開放式服務創新：賣對手的產品更賺錢

如何賣對手的產品更賺錢！
「開放式創新」大師伽斯柏（Henry Chesbrough）為下一個經濟盛世而寫的經營指南！

從大企業到小公司，從本國轉向海外新興市場，
不論哪個產業，關鍵在於運用「開放式服務創新」的四個概念：
‧把你的事業視為服務業，差異化你的商品。
‧邀請顧客共同創新，打造更優質的顧客體驗。
‧強化服務，提升專業化，提供更多產品選項。
‧轉變商業模式，整合內外活動，建立開放平台。

整合對手的產品及服務，才能持續獲利
全錄公司 管理客戶所有的列印器材，無論是那一家廠商製造或那個地點
美林證券 成為客戶的財務顧問，甚至供應對手管理的基金
荷蘭航空 為客戶提供第三方業者安排的地面運輸服務，提供全套旅行體驗

產品生命週期愈來愈短、客製化聲浪愈來愈高，怎麼辦？
如何回應對手推陳出新且快速模仿的壓力？
「開放式創新」大師伽斯柏為企業新霸業而寫的經營指南！

開放式服務創新，必須從什麼是「開放式創新」講起。

「開放式創新」是──在此技術開發成本日漸提高、產品生命週期又日益縮短的競爭環境中，企業不僅應該盡量利用外界的創新，或結合外部夥伴共同創新，更應釋放內部低度利用的智慧財產，給予其他廠商做有價值的利用，藉此獲得最大的策略利益。

什麼是「開放式服務創新」？就是把原本為科技業設計的「開放式創新」的概念，應用到服務業，或是製造公司的服務事業。

本書分為兩部分，概念篇闡述開放式服務創新的概念架構與方法，實務篇敘述各種產業、地區與環境背景下的開放式服務創新應用與案例。

第一章分析開放式服務創新的重要性；第二章討論企業必須從服務的觀點來重新思考其事業；第三章說明邀請顧客共同創新，可為企業帶來哪些益處。第四章更深入探討開放式創新在服務業扮演的角色，並解釋它如何加快廠商的產品或服務問世速度，並強化其規模經濟與範疇經濟。第五章說明服務業務的創新需要採用新的經營模式，方能有效使用這些概念。

實務篇的第六章及第七章敘述與分析一些服務創新者的案例，第六章討論規模較大、較知名的公司，第七章敘述的是規模較小的服務創新公司。第八章探討服務業公司可透過哪些方法，來發展創新能力。第九章敘述在中國及印度這兩個新興經濟體的一些服務創新案例。第十章總結服務創新在現今世界經濟中的重要性，並說明我們必須更深入了解如何評量、管理及發展服務創新。

亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）

加州大學柏克萊分校科技管理學教授兼哈斯商學院（Hass School of Business）開放式創新研究中心執行長，被譽為「開放式創新」之父，《科學人》雜誌曾選他為「全球五十位頂尖商業與科技領袖之一」。

伽斯柏的第一部著作《開放式創新》（Open Innovation）獲《策略與商業》雜誌（Strategy & Business）評選為最佳商業書，且獲美國國家公共廣播電視台「全面觀照」節目（All Things Considered）評選為創新議題的年度最佳書籍。第二部著作《開放式經營》（Open Business Model）曾獲美國《商業週刊》評選為十大商業書之一（中文版由天下雜誌出版）。

伽斯柏畢業於耶魯大學經濟系、史丹福大學企管碩士、加州大學柏克萊分校企管博士。在進入學術界之前，他曾在矽谷多家公司擔任產品計畫及策略行銷工作，其中有七年任職硬碟製造大廠昆騰公司（Quantum Corporation）。目前伽斯柏除擔任教職外，他也是巴西開放式創新中心總裁、美國化學學會、「綠色交易所」（the Green Exchange）、開放式創新社群網站的顧問。

譯者簡介 
李芳齡

專業譯者，譯著包括《第五項修練III：變革之舞》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新3力》、《創新的軌跡》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《創新者的成長指南》、《企業永續發展指南》、《當十億中國人一起跳》、《facebook臉書效應》、《更快更好更有價值》等近八十部。

「本書提供嶄新的思維及具體的案例，不僅可做為企業家規劃未來方向的參考，也為經濟和產業政策規劃設立新的座標。」─管中閔(商業發展研究院董事長)

「伽斯柏以流暢說故事的方式，闡述服務創新在現今經濟中的重要性。不管是教師、學生或有志從事相關工作的專業人士，都值得花時間仔細研讀。」─陳厚銘(商業發展研究院院長)

「本書告訴您如何以創新態度面對競爭；以開放角度迎向外界。讓企業在這個服務的年代，充滿成長力道，爆發力十足！」─戴勝益(王品集團董事長)

