績效革命：重思、重設、重啟績效管理（簡體書）

·傳統績效管理正在扼殺績效？

·突破傳統績效管理，給出新的績效解決方案

·為定制企業現代化的績效解決方案提供系統工具

·三步走“重新思考、重新設計、重新啟動”即可形成科學績效驅動力，打造高效團隊、創造高效組織

作者根據多年諮詢實踐經驗，從現狀入手，剖析了傳統績效管理的八個致命缺陷，並以此為基礎介紹了八個轉變，為讀者提供了前進的路線圖，接著講述了績效管理的三個積極目標，最後給出建議――重啟績效管理。作者通過切實可操作的解決方案、表格和样例等，提供了重新設計績效管理的具體過程（動員、起草、配置、搭建、實施）和激勵員工的清晰步驟，幫助管理者或者HR找到有效提升績效的方法。

績效管理面臨著一個很大的悖論：傳統的績效管理方式正在扼殺績效。我們知道，卻沒有找到替代的方法掙脫它。現在錢德勒給出了解決方案。她的解決方案讓你點頭贊同，讓你感到共鳴，為你提供了前進的藍圖和重新設計績效管理的具體過程。

序

績效管理面臨一個很大的悖論。

一方面，員工和管理者都已經認識到，並且經過研究證實，績效管理是人力資源中最不受歡迎的實踐。績效管理對於受表揚的員工來說感覺就像被戲弄一樣，而對提出表揚的管理者來說感覺則像在排擠他人。所以，管理者喜歡把自己隱藏在需要量化和證實的績效管理過程的背後。績效管理過程進一步使員工和管理者疏遠，成為沒有價值的行政手段。人們嘲諷這個過程，績效管理並不能提高績效。

另一方面，責任很重要。不是所有員工在所有任務上都完成得很好。員工通常會有不同的績效。員工通常由自己的意圖（一般是積極的）而非結果（可能不是積極的）來判斷自己。沒有責任，員工不會表現得很好。很少有人會在歸還租來的車之前洗車，但很多人會加油，這是因為有明顯的責任區分。我試過在不稱重的情況下減重，但我的這種良好意願沒有實現，因為沒有責任。沒有責任，人們不可能改變和提高績效。

第1部分重新思考

第1章歡迎來到績效管理重啟2
第2章八個致命缺陷10
第3章八個根本轉變27
第4章三個共同目標53

第2部分重新設計

第5章動員68
第6章起草78
第7章配置93
第8章夢想成真105

第3部分重新啟動

第9章搭建並實施139
第10章堅持到底149

附錄A工具箱172
後記197
註釋202

前言

績效管理實際上在扼殺績效？

聽上去有點兒誇張，不是嗎？我承認本書的名字可能有點誇大了，但實際上，我個人的經驗和大量的研究表明，設計用來提高主動性和效率的績效管理的實際效果恰恰相反。我的目標是幫助你理解為什麼績效管理實際上在扼殺績效，但更重要的是要向你表明你可以怎麼做。

實際上，這可能是第一本關於如何設計現代的、定制的績效解決方案的全面指南。雖然本書是關於績效管理的，但不要對它產生錯誤的印象。它講述的績效管理是真正具有革命性的東西，與我們今天所知道的績效管理一點也不像。所以，它是關於創造高績效組織、促進個人發展和提高團隊整體能力的。簡單地說，就是以一種能夠識別出你的員工與組織獨特性的方式去重新思考、重新設計和重新啟動績效管理。

不管你是人力資源還是人才管理的專業人士，商業領導者還是諮詢師，或者來自組織的其他部門，你都來到了正確的地方。本書是為你們而寫的：任何組織中勇敢的個人——無論組織大小，是本地的還是全球的，是高科技公司還是低科技公司——那個決定到了關鍵時刻來重新思考和重新設計團隊績效管理方式的人。我的目標是既給你開始的勇氣，又引領你的組織歷經深思熟慮的重新啟動績效管理的過程，並構建符合你組織的戰略、文化、需求，以及你對員工所做的承諾的解決方案。

但是，本書並不僅僅為你而寫。它也是為你的管理團隊、你的商業領導者、你的管理者和你的員工而寫的。為什麼？因為我想幫助每個對這個話題感興趣或在這個過程擔任某個角色的人，讓他們理解為什麼傳統的績效管理方式沒有用，以及我們能怎麼做，如何轉變我們的思維來為所有涉及的人創造更好的體驗和結果。

