放心交班：企業長久繁榮的方法和策略（簡體書）

《放心交班:企業久繁榮的方法以和策略》內容簡介：中國的市場經濟剛剛走過30年，大多數的民營企業家還處在年富力強、全力沖刺的階段，他們中的許多人對“接班人”和“交出指揮棒”則普遍選擇了模糊和盲從的狀態。接班問題并不是一個能夠一拖再拖的問題，這關系著整個企業的未來命運，所謂“富不過三代”難道真的是民營企業未來的宿命？在物質環境中成長起來的“富二代”真的不如物質匱乏中打拼出來的父輩嗎？《放心交班:企業久繁榮的方法以和策略》給出的答案是否定的，接過父輩的“槍”，企業依然可以長期繁榮并成長。井上和弘作為日本經營管理方面的專家和資深顧問，先後指導并培訓過1000余家中小公司和s08位日本“第二代”接班人，被譽為日本中小企業的“主治大夫”，他的一生中曾經目睹了日本不少公司，不論父輩們辛苦創建了多麼輝煌的事業，由于交接班的失敗，財富灰飛煙滅的也不在少數，公司交接班的技巧，是關系到企業能否長期繁榮的關鍵，交接班的時點，是一個公司的弱點最容易暴露的時期。日本和中國文化一脈相承，企業在發展過程和階段中所呈現的問題趨同，《放心交班:企業久繁榮的方法以和策略》的觀點對于我國民營企業在交接班的方法和策略上，有很大的啟示和借鑒作用。

作者：（日本）井上和弘 譯者：竺家榮井上和弘，ICO企業顧問公司董事長。1942年出生于日本大阪。早稻田大學畢業。意大利佛羅倫薩大學留學後，進入某著名經營顧問公司，1984年創立ICO企業顧問公司，1994年開始擔任日本經營合理化協會理事。迄今為止已經直接指導過1000余家中小公司，是私營企業經營管理的資深顧問。他對總經理的習性了如指掌，指導後未有過一例虧損。其中，上市公司以及股份公司達十余家。基十長年的信任關系以及其經營實力與坦率的個人品質，大量的總經理將自己的繼承人托付給他進行培訓。井上和弘連續30年擔任日本經營合理化協會主辦的“繼任總經理塾”的塾長，已培養了508位公司的繼承人。其中的繼任總經理，能使公司業績增長幾十倍，并幫助企業實現上市。竺家榮，國際關系學院日法語系副教授。研究生導師。長期從事日本文學的研究與譯介工作。主要代表譯作有：《失樂園》（渡邊淳一著）《無限近似于透明的藍》（村上龍著）等。

《放心交班:企業久繁榮的方法以和策略》：為什么中小企業，交接班失敗率多達70％以上？全球第一套成功交接班策略書。將讀者對象限定在擁有企業最高權力的總經理范圍內。擁有企業繼承權的經營者與普通上班族、學者及藝術家的人生有所不同，如何才能使他們過得充實、幸福和美滿？作為個人來說，什么時候必須做些什么，怎樣去做？從交班人的角度出發，不說半句漂亮話，而是具體務實地，向各位讀者娓娓道來。讀者對象限定在中小企業的業主。中小企業的交班，接班人的培養和選定、公司內部接納繼承人的環境、公司股份的繼承問題及總經理個人的資產繼承問題等等，都和大企業的情形迥然不同。因此，《放心交班:企業久繁榮的方法以和策略》以中小企業為中心，提出了明確而現實的解決策略。以實例為中心進行解說。中小企業的繼承，就像它們的總經理干人干面一樣，因公司規模、業主性格、公司歷史和風土不同，解決策略的重要程度也會有微妙的差異，很難一概而論。因此，為了能喚起眾多讀者的共鳴，書中列舉的都是我親身經歷的各種實例。按照接班方和交班方分成“獨立的兩本”。由于繼承和被繼承的立場不同，應對的重點課題也完全不同。到目前為止的同類書，都是籠統地將二者合在一本書里，所以都存在著弊病，有些內容對經營業主來說一頭霧水，有些內容對于後繼者來說，也是與己無關。