「以顧客角度重新思索企業存在的本質，本書告訴讀者如何，面對未來可能的不景氣，找到一條創新的生存之道。」─邱奕嘉(政大智財所副教授)

「本書是服務業開放式創新的全方位指南，論點清晰，令人折服。」
－詹姆斯．史伯爾（James C. Spohrer）(IBM創新大使暨全球大學合作總監)

「本書告訴企業如何重新定義自己為一個服務事業組織，並透過共同創新追求更快速的成長。」
－執行長 泰瑞．利希爵士（Sir Terry Leahy）(全球零售龍頭特易購（Tesco）)

「伽斯柏在《開放式服務創新》中，前所未見地重新思考整套商業創新。概念精彩豐富，解說精闢，且附有每個產業都能立即派上用場的工具。」
──史考特．庫克（Scott Cook）(世界第一大中小企業管理軟體供應商直覺軟體公司（Intuit）創辦人兼董事長)

「專注在核心能力多半會讓經理人繼續做那些過去成功的事。但更重要的問題是：未來哪些能力才是關鍵能力？伽斯柏在本書告訴讀者如何提出及回應這個問題。」
──克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）(《破壞式創新》作者、哈佛大學商學院教授)

「無論是管理產品或服務，你的公司都必須變得更開放、更能兼容並蓄，藉此更加創新。對於大膽走上這條路的經理人來說，這本書將是一本價值連城的指南。」
──蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）(《管理大未來》作者、倫敦商學院策略與國際管理客座教授)

「開放式創新先驅伽斯柏開拓了一個嶄新的世界，針對『共同創造』的力量在服務業產生的巨大威力，他提出了一套極具說服力的論點。」──湯姆．凱利（Tom Kelley）(《決定未來的十種人》作者)

「伽斯柏說明了主導市場的新途徑──帶著服務的心態、以開放的方式創新。」
──李夏琳（Charlene Li）(《網客聖經》作者)

開放面對未來 管中閔

近二十年來，世界經濟體系快速改變，而台灣也面臨了史無前例的壓力。「持續加劇的全球競爭和開發中國家的較高經濟成長率，一方面在開發中世界創造更高的財富與生活水準，另一方面則是導致大多數已開發國家經濟成長停滯。」前面這段引文摘自本書第一章，在台灣的我們讀起來一定感觸良多。
在過去這段時間，中國大陸挾其優越的土地和人力成本優勢，再加上各地方政府的靈活政策，對台灣產業產生龐大的磁吸作用。我們於是目睹台灣製造業外移，台灣產業逐漸空洞化，以及所得成長停滯。隨著東南亞新興國家的快速發展，台灣經濟所面對的困境也日益加深。有識之士於是針對台灣經濟的困難提出診斷，希望為台灣經濟找到出路。
台灣產業過去最大的問題在於「代工」心態。因為以代工為主，所以強調生產效率與降低生產成本，但不必注重能創造價值的研發，更不必關心市場的變化。多年下來，台灣雖成為代工大國，卻缺少關鍵技術，也鮮少全球知名品牌。於是，產業必須逐水草（低廉的成本）而居，四處游牧──這就是台灣產業空洞化的關鍵原因。
有識之士早已指出，台灣要走出目前的困境，必須注重創新研發，建立台灣產品的自有品牌與通路。這些都是正確的方向；但是要如何創新？要研發什麼？我們需要更精確的答案。「開放式服務創新」這本書對此提供了嶄新的思維，以及具體的案例。這些思維與案例，不僅可以做為企業家規劃未來方向的參考，也為經濟和產業政策的規劃設立了新的座標。
從本書的觀點來看，台灣製造業之所以發生困難正是因為陷入了「商品陷阱」。換句話說，由於生產很容易複製，而產品生命週期極短，所以廠商很難保持生產上的優勢。書中明確指出，在這樣的大環境下，追求「產品導向的創新」（不停的開發新產品）並非正確的出路，因為這還是生產面的思維，但忽略了附加在產品上的「服務」，以及這些服務能為顧客創造的體驗。
本書指出，「服務創新」才是驅動事業成長，擺脫商品陷阱的正確途徑。產品不再是一個單一物件，而是一個開放式的，可以同時容納內部與外部創新的平台，讓各式附加的服務很容易透過平台為顧客創造不同的體驗，就彷彿像「新」產品一般。在這個概念裡，「開放」是成功的關鍵元素。廠商藉由開放來促進與強化創新，也確保自己的產品能「與時俱進」。當然，此時企業還需要超越傳統的事業模式，以嶄新的模式結合服務的提供，藉此創造新的獲利方式。
這本書當然不能使台灣經濟立刻脫胎換骨，也沒法使企業立刻轉虧為盈，但這本書的觀念突破了以往的框架，提供大家不一樣的思考方向。這些觀念如果可以內化為企業發展的理念和政策設計的精神，我們將有機會看到千變萬化的企業，以及經濟發展的新康莊大道。

