賈伯斯給CEO的8堂管理課

他，終結了一個時代；也開創了另一個時代！

世界因為他而更有趣
人類因為他而不平凡……

賈伯斯——創造蘋果王國的不朽帝王！

在同業眼中，是個瘋子；
在員工眼中，是個魔鬼；
在世人眼中，他是個打不死的鬥士；
然而，在賈伯斯自己的眼中，
他只是個不服輸與實現創意的人而已！

當全世界的人都在迷「愛瘋」時，你怎麼看他？

當賈伯斯不幸過世，留下世人的惋惜聲時，
「蘋果」該如何繼續走下去？

看科技教父親身傳授最實用的第一手經營哲學！

誰是賈伯斯的下一個接班人？

沒有賈伯斯的「蘋果」還能稱為「蘋果」嗎？

有夢想不一定能實現；
但是，沒有夢想卻一定只有平凡！

憑藉驚人毅力與無限創意和過人體力的賈伯斯
是如何締造這個讓全世界都為之瘋狂的蘋果王國？

他要教授給CEO的8堂管理課又是什麼？

本書重點

※近代能將蘋果的價值發揮到極致的人，除了黎智英外，就屬Apple的創立者賈伯斯了。

科技教父親身傳授最實用的第一手經營哲學！看他如何帶領蘋果成為全世界為之瘋狂的超級公司！

※當賈伯斯不幸過世，留下世人的惋惜聲時，「蘋果」該如何繼續走下去？

全球各大企業的CEO又能從他身上學到什麼樣的寶貴經驗和失敗借鏡？

※賈伯斯商界最強的CEO最原汁原味、最有效的管理之道！最值得一讀的企管寶典！

章岩

某傳媒集團總裁，在商界縱橫馳騁二十多年，致力於市場行銷學、管理學的研究。在經商之餘，他潛心研究世界各地成功者的經歷，並結合自己的實踐和感悟，對他們的制勝秘訣有著深刻的領悟和闡釋。曾出版《人脈圈》等多本暢銷管理叢書。

活著，就是為了改變世界
Ⅰ
二○一一年十月六日。正如蘋果官網訃告那樣寫的：「蘋果失去了一位有遠見和創意頻出的天才，世界失去了一位出色的人類。史蒂夫留下的是一家只有他可以建造的公司，他的精神將永遠是蘋果的根基。」
作為一名科技創新領軍人物，賈伯斯之前宣布不再擔任蘋果首席執行官已造成全球震動，此番永別的消息一出，更是引來無數悼念和追思。

人們對iPhone 4S的滿或不滿戛然而止，只剩下對這位天才的崇敬和懷念——賈伯斯給我們帶來了什麼？

改變了動畫電影的Pixar；改變了音樂播放器的iPod；改變了軟體銷售模式的iTunes Store；改變了手機產業的iPhone；改變了平板電腦的ipad；改變了作業系統的OS；改變了工業設計的imac……

當然，還有承擔責任的勇氣，隆重地活著的信心，和卓越的管理智慧！

Ⅱ
真的，我們還能再崇拜誰呢？

自從一九九八年重返蘋果，這位公司的創始人就帶領著蘋果走上了復興之路，先是成功推出了音樂播放器iPod，然後重新發明了手機iPhone，最後是大個的平板電腦iPad……

一個接著一個的成功，將蘋果送上了全球最高市值公司的寶座，他完美地把科技和藝術結合，創造了世界上最優雅的產品，不僅留下了市值最高的公司，更留下了人們對他深深的懷念。

現在，賈伯斯走了，蘋果還在。

賈伯斯成功地將自己的管理智慧傳授給了蘋果的領導團隊，這種管理智慧並沒有隨著賈伯斯的離去而消逝。
他山之石可以攻玉，在悼念賈伯斯的同時，我們更要反思其他地方為何沒有賈伯斯？賈伯斯是不是可以複製？從賈伯斯身上，CEO們可以學到什麼？

本書系統整理了賈伯斯的管理哲學，分門別類地歸納為八堂管理課，包括人力管理、潛能開發、團隊管理、授權管理、日常管理、願景管理、危機管理和領導藝術。涵蓋了從企業日常運轉到前景規劃，從領導團隊到基層員工的各個層面，可以說非常全面地解析了賈伯斯的管理神話。

Ⅲ
如同山繆‧詹森說的，沒有什麼比垂死更能讓人集中精神。賈伯斯二○○五年在史丹福大學的演講時曾說：「你的時間是有限的，所以不要浪費在過別人的生活上。不要受困於教條，也就是按照別人思考的結果生活。不要讓他人的意見淹沒你內心的聲音。最重要的是，有勇氣遵從你的內心和直覺，其他的都是次要的。」

