夜，狼群在嚎，我們在喊，場面觸目驚心，至今回想起來還會打冷顫。殊死的狼戰打了一夜，雖然所有人都受了傷，但一個都沒少，最終我們贏得了勝利，還擁有了一份豐盛的早餐。這時戰友的臉龐上有淚水，有汗水，還有血水……我們都會心地笑了，笑容中有默契，有感謝，有信任，有堅持，有團結，有苦，有痛，有希望……
以前在部隊的時候，狼群的攻擊力是我們學習的榜樣，狼的單兵作戰力是我們訓練的科目，我們班號稱“狼性尖刀班”，沒想到這回真的和狼群干了一仗，很驕傲，也很自豪，微笑中，我們似乎體會到了什么是生死與共，什么是勝利，什么是喜悅，什么叫團隊。
就在我們要起身前行的時候，我們幾乎同時忽然發現，我們背后有許多棵“長一千年不死，死了一千年不倒，倒了一千年不腐”的千年神樹——胡楊。雖然很多人都不知道她的存在，但是胡楊的精神卻非常值得團隊領導者探究和學習，胡楊之所以被當地人視為神樹，是因為她有著頑強的生命力，并且從不單獨生長，十分團結。所以你只會看到死了的胡楊林和或者活著的胡楊林。在這個世界上沒有任何植被可以超越她，胡楊之所以能夠獲得尊重，是因為她已經用這種方式在地球上生存了六千年，并且還沒有滅絕。當我們看到這一刻，我們所有人都開始思考我們應該怎樣走出困境，戰勝這個無人區，開始積極地商量我們如何才能完成這次至高無上的任務。 如果說狼戰的經歷給我們的啟示是勇敢和團結，那么胡楊給我們的便是真正的回味、思考、沉淀和成長。這件事情已經過去快二十年了，仍然是我們戰友相聚時必談的話題。雖然這些戰友現在從事著不同的行業或職業，但是我們會經常聚會，總結分享，展開相互的批評。更可貴的是我們都在用同樣的方法去打造一個高績效的團隊，把軍隊中的團隊管理和企業或其他組織完美結合，把軍隊執行力和團隊執行力無縫對接，收效顯著。
成功的團隊中沒有失敗的個人，失敗的團隊中沒有成功的個人。千年胡楊不會獨自生長，百年企業更不能孤獨求敗，要想成就一個百年企業，必須先打造一個高績效團隊。而要想打造一個高績效的團隊，就必須領會團隊靈魂的精髓，掌握影響團隊績效的根源，熟悉打造高績效團隊的方法和規律。如今，已經不是一個人和另一個人競爭的時代了，而是一個團隊和另一個團隊競爭的時代，只有完美的團隊，沒有完美的個人，高績效團隊是用汗水、血水和淚水鑄成的，高績效團隊不但要融于一體，還要與時俱進。
本書是我二十年來，從軍隊到企事業單位，從企業基層工作人員到企業高管的成長過程中對“高績效團隊及其建設”的理解、思考和體會的凝聚。希望本書對讀者能有所幫助，同時，對書中的不足之處，也懇請讀者提出寶貴意見。
蔣巍巍
2012年11月16日

前言第一章 先打造團隊，再成就企業：這是-個團隊制勝的時代企業的發展，需要高績效團隊的支撐，若想成功經營一家企業，請先經營一個高效的核心運營團隊。現代企業之間的競爭，已經不是員工個人之間的競爭，而是一個團隊與另一個團隊的競爭。當今社會人才濟濟，企業不缺人才，缺的是將各類人才迅速整合，打造成高績效團隊的能力。企業的發展需要高績效團隊的支撐你領導的是一個群體，還是一個團隊人才是種子，團隊是土壤第二章 沒有李雲龍就沒有獨立團：高績效團隊需要卓越領導者打造高績效團隊，領導者是關鍵。這就需要重新認識“領導”的含義，要求領導由原來的以管事為主的“發號施令者”轉變為以教人為主的教練型上司，通過改善員工表現、引發團隊智慧來整合團隊，從而迅速、持續地提升團隊績效團隊領導者新定位：做一名優秀的教練型上司掌握團隊發展的動力原則團隊領導者工作核心：做好團隊文化導入團隊領導者的工作重點：團隊培訓第三章 定目標，創流程：打造高績效團隊的根基團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，可以合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，達到共同目標。基於此，組成一個團隊的基礎，首先是目標，然後是具體的工作計劃，還有監督和管理，最後是支撐團隊的人才。