（本文作者為中央研究院院士，財團法人商業發展研究院董事長）

以創新、開放面對服務的年代 戴勝益

小時候有一種像百變金鋼、創意十足的玩具，那就是橡皮筋。
橡皮筋串成一條時，可用來跳高；繫在指頭上時，可用來射紙團，纏繞手指間可變化出各種形狀。橡皮筋的創意與多變，讓它不會被時代淘汰，更廣受歡迎。
企業亦是如此！
閱讀本書，告訴您如何以創新的態度，來面對競爭；如何以開放角度迎向外界，讓企業在這個服務的年代，不僅不會有退潮之危，而是充滿成長的力道，爆發力十足！

（本文作者為王品集團董事長）

【專家導讀】
服務創新是產業轉型的新行動方針 陳厚銘

目前，臺灣服務業已占整體GDP近七成的比例，服務業可說是帶動臺灣經濟成長的火車頭。然而，過去服務業一直被視為內需型產業，因此在以商品出口為導向的政策下，所獲得的發展資源遠不及製造業。而且，臺灣傳統產業價值觀「重硬輕軟」，一向對服務研發投入較少，較缺乏系統性服務概念與整體解決方案模式，大企業也沒有發揮龍頭作用，開發大型系統，帶領整體價值鏈成長，也沒有建構具有國際競爭力的創業領導及服務系統環境，培育優秀的人才。因此，如何提高臺灣服務業的競爭力、高值化與創新能力，是現階段重要的課題。
「臺灣產業科技前瞻研究計畫」研究報告指出，「軟性經濟創意者」為現階段臺灣產業發展最重要的願景目標，以建構知識經濟能力為主軸，在製造硬實力上注入系統與服務、在地文化特色、創新商業模式、工匠技藝、技術創新等要素，提升產業附加價值，讓臺灣成為具有軟實力的國家。「創新經濟、樂活臺灣」為現今經濟部施政重點，對臺灣的產業來說，以系統服務為主導的新事業將是成長的主要驅動力，但轉型的過程將充滿挑戰。為開創臺灣二○二○產業發展新動能，提升軟實力，成就軟性經濟創意者的行動方針，可從「以軟實力活化硬實力，建造知識經濟創新能力」、「注入文化與科技元素，形成多元創新知識服務」、「以臺灣為創新先導實驗場，塑造全民生活體驗」等三個發展主線著手。
發展自有品牌與服務創新將使服務業產值高值化，推促服務業更上一層樓，也將使臺灣整體商業環境及經濟狀況更加穩定。展望臺灣再創另一波經濟奇蹟，臺灣廠商的經營模式就必須要轉型──由價值創造轉型為價值專屬，而品牌行銷正是價值專屬最佳的經營模式。服務創新在政府與企業努力下方興未艾，除了台積電的開放創新平台外，面對最近優衣庫、ZARA等國際平價服飾大舉進軍臺灣，網購平台PayEasy推出「PayEasy解放區」之創新商業模式迎戰。該解放區除提供消費者全新的購物體驗外，主打臺灣名設計師限量服裝，並協助臺灣設計師解決產品市場化的問題，希望藉由設計師的力量帶動品牌塑造，進而行銷全球，讓臺灣的紡織業和服裝成衣業，能夠根留臺灣，而我們更期望該平台能夠將臺灣服裝產業鏈結合起來。臺灣要經營品牌，倘若未來能在該網路平台成立流行時尚研究中心，展現創新元素，讓平台功能更趨完整，藉由落實創新應用於日常生活來提升國人生活品質，重塑在地生活型態風貌，則「創新經濟、樂活台灣」將不再只是空喊的口號，而是真正能被在地居民所體驗。