是的，沒有人願意死。就算想上天堂的人也不希望通過死去那個地方。但是，死亡是我們共同的終點。沒有人逃得過。

而且，本該如此，因為死亡很可能是生命最好的發明。它是生命的變革促進者。它清理掉舊的，讓位給新的。

想一下，幾十年後，我們的兒孫會問：「生活在史蒂夫‧賈伯斯擔任蘋果CEO的時代是怎樣的？」

我們會說：「賈伯斯是最棒的商界CEO。」

他們再問：「他是怎樣的人？你從他那裏學到了什麼？」

——你怎樣回答？

……

忽視當下事物的重要之處，是人之天性。史蒂夫‧賈伯斯一旦離去，人們情感就會大爆發。對他的稱頌和悼念將會無窮無盡。此外，還會有一種共同的惋惜——當他在世的時候，我們沒有更清醒，對他更關注！

所以，今天，讓我們停下來，翻開本書，設法提醒自己學學史蒂夫‧賈伯斯教給我們的一些管理經驗——儘管史蒂夫‧賈伯斯是有史以來最偉大的CEO，但，說到底，他只是一個凡人。他是丈夫、父親、朋友，就像你我一樣。

我們可以像他那樣特別——如果我們學到他的經驗，並把這些經驗用於自己的生活！你知道，當賈伯斯上世紀九○年代回到蘋果時，蘋果距離破產只有幾周之遙。但它現在是世界最大的公司。如果你繼續遵守本書這些令人拍案叫絕的管理智慧，生活中一切皆有可能。

願你能改變世界！

第一課 人力管理：「把四分之一的時間用於招募人才」

賈伯斯說：「我花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。」

如果留意賈伯斯，你會發現，他一直在努力尋找不同領域的優秀人才。賈伯斯一生面試過五千多人，然而真正被他看中的人並不多。

只有不斷發現人才，才能打造一個強大的A級團隊！

如果留意十二年來蘋果管理團隊的人員組成，那麼，你會發現，有些人一直待在這兒，有些人離開了，但每個位置上都有一名優秀的員工。

誰都知道一流員工的生產力、創造力最為驚人！

但是，並非每個領導都能知人善用，都能充分挖掘和利用員工的潛能，它不僅考驗管理技巧，而且考驗領導藝術。

都說企業以人為本，我們的一堂課就從人力管理開始。

選人就像是在賭博，選錯人就會滿盤皆輸
賈伯斯深知：「選人就像是在賭博，選錯人就會滿盤皆輸。」作為團隊領導者，你必須具備發現與公司具有相同基因的人才的能力——這個「基因」就是價值觀。

領導者與下屬之間要建立良好關係，保持價值觀的協調。

柴契爾因善於塑造和堅持一套毫不動搖的價值觀而聞名於世。組建新內閣時，她精心挑選那些與她觀念相近的人。決定撤換外交大臣法蘭西斯時，她說：

「我首先拋下了一個自命為飛行員、但方向感卻屢出差錯的人。法蘭西斯和我的分歧不僅僅在於政策的導向或者內閣的方針，甚至在於整個人生觀。」

在團體中，有些人的所做所為如果不能與公開宣揚的價值觀相吻合，就會迷失自我，喪失自信，其後果就是說一套、做一套。為了避免挨批，他們會含混不清地彙報、懷有戒心地應對，使工作的結果有悖於自己的期望。他們往往在自己的真實面目與自我設想之間產生分裂。