明確團隊目標，打造團隊凝聚力制定團隊業務流程，建立流程跟蹤制度知人善用，做好團隊成員的角色定位科學核定員工日工作量幫助員工做好職業生涯規劃第四章 沒有信任，就沒有協作：一打造團隊高度信任機制很多團隊之所以具有強大的競爭力，根源不在於團隊中每個員工個人能力的卓越，而在於團隊成員間的相互信任。績效基於協作，協作基於信任沒有信任，員工就沒有團隊歸屬感打破障礙，強化團隊共識高效團隊信任的3個維度第五章 有效授權：授權比命令更重要團隊領導者在領導團隊時，要學會通過有效授權管理團隊，為團隊成員發揮才能創造機會，這樣才能打造出高效率的團隊。授權，激發團隊成員的責任感成功授權，需要把權力交給合適的人授權管理和命令管理的區別正確授權的5個步驟團隊授權的4大誤區第六章 沒有考陔，就沒有績效：考核時團隊績效的重要保證第七章 說對話才能做對事：搭建團隊溝通的橋樑第八章 將“羊”激勵成“狼”：高績效團隊激勵法則第九章 直面問題，積極引導：有效化解團隊衝突之道第十章 高執行=高績效：讓員工成為不折不扣的執行者第十一章 科學決策，減少失誤：高績效從科學決策開始第十二章 打破窠臼，鼓勵創新：團隊績效提升的發動機．

一位哲人曾說：你手上有一個蘋果，我手上也有一個蘋果，將兩個蘋果交換后，每人仍然只有一個蘋果。但是，如果你有一種能力，我也有一種能力，交換的結果，就不再是一種能力了。
在專業化分工越來越細、競爭日益激烈的現代職場，靠一個人的力量是無法面對千頭萬緒的工作的。我們在工作中如果只知道自己單干，不懂得依靠團隊的力量，就只會越干越忙，越干效率越低。
20世紀50年代，索尼公司還只是一家擁有20多人，只生產半導體收音機的小企業。索尼的收音機在市場上一直無人問津，公司面臨著生死抉擇。
就在這時，深井大剛來到了索尼公司，他的能力受到老板盛田昭夫的肯定。盛田昭夫將他安排到公司重要的崗位上，并對他鼓勵道：“我很看好你的能力，希望你能夠發揮榜樣的作用，充分調動他人的積極性，讓我們的產品打開市場。”
“這么重要的任務難道交給我？雖然我很愿意擔此重任，但恐怕有負重任啊！”深井大剛深知，自己有能力是肯定的，然而這項任務卻并不是自己一個人能夠應付得來的。
然而盛田昭夫卻不這么認為，他說：“對于每個人來說，新領域都是陌生的，關鍵在于你是否能夠和大家聯起手來，如果能夠將眾人的智慧結合在一起，相信再困難的問題都能夠迎刃而解。”
老板的一番話一下子讓深井大剛豁然開朗：“對呀！我怎么只考慮到自己，公司還有20多名同事站在我的左右，如果我向他們虛心求教，那么還有什么困難是戰勝不了的呢？”
想到這一點，深井大剛滿懷信心地接受了老板的任務。他先來到市場部，向那些跑市場的銷售人員詢問公司產品的銷售情況，他們告訴他：“我們的收音機在市場上并不受歡迎，主要是因為我們的產品太笨重，而且價格也太責，一般人家難以接受。所以我們都覺得，公司的產品應該在輕便和便宜上面多下功夫。”
聽取了市場部員工的意見后，隨后他又來到公司的信息決策部，向信息決策部的同事詢問最新的市場信息。他們又向他提供了重要的情報：“在美國市場上已經出現采用晶體管生產的收音機，不但大大降低了成本，也更加的輕便，很符合我們現在的需要。”
在連續跑了幾個部門后，深井大剛已經有了初步的計劃，隨后他又參與到公司新產品的研發當中，與一線工人合作，共同克服了一道又一道難關，終于制成了日本最早的晶體管收音機，并將其成功推向市場。而索尼公司也借助這一勢頭，開始走向了新的紀元。當然，在取得巨大成就的同時，深井大剛也榮升為了索尼公司的副總裁。
進一步講，個人的成功建立在組織整體成功的基礎之上，組織與個人之間是雙贏的關系，只有組織有更好的發展，員工才能有更大的發展空間。
華夏公司是一家特別講究團隊協作的電腦銷售公司。公司的每一名員工都有明確的分工。
但華夏公司與其他企業不同的地方是，公司各部門的員工在執行工作任務時，都要與其他部門的員工進行充分的溝通和配合。比如，每天下班后，每個小團隊之間的成員要開一個討論會，評價當天的工作，制訂新的計劃，并分配第二天的工作任務。
通過開展這樣的討論，華夏公司內部各部門之間加深了了解，成員也能更好地了解他們之間的協作狀況。
如今，在團隊協作精神的帶動下，華夏公司已成為同行業中的的佼佼者。當然，公司員工的收入也提高了很多。P4-6