脫離商品化陷阱

亨利‧伽斯柏教授於二○○五年發表的「開放式創新」（Open Innovation）第一本著作後，又於二○一一年發表「開放式服務創新」（Open Services Innovation）一書。該書內容分為兩部分，第一部分闡述開放式服務創新的概念架構與方法：說明開放式服務創新的重要性，提醒企業必須將其企業視為服務業；分析邀請顧客參與企業創新活動的重要性；開放式創新在服務業扮演的角色；探討企業應如何使用創新商業模式與如何發展服務平台。第二部分列述各種產業、地區與環境背景下的開放式服務創新應用與案例：剖析不同規模、各先進國家以及中國和印度兩個新興經濟體的服務創新案例，並探討服務業發展創新的能力與方法，以及如何評量、管理及發展服務創新。
本書內容豐富，架構完整，輔以經典案例貫穿說明，讓讀者能輕易掌握本書的理論根據，再藉由有趣的創新實務與互動，拉近理論與讀者的距離。書中的創新經典案例簡單明瞭、易懂又熟悉，一家企業或一項產品的成長與衰退歷程，每每能教人會心領悟。例如摩托羅拉和諾基亞失去手機王國的案例，正說明產品導向創新的框限，以及商品陷阱的危險性。優異手機的製造公司必須超越產品來思考，把產品轉化為可持久、具獲利性的事業平台。iPhone提供的系統創新平台，已有十萬多個個人與公司開發出可在iPhone上運作的應用軟體，而全球iPhone使用者也已下載了超過二十億套的應用軟體，便是一個成功的範例。
聯邦快遞的線上包裹追蹤系統，是服務的有形化以及和顧客共同創造的最佳案例。該線上追蹤系統，讓顧客直接查詢，毋需公司人員介入，就可以快速回應顧客的需求。顧客隨時可以在線上輸入查詢，隨時獲取最新、最正確以及最可信賴的資訊。服務業創新是逃離商品陷阱的途徑，也是為企業創造成長與競爭優勢的解方。為擺脫商品陷阱，我們需要更多類似聯邦快遞線上追蹤系統的開放式服務創新。如何做到此境界，伽斯柏提供了一個開放式服務創新架構，其中包括四個基本概念：一是把自己的事業視為服務業，二是創新者必須和顧客共同創造，三是開放式創新促進與強化服務創新，四是用服務創新來轉變商業模式。結合這四個重要概念，即得出邁向開放式服務創新的必要架構。
亞馬遜書店是服務創新的典範，它應用了本書介紹的許多概念，建立一個傑出的賺錢平台。該書店讓讀者在其網站上撰寫讀後感想與評論，並使用「協同過濾」機制，告訴網站造訪者：「購買X者，有六○%也購買Y」。藉由亞馬遜與第三方商家廣泛合作，再加上本身不斷擴增供應的商品類別，為公司創造了巨大的範疇經濟，這是許多購物者青睞的「一站購齊」體驗。此外，亞馬遜書店並為其他零售商代管網站，提供「彈性雲端運算服務」，利用規模經濟為事業創造價值。亞馬遜書店避開商品陷阱的成功方法是將所有要素結合在一起，並且一而再、再而三的運用，利用龐大的零售交易量，為顧客創造顯著的範疇經濟，也為亞馬遜書店帶來極大的規模經濟。
本書探討三個新興經濟體的創新案例，並比較該新興經濟體的服務創新與先進經濟體的差異。第一項差異是在開發中國家，服務創新者聚焦於終端顧客的做法仍嫌不足，而基礎建設的不足可能使企業服務顧客的能力受到影響。第二項差異是新興經濟體較缺乏健全的資本市場。第三項差異是在新興經濟體，省工與省時並不是服務創新的首要動機。事實上，不論先進或新興經濟體都同樣面臨經營競爭壓力而被迫朝向服務創新。換言之，先進經濟體不能無憂無慮地以為自己可以躲在服務型經濟屏障的背後，避開與新興經濟體的低成本服務導向公司競爭。
如何在服務型經濟中創新，是本書探討的主題。不論事業型態是製造產品或銷售服務，都必須創新，才能在這個新紀元成長與競爭。伽斯柏以流暢說故事的方式闡述服務創新在現今經濟中的重要性，提供評量、管理及發展服務創新的方法。這些概念與案例將可協助企業做好準備，因應服務創新挑戰。「開放式服務創新」確是一本服務創新的知識寶典，不管是教師、學生或各行各業有志從事服務創新工作的專業人士，都值得花時間仔細研讀。在此，本人樂意將這本經典好書推薦給讀者共享。

（本文作者為臺灣大學特聘教授、財團法人商業發展研究院院長）

【學者導讀】
以開放服務面對新局 邱奕嘉

「眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。」物換星移、時異事變本是人世的自然規律，順著這樣的規律，改朝換代、昔盛今衰的戲碼年年演出。在這個明星事業體輪番上陣的年代，突然崛起、快速竄紅又急遽消失的公司比比皆是，沒有任何一家公司只想成為市場上的過客，沒有任何一個品牌希望自己只是個歷史名詞。因此在經營者的思維中，如何不墮入這樣的循環，成為產業的反面教材，就必須時時思變，並且變在趨勢之先。

當哈佛大學教授Henry Chesbrough提出開放式創新與經營的概念後，企業界與學術界都眼睛為之一亮。一時之間，「開放」成為市場經營的主流，成為策略研究的顯學。但由於作者選擇分析、示範的產業以製造業或高科技業居多，使大眾誤以為開放式創新的觀念並不適用於以無形服務為主的服務業或其他相關產業。然而，本書的問世有助於打破前述迷思，讓開放式創新成為所有企業體的全民運動。