價值觀與處世技巧不同。在人生不同的階段，你可能這個時候信奉一個價值觀，那個時候不信，所以你很難通過學習去領會。

領導者在選擇下屬的時候一定要像賈伯斯那樣慎重，否則，價值觀的分歧足以導致領導者與下屬分道揚鑣！

1‧「道不同不相為謀」——選人的前提是「價值觀的統一」

賈伯斯一生面試過五千多人，然而真正被他看中的人並不多。

因為，賈伯斯面試時有一個必問的問題：「你為什麼來這裏？」

他要的不是一個標準答案，而是看這個人如何回答，並從中判斷，應聘者的特質與價值觀是否與公司的「基因」吻合。

這是一個公司招聘人才的重要前提。中國有俗話說「道不同不相為謀」，「道」就是一個企業的文化與價值觀。一個卓越的團隊必須有共同的「道」。

第一，要選用那些價值取向與公司價值觀相符的人，這樣能夠使企業在內部建立起一個共同目標。

如果企業雇用的人在價值觀上與企業文化不相符，那他就會認為企業所從事的事業不值得，企業還怎麼指望他把該做的事做好呢？

在美國，有一家大規模的服務性公司，它的下屬公司有專門提供害蟲消滅的公司，提供家政服務的公司，從事專業草坪養護的公司……該總公司的宗旨是為人們提供最優秀的服務。

在一次高級管理人員會議上，董事長波拉德播放了一捲有關不同類型求職者的錄影帶，帶子上有一位婦女，在面試時對管理人員說：「我是一個同性戀，但是我非常樂意為別人服務，所以我想在你們公司工作。」
波拉德和其他公司的領導商定，只要她真正的目的是來做事，就可以加入他們的公司。於是，這名婦女成了公司的一員。

那捲錄影帶上還有一個人，他說：「我非常想加入你們公司，但我真的不想做服務性質的工作，我可以嘗試管理方面的工作。」

波拉德當即指出：「這個人不適合，服務是我們最根本的要求，他認為服務性工作是不值得做的事，可見他的價值觀與我們相悖。」

最後，波拉德還說：「並非所有的人都願意接受我們的宗旨和價值觀。對於那些不願意接受我們宗旨和價值觀的人來說，公司的確不是他們合適的去處。所有想加入我們的人以及公司現有的員工，都應該明白這一點。」

價值觀在考核一個人時是至關重要的，人們的價值觀引導他們的思考和行為。

當某人申請為公司工作，並瞭解到這個公司信奉什麼時，管理者必須思量一下，這裏是否適合他，他是否能適應這裏的價值標準。如果一家公司的員工不認同這個公司的價值觀，那這個公司就很難經營好。

在一個企業中，人才選拔計畫是業務部門同人力資源部門一起制定的，其可通過初步篩選的應聘人員進行結構化測試。

測試的題目都要緊緊圍繞公司的價值觀進行，同時要對應聘者個人的素質、品質和性格加以考察。

這裏，起決定作用的因素往往並不取決於應聘者的專業水準，而是看他是否有與本企業相同或接近的價值觀念，要知道個人所持有的價值觀往往比其所掌握的專業知識、技能更難以改變，因為它已是習慣性的或定式化的東西。

在人才招聘方面，我們不妨從「人乃根本、人是源泉」這幾個字下手，著眼在「人」上，按如下步驟做好招聘及人才規劃工作：

1）做出自己企業（針對招聘職位）上一年度與本年度用人計畫及標準對比，根據目前企業狀況找出職位差異性；
2）確定所招聘人才在職業生涯方面有進一步的成長方向和發展的領域或空間；
3）建立與該招聘職位相適應的近期和長期的職業興趣方面；
4）告訴應聘人他所應聘職位的優勢與未來職位設想；
5）提出專業人才一定要做專業事的要求；
6）面試過程要有較強的目的性及針對性，並採取適當行為導向。檢驗應聘者過去的經歷及成就，如：專業化知識案例舉證、解決問題的管道及途徑、工作主動性的認可度、事後追蹤和團隊合作的能力等。

第二、作為團隊領導者，必須具備發現與公司具有「相同價值觀」的人才的能力。

這裏面往往牽扯到兩個「雷池」。

首先，對你不喜歡的但有才華的人也要提拔。

美國IBM公司總裁小沃森用人的特點是「用人才不用奴才」。

有一天，一位中年人闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：「我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閒差，有什麼意思？」

這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司「未來需求部」的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司二把手柯克的好友。

由於柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森定會收拾他，於是決定豁出去，打算辭職。

沃森父子以脾氣暴躁而聞名。但面對故意找麻煩的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火，他瞭解對方心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。

小沃森對伯肯斯托克說：「如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下也能
成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。」

後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做電腦生意方面，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人儘快投入電腦行業時，公司總部回應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，走向更輝煌的成功之路。

小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他並不喜歡，但卻有真才實學的人。

他在回憶錄中寫道：「……在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所採取的最出色的行動之一！我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人……那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹，愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。」
其次，要善於跟性格迥異的人合作。

一個賢明的管理者，應該知道，跟不同風格的人共事不一定是壞事。只要各自的工作風格能夠珠聯璧合，配合得天衣無縫，他們的合作就會強而有力。

他還應該知道，自己不僅應該細心研究本身及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對症下藥，這樣工作起來才能得心應手，事半功倍。