“賺錢的經營革新”和“成功繼承企業”是我畢生的兩大研究。 35年來，作為企業的經營顧問，我一直為如何“打造賺錢的公司”東奔西走，為此我傾注了自己全部的力量。 在這期間，為了對下一代的經營進行革新，我擔任“繼任總經理講習班”，和“繼任總經理私塾”的負責人長達30年，直接參與培養了近350名公司的繼承人。 其中涌現出不少優秀的繼任者。他們將公司的業績擴大了幾十倍，并幫助其實現上市。這使我由衷地感到高興。 但另一方面，我也接觸并了解到很多候補總經理們潛藏在心底的種種煩惱，以及老一輩的老總們對于傳承問題的種種擔憂。 據中小企業白皮書(2006年版)記載，這5年來日本平均每年就有29萬家公司停業或倒閉。如何不使辛苦經營起來的企業在自己這一代破產，并讓它們永遠繁榮下去，是所有經營者的使命，也是經營的重要課題。 企業交接班的時期，正是企業所有弱點都公之于眾的時期。、 我曾經目睹了不少公司，無論父輩們創建了多么輝煌的事業，由于交班的失敗，財富就像空中樓閣般慢慢消逝不見了。眼下正值時代大變動的時期，同時也迎來創建者將公司交給第二代或第三代接班人的時期。 交接班的技巧是關系到企業能否長期繁榮的關鍵。 因此，就“成功繼承企業”這一主題，我將自己的所有經歷系統化總結後，反反復復思考此書的構思。 本書的最大特色在于以下4點： 第一，讀者對象限定在擁有企業最高權力的總經理或者董事長范圍內。 擁有企業繼承權的經營者與普通上班族、學者及藝術家的人生有所不同，如何才能使他們過得更充實、更幸福和更美滿？作為個人來說，什么時候必須做些什么，怎樣去做？從交班人的角度出發，不說半句漂亮話，而是具體務實地向各位讀者娓娓道來。 第二，讀者對象限定于中小企業的業主。 中小企業的交班，接班人的培養和選定、公司內部接納繼承人的環境、公司股份的繼承問題及總經理的個人資產繼承問題，都和大企業的情形不同。因此，本書以中小企業為中心，提出了明確而現實的解決策略。 第三，以實例為中心進行解說。 中小企業的繼承，就像它們的總經理千人千面一樣，因公司規模、企業業主個性、公司歷史和企業文化不同，解決策略的重要程度也會有微妙的差異，很難一概而論。因此，為了能喚起眾多讀者的共鳴，書中列舉的都是我親身經歷的各種真實案例。 第四，全書按照接班方和交班方分成“獨立的兩本”。 由于繼承和被繼承的立場不同，應對的重點課題也完全不同。 目前市面上的同類書，都籠統地把二者歸納在一本書里，有些內容對經營業主來說一頭霧水，有些內容對于後繼者來說，也是與己無關。 因此，從各自不同的立場出發，本書以“成功繼承企業系列叢書”的形式，分成兩冊來出版。 ·以總經理和董事長為讀者對象，“傳承篇”獨立成一冊。書名是 “放心交班” ·以繼任總經理和董事長為讀者對象，“繼承篇”獨立成一冊。書 名是“接班鐵律” 其結果，就會與迄今為止的同類書有很大的不同，能分別從交接班雙方的立場出發，進行較為深入而有針對性的實戰指導了。 衷心希望這兩本書能得到眾多經營業主的厚愛，并成為他們成功交接班、企業繁榮昌盛的指南。