心法：把你的事業視為服務業

作者認為不論所處事業的特性為何，要邁向開放就必須先將自身事業視為服務業，以此改變與顧客互動的方式。在傳統製造業導向的思維中，企業必須要竭盡所能，提供顧客最好、最快速、最完整的產品，各種管理工具與手法應運而生。然而，隨著資訊傳播科技普及，不同公司間的差異化愈來愈小，但憑產品創新已無法應付新的競爭情勢。
此時，唯有採用服務業的精神以重建競爭優勢，創造顧客消費體驗，才有可能創造價值。例如：星巴克內部曾經討論是否要供應更多的熱食，但考量會破壞咖啡的香味，影響顧客用餐體驗而作罷；作者也在書中提到台積電開放服務的平台，提供顧客更完整的服務，以提昇顧客的競爭力，更是有名的案例。

功法：與顧客共同創造服務體驗

上述的消費或服務體驗不應只由企業自身發想，應該由企業與顧客共同創造。也就是將顧客這個角色，從過去的服務對象，轉型成事業夥伴的一部份。要落實這一點，企業就必須依顧客接觸流程，設計不同階段的體驗點，並依此形成書中所提的服務藍圖（圖表3-2）。例如：王品事業內部就依顧客上門至離開的每一個接觸點，設計不同的服務體驗，希望能有效打動顧客。

有了清楚的藍圖後，企業可進一步思索，如何讓顧客參與不同接觸點，藉以形成異於競爭者的創新作法。事實上，顧客接觸點分析或是服務藍圖，亦適用於製造業或是B2B的企業，經理人僅需先列出與主要顧客接觸的流程與服務藍圖，並進一步依服務藍圖中的每一要素，思索共同創新的可能，甚至主動邀請顧客加入，即可創造有效的差異化。

提昇服務創新效益

當公司藉由上述的心法與功法，設計出良好的開放式創新後，下一步驟是思索如何強化、塑造完善的服務創新平台。具體的做法之一是採用由外而內的開放模式，將外部合作夥伴甚至競爭者的創意或資源，融入本身的平台中，以追求範疇經濟。例如書中所提的Amazon，或是台灣知名的玻璃加工業者台明將公司。他們透過群聚服務與專業分工的模式，將所承接的顧客訂單轉包給不同的合作對象，並透過分級管理，提昇群聚服務的效能。這種善用外部合作對象的經營模式，得以承接更多不同類型的訂單，有效提高其服務的範疇經濟性。

逆向地採用由內而外的開放方式是可行的具體做法之二。邀請其他公司使用自身的服務流程，可以提昇自身的專業能力，並且達到服務的規模經濟。目前台灣各大大小小的入口網站，皆設有商店街，讓不同的公司可以善用此服務平台，甚至在此創造許多網路新貴。對入口網站而言，除了可以藉此提高其收益外，同一平台可以有更多使用者使用，使得平台的規模經濟性提高，而此平台的也可以經由不同使用者的使用經驗，提高其服務的專業化，可謂一舉數得。

創造以服務為核心的經營模式

採用開放與服務核心的觀念，可以創造有效的競爭優勢，但若能藉此重新設計你的事業或經營模式，才能有效延伸或擴大服務創新的效果。作者在前一本書已論及事業模式的核心概念與元素，在這本新作中，作者更加強調如何設計一個以開放服務為基礎的經營模式，包含了如何協調事業中的各項活動，創造事業體間的內部一致性。其中最重要的莫過於主導邏輯（dominant logic）的觀念，作者再三強調企業經營必須具備一個清楚的主導邏輯，藉此引導企業內部的所有活動，此主導邏輯必須與時俱進，食古不化反而成為未來成功的障礙。在化學影像時代，柯達公司是稱霸全球的領導企業，其成功的主導邏輯是透過耗材獲利的思考方式，輔以高垂直整合的運作模式為之；但進入數位時代後，耗材不再是關鍵，垂直整合的思維不堪應付數位時代垂直分工的趨勢。這種過時的主導邏輯，使柯達在數位競爭的過程中跌跌撞撞，無法重拾往日雄風。

確立主導邏輯的重要性之後，作者進一步揭示如何重新改造你的事業模式。本書介紹了兩種方法，其一由奧斯特瓦德（Osterwalder）所提出，他明確列出經營模式中的夥伴網絡、活動與資源、價值主張、客戶關係與區隔等；其二由IBM提出，以元件的角度來設計經營模式。兩種方法都以圖示化具體呈現經營模式，藉此分析客戶、合作對象、競爭者的經營模式，協助企業在一群可能合作的夥伴中，找到最容易結盟的對象。

為了徹底改造經營模式，企業必須有效實驗各種不同的創新，迥異於產品創新，經營模式的創新往往無法在實驗室進行，因此，企業得找到合適的場域，最好是有效且願意付錢的顧客來進行實驗，才能得到較有效的結果。

經營模式的基石：組織與平台

事實上，徒具開放創新的經營模式是不夠的，一個好的組織與平台是支持此經營模式的載體。作者明確地指出，若企業追求的是規模經營，通常必須專業化聚焦在某些活動上，其經營的活動絕對不會多，以求得各活動的規模經濟效果；另一方面，若是以範疇經濟為主的公司，則必須盡其所能的提供顧客需要的產品與活動。這樣的組織必須能夠彈性靈活地做很多事，而不是專精於少數幾個事項。因此，對於以開放服務創新，要能兼顧上述兩種組織的特性實非易事。作者建議可以參考時下許多大公司的作法，如IBM、昇陽等，這些公司將組織大致分為負責面對顧客的前端單位與後端的組織單位，前者負責發展、包裝及傳遞客製化的服務給個別客戶，他們聚焦於滿足不同顧客的需求，以追求範疇經濟；後者則負責提供標準化的服務項目，並依前端需求進行客製化調整，以追求規模經濟。

透過上述觀念的執行，不論是製造業或服務業，皆可透過良好組織設計與經營模式的運作，成功打造一個服務創新的平台。平台這一端是眾多供應商提供各項商品與服務，另一端則是深受吸引的各種顧客，兩邊都有各自加乘與互相創造的綜效效果。以台明將所建立的平台為例，一方面有後端供應商專業化分工，創造專業化與規模經濟的好處，另一方面，前端可以不斷開發各種訂單，滿足不同顧客的需求，以達到此平台的範疇經濟。隨著訂單的湧入，愈來愈多合作廠商加入；隨著愈來愈多廠商加入，使得台明將可以開發更多的客戶。台明將透過開放的模式，塑造群聚的平台，成功打造台灣成為玻璃加工的王國。

服務創新行行可行

服務創新不應只是大公司的專利，中小企業亦可從事類似的創新服務。作者建議讀者從兩個維度思索己身企業的特性：首先是分析研發規模經濟的效用。某些產業的研發投入具有極大的規模經濟效應，如：製藥、飛機等；某些產業研發的規模效應較小，例如：餐飲、食品等；另一方面，則是衡量市場機會的規模。一般而言，隨著技術生命週期的演化，企業在不同階段所面臨的市場規模不同，通常初期與末期是較小的。根據上述兩個向度，可以決定出四種不同類型的企業特性，而作者在本書第八章針對不同企業的特性，進一步分析其服務創新的機會。不僅如此，作者甚至針對新興經濟體的特性，於第九章中詳細說明其從事服務創新之必要。

以新思維直搗人心

當「服務至上」成為經營的主聲道，企業必須無所不用其極的取悅顧客──明察顧客的需求，擴大服務陣線以滿足顧客。明星產品的定義將不再侷限於商品自身的優異性，而是附加服務的良窳。Henry Chesbrough用服務創新的理念，轉變企業以產品導向為經營模式的舊有思維，他認為「攻心為上」──攻掠顧客的心才能使企業立於不敗之地。

時近二○一一年底，世界經濟大局混沌未明，許多產業領導者與分析師，紛紛表示對未來局勢感到憂心。本書的問世，指點了一盞新的明燈。它告訴讀者轉型為開放、服務的重要與方法，更告訴讀書如何以顧客的角度重新思索企業存在的本質。這樣的思維轉變與經營方式的改造，可以避免企業淪為商品化的陷阱，更可以讓企業在面對未來可能而來的蕭條與不景氣，找到一條創新的生存之道。

（本文作者為政治大學商學院智財所副教授）

推薦序 開放面對未來 管中閔
推薦序 不會被時代淘汰的創新態度 戴勝益
專家導讀 服務創新是產業轉型的新行動方針 陳厚銘
學者導讀 以開放服務面對新局 邱奕嘉

前 言 別落入商品化陷阱
第一章 為什麼服務創新很重要？

概念篇 開放式服務創新的四個關鍵
當商品與對手長得越來越像，失去競爭力，該怎麼辦？
靠的是降價促銷？還是開拓多元化的產品選擇？
本篇指出，欲擺脫迎面而來的商品化陷阱，須建立開放式平台，整合內外資源，
把握服務創新的四個關鍵概念。

第二章 把你的事業視為服務業
第三章 和顧客共同創造
第四章 把版圖延伸到組織外
第五章 改變你的服務商業模式

實務篇 新模式 新商機
本篇敘述各產業環境背景下的服務創新範例：
為何荷蘭皇家航空從飛機起飛之前，就開始經營顧客體驗？
小型公司怎麼因應條件不同，開拓機會？亞馬遜如何持續發展平台？
從大企業到小公司，從本國轉向海外新興市場，
不論哪個產業，以服務導向的思維出發，是走向新服務時代領先地位的關鍵。

第六章 大型公司：運用夥伴，擴大顧客圈
第七章 小型公司：與大企業協作，開發優勢
第八章 為顧客創造價值的平台
第九章 開發中國家的挑戰與機會
第十章 持續成長之路