前言第一章 繼往開來第一節繼承的大原則總經理應該當到何時成功交接需要多少時間78歲總經理的哀嘆第二節真的後繼無人嗎敢于挑戰的是年輕猴子自毀企業持續發展的可能性中小企業去越南發展企業百年不衰的秘訣持續百年以上的企業必有秘訣中小企業繼任者以親屬為宜第三節經營人生的幸福時刻能夠放棄最喜歡的工作嗎突發事件兩位意見顧問安享高級老年公寓波瀾萬丈的50年經營人生培養接班人與規劃自己的晚年一位陶藝家的邀請函第二章 制定正確的繼承計劃第一節總經理引退仍可綻放光芒終身總經理的弊端贊成總論無視分論終身總經理和終身在職的區別通向名垂後世的“奠基人”之路……第三章 繼承人的選定方法第四章 培養繼承人的正解方法第五章 準備好接納繼承人的環境第六章 有利于繼承稅戰略的步驟第七章 董事長的生活方式第八章 董事長的工作第九章 終生在職

交接班的技巧是關系到企業能否長期繁榮的關鍵。因此，就“成功繼承企業”這一主題，我將自己的所有經歷系統化總結後，反反復復思考此書的構思。本書的最大特色在于以下4點：第一，讀者對象限定在擁有企業最高權力的總經理或者董事長范圍內。擁有企業繼承權的經營者與普通上班族、學者及藝術家的人生有所不同，如何才能使他們過得更充實、更幸福和更美滿？作為個人來說，什么時候必須做些什么，怎樣去做？從交班人的角度出發，不說半句漂亮話，而是具體務實地向各位讀者娓娓道來。第二，讀者對象限定于中小企業的業主。中小企業的交班，接班人的培養和選定、公司內部接納繼承人的環境、公司股份的繼承問題及總經理的個人資產繼承問題，都和大企業的情形不同。因此，本書以中小企業為中心，提出了明確而現實的解決策略。第三，以實例為中心進行解說。中小企業的繼承，就像它們的總經理千人千面一樣，因公司規模、企業業主個性、公司歷史和企業文化不同，解決策略的重要程度也會有微妙的差異，很難一概而論。因此，為了能喚起眾多讀者的共鳴，書中列舉的都是我親身經歷的各種真實案例。第四，全書按照接班方和交班方分成“獨立的兩本”。就算效益再好的企業，也必定存在某些包袱部門。例如與外國合資的公司、計劃著要賺錢的剛著手的新項目、與公司業務關聯不大的分公司等長年不見陽光的“背陰部門”。大多數總經理都會這樣感嘆：“要是我自己干的話，肯定能夠扭虧為盈，可是分身無術。沒有能夠代替我的人。”中堅企業因為人才不足，所以該部門領導就會暴露出小職員的本性，自怨自艾地說什么“我的命真不好”。即使一直不見陽光，虧損連連，他也心想著“都是因為總經理一念之差搞起來的，現在偏要讓我來收拾這個爛攤子”，而不把它當成自己的事業一樣拼命，所以才導致業績始終上不去。總經理就改革包袱部門之事，在與兒子充分溝通的基礎上，對兒子說：“即便倒閉了也沒關系，大膽去干吧！”兒子雖然已經作好了充分的心理準備，但越是了解經營的慘狀，就越失望。到現在為止，因倉促上馬而沒有銷路的商品，已經在倉庫里堆積如山了，而銷售渠道卻沒有真正開發。銷售方法也還是總公司的零售模式，完全不適用于這些商品，沒有任何銷售預算，只是流于表面。因累計赤字而資金緊張的狀況，不論你喜歡還是不喜歡，也不得不抓住數字不放。如果檢查入賬，會發現銷售的絕對額無論如何也是不足的。而核對出賬的話，和進賬無關的固定花費又過多。尤其是人員開支異常得多。因此造成現在這樣的任赤字持續的狀況，但是必須在實行止血對策的同時，還要去和銀行交涉，想辦法解決當前資金運轉不足的問題。放眼公司，滿是沒有干勁的領導、缺勤的員工。通過招聘公司招聘來的又凈是些平庸的人。