大型公司：運用夥伴，擴大顧客圈

全錄公司

服務創新的第一個例子來自二十世紀的一個產業鉅子―─全錄公司，該公司目前正處於轉型為服務導向事業的重要時期。

全錄有一項傲人的歷史成就，該公司是靜電複印術（全錄影印術）的發明者，一九七○年代，全錄把這項發明發展成一個營收達數十億美元規模的事業，他們至今仍在全球影印機和印表機產品領域保持群雄地位。若考量全錄在一九七五年遭遇的一項沈重打擊，世人當不可否認，該公司的這種持久力已誠屬難能可貴。

美國聯邦貿易委員會（FTC）在一九七五年裁定全錄公司必須把其核心專利對外授權，這導致該公司接下來遭遇強大的競爭（這正是FTC裁定的意圖），這些競爭幾乎全都是來自日本公司（這恐怕是FTC始料未及）。結果，短短四年間，全錄的影印機市場占有率從一九七六年的80%陡降至一九八二年的18%，幾乎使該公司垮臺。所幸，全錄靠著全面品質改善計畫，大幅提升產品及生產技術的品質，重新站穩。

全錄在創立後的頭四十年，銷售影印機與印表機這兩項產品，也對墨粉匣、紙張、服務等項目收費，並為影印機購買者提供融資，收取利息。不過，除了墨粉匣是該公司的重要獲利來源之外，其他這些附屬項目在公司的商業模式中僅居次要。

今天的全錄已展開不同類型的創新：對其影印機和印表機的商業模式進行創新。為尋求新成長源頭，全錄已經變成一個遠比過去更服務導向的公司，該公司二○○八年的營收中已有超過20%來自服務業務。尤其是，全錄現在為客戶提供一種很不同的影印功能取得方式：為客戶管理及操作影印及列印器材，客戶只需支付這些服務的使用費。全錄稱此為「管理列印服務」（managed print services）。

供應管理列印服務，看似簡單，其實執行起來極其困難。這項服務的概念是：公司客戶可以和全錄簽約，由全錄提供公司需要的所有列印服務，全錄擁有並負責管理設置於該公司的所有影印機與印表機，照料機器設備的操作及適當維修，在必要時更換墨粉匣，在客戶要求提供列印服務時收取費用。這項服務並非只針對全錄本身生產的器材，全錄管理客戶的所有影印機與印表機，不論是哪一家廠商製造的或放置在什麼地點。

從客戶的角度而言，這是一項有益的安排。管理列印服務把客戶的固定成本轉化為按列印使用計費的變動成本，因此，客戶本身不需要有專門執行影印與列印工作的人員（儘管組織絕對需要這些專門技巧，但這類人員在組織中不會有很好的職涯發展途徑），於是，客戶可以減少雇員，並降低評估、挑選、採購、安裝、維修及融資其列印設備等間接成本。寶鹼公司估計，使用全錄提供的管理列印服務，使該公司紙張用量減少40%，成本降低20至25%。

這項為客戶提供經濟效益的服務，也使全錄公司受惠。首先，就算是最嫻熟於列印相關技術與技巧的企業客戶，也比不上全錄對影印機與列印機的了解，全錄的專業知識使其能夠比客戶更有效率地管理這些資源。而且，全錄從服務一個客戶中學到的實務良方，可以應用於別的客戶。其次，在列印服務合約的整個期間，全錄可以發展、安裝及操作最有效率的器材，例如，該公司常使用可影印、列印、傳真及掃描的多功能事務機，這類器材的初始成本較高，但更持久，使用的耗材較便宜，可執行多功能，因此可以用較少的機器服務更多人，提高器材的使用率。第三，在合約之下為客戶管理所有列印器材，而非只有全錄本身市場的器材（這就是開放），使全錄得以了解客戶組織的所有影印與列印需求。

傳統上，一家公司的各部門（資訊技術、人力資源、採購等部門，甚至個別員工）各自購買影印機與印表機，導致組織內四處充斥這類機器操作時的雜音。這種各自購置器材的模式也導致器材供應商無法了解整個客戶組織的需求，反觀管理列印服務模式則是讓全錄得以綜觀客戶公司的所有需求。天天操作與維修競爭者生產的器材，使全錄得以深入了解競爭者產品的性能，也讓全錄可以決定何時用自家的器材取代這些競爭者的器材。

對客戶的列印需求、體驗、競爭者產品性能與限制等獲得了深入了解，使全錄可根據這些知識，開發新一代器材。這為全錄提供了學習優勢，勝過那些採取較傳統市場研究方法、只能從購置其器材的客戶那兒獲得部分了解的競爭者。最後，對於具備列印器材專業知識的人員來說，在全錄公司有不錯的職涯發展前景，尤其是相較於任職客戶組織的這類專業人員。

奇異航太公司

在傳統重工業，服務也可以產生很大的影響力。奇異航太（GE Aviation）是全球知名的飛機引擎製造商，這類引擎不便宜，一部造價至少得兩、三千萬美元，但新引擎市場相當競爭，勞斯萊斯（Rolls-Royce）及普惠公司（Pratt and Whitney）都是強大的競爭者，而且，飛機製造商的市占率高度集中，波音（Boeing）和空中巴士（Airbus）是最具支配力的兩大業者。因此，奇異航太難以靠銷售飛機引擎來賺多少錢，只能尋求從引擎的售後維修、備用零件及融資等項目來提高獲利，因此，這家重工業製造商的大部分獲利並非來自銷售產品，而是來自服務業務，產品漸漸變成只是該公司用以爭取到客戶以銷售這些服務業務的途徑。隨著飛機引擎營收不見成長或下滑，服務業務占奇異航太公司的營收比重愈來愈高，以二○○八年為例，服務業務占該公司總營收的25%，占總獲利的50%。

跟全錄一樣，奇異航太已經改變其飛機引擎業務的商業模式。在過去，每部引擎售價數千萬美元，銷售週期長，需要大量的協商，涉及高額的討價還價，但奇異從引擎業務賺到的大部分獲利並非來自引擎本身的銷售，而是來自三十年左右引擎使用壽命期間的維修服務。

對售後使用長尾的這項洞見，促使奇異航太公司改變其引擎業務的商業模式1。奇異航太的新商業模式是「Power by the Hour」，以非常相似於電力公司銷售電力給住家或商家企業的模式，來銷售其飛機引擎2。奇異以每一小時飛行收費數千美元的方式銷售其飛機引擎，客戶只需在飛機實際飛行時付費即可。這種模式同樣是把客戶的固定成本轉變為變動成本。

這種新模式具有第二項重要效果：奇異及客戶雙方的動機更調和。奇異及其客戶都想把計畫外維修時間減至最少，因為飛機在地面上進行維修時，無法為客戶賺錢，而在此新模式下，停在地面維修的飛機同樣無法為奇異航太賺錢。事實上，奇異航太有一支專業維修團隊在二十四小時內飛往世界各地，對仍然裝在機翼上的奇異引擎進行維修（而不是拆下來等待維修，一旦拆了下來，在引擎修復後，還得棘手且費時地裝回）。他們想儘快修復引擎，讓飛機可再度飛行，而奇異的客戶也有相同的目標。

相同的動機也激發奇異盡量學習如何減少其引擎的計畫外維修，因此，該公司維修人員把從維修一部引擎學到的東西，快速地與公司其他技術人員和工程師分享，以防止使用相同引擎的其他飛機發生類似問題而必須停飛維修，或在問題嚴重而必須對所有飛機進行檢修、不能等到下次定期引擎維修再處理時，能夠使這些檢修時間縮短。此外，奇異可以發展出更精進的運算，預測引擎未來故障的可能原因，以及最適當的引擎維修時間，以預防這種故障發生。該公司累積的經驗與資料愈多，這些預算及預測就愈進步，公司提供這些服務的成效就愈佳。只有擁有大量可利用資料的公司能夠做到這點，這是外界較不理解的知識導向規模經濟。

新商業模式還帶給奇異航太第三項效益：降低其備用零件與維修服務的售後市場競爭度。飛機引擎的大部分獲利是來自其三十年的服務壽命，但這市場並非奇異公司所獨占，而是有一整個山寨產業的其他公司仿製奇異引擎零件及提供維修服務，許多提供維修服務的人曾是任職奇異航太的維修技師，對奇異的引擎相當精通。

「Power by the Hour」商業模式是應付此挑戰的出路。第三方維修服務業者無法像奇異航太那樣肩負起維持飛機執勤的責任，奇異引擎的訂價模式改變為這種「效用商業模式」（utility business model）後，引擎的維修生意回流至奇異航太。當然，客戶可以支付數千萬美元買斷引擎，然後找第三方維修服務業者維修引擎，收費低於奇異航太，但高額的前置投資得花很長時間才能回收。而且，奇異航太的技師團隊二十四小時皆可出動，再加上快速轉移分享在世界各地維修奇異引擎所獲得的知識，使得該公司擁有第三方業者無法取得的知識優勢。就長期而言，奇異很可能得以把其引擎的計畫外維修降到遠低於第三方業者所能做到的境界，因此，許多奇異航太的客戶選擇「Power by the Hour」提供的變動成本模式。

伴隨服務業務對其事業的重要性提高，奇異航太變得更側重改造組織，以善加利用服務業務，該公司在二○○五年為其所有航太服務業務創立「OnPoint」品牌，使該公司得以為各項服務業務的客戶提供相仿於全錄公司的「一站購齊」服務，並透過這種方法來達到範疇經濟。

※本文摘自：天下雜誌出版《開放式服務創新》第六章內容