這是為績效管理涉及的所有人寫的，建立這種理解是本書第1部分“重新思考”的核心目標。“重新設計”是實踐部分：一個前所未有的、對如何設計自己的定制解決方案的全面指南。其次，也是最重要的是“重新啟動”，這部分提供了搭建和實施解決方案並讓其穩固的技巧。最後補充的是“工具箱”，包含了指南、工作表和其他可以幫助你實際應用績效重啟過程的工具。你可以在其中找工具箱的圖標。

如果你要在未來的績效管理解決方案中擔任“帶頭架構師”的工作，那麼本書就是引導你達到目的地的不可或缺的路線圖。一次性讀完本書，然後當你完成第2部分中的每個設計步驟時再回到本書來尋找有用的工具、方法、技巧和輔助指南。

我強烈建議你請你的商業領導者和在你的績效管理過程中擔任角色的其他人特別閱讀“重新思考”部分。用它來開始在你的組織中的談話，讓更大的團隊參與到重新啟動的過程。

在閱讀過程中，你會注意到我在討論傳統績效管理的陷阱時有時會開些玩笑，特別是在第2章：對於那些有才能的、敬業的、長期以來那麼努力促進績效管理的人力資源從業者，我只有尊重和敬仰，別無他意。我和你們是一隊的，和你們的共同點可能比你們所知道的還要多；畢竟，我自己作為一個資深的諮詢師和商業領導者，我有幾十年時間是和你們站在同一條壕溝裡的。實際上，我自己作為日立諮詢公司的人力資源領導者建立過一套非常高效和全面的傳統績效管理解決方案。在那裡，做過那件事，使我明白了一點：應該超越傳統去尋求方法將人力資源專業人士從充滿壓力、低效的過程及經常被他們的上司負面看待的角色中解放出來。

在我看來，出錯的是製度，而不是被困於製度中的人們。這麼想的顯然不止我一個。2015年6月，我在拉斯維加斯的全國人力資源管理協會（Society of Human Resource Management，SHRM）向約1 250名人力資源專業人士演講了這個主題。在演講開始的時候，我請真正喜歡績效管理項目的聽眾站起來。

1 250人當中有多少人站了起來？兩人。

在我演講結束之後，有一個人來找我，對我說他站起來的唯一原因是他的公司沒有績效管理項目。這很好笑，但同時也有點悲哀。

現在，你呢？你會為當前的績效管理解決方案站起來嗎？如果你的第一反應是要為你和你的團隊已經投入幾小時、幾天、幾個月甚至幾年而搭建和改進的東西辯護，那也是可以理解的。你總是有值得尊敬的意願，可能久而久之你改進了你的方式使之變得更有用、更一致和更受信任。或者你可能會想：“好吧，我不喜歡我們的項目，但它也有一些不那麼糟糕的部分，甚至有一些是相當好的。”我知道是會有的，我希望你在搭建新的解決方案時不要扔掉那些好的部分。

用本書來幫助你思考那些不那麼好的部分，將人力資源組織績效過程中的角色轉變得對你和同事來說更有趣，也更受上司重視。你的人力資源團隊可以從監督和監視可能影響效率的、令人困惑的過程轉變成為你的管理者和員工設計優秀的工具和內容。想像一下將人力資源團隊從盤存完整的審核、為評分辯論、追著人們提交表格這些事情當中解放出來，將這些令人頭疼的事情轉換成更多的時間去教育、指導和激發組織中的員工。這樣就有了“站起來”的理由。

從某種意義上來說，本書是我自己站起來的方式——為一種新的、更好的做事方式，也為那些正在努力為他們的員工創造更豐富的體驗以及為他們的組織創造更積極的結果的人們。當我最開始決定寫本書時，我接觸到了一個很好的作者圈子，並讓他們每個人都分享其在寫作、出版和影響方面的經驗。這是我未涉獵的領域，在整個過程中他們的見解都是非常寶貴的。

傑夫•貝爾曼（Geoff Bellman）就是這些作者之一。他和我在他位於西雅圖北部的起居室裡度過了一個可愛的寒冬下午，我們俯視普吉特海灣，享受著熱茶和曲奇。我們談了一會兒寫作，這時傑夫問我：“那麼，你為什麼寫這本書呢？”我猜我自己還沒有想清楚如何回答這個問題，所以我支支吾吾地回答了。停了一會兒，他說：“我發現自己寫作是因為我必須將這些想法從我的頭腦裡拿出來。我感到一種迫切的需要——想分享它們。”

在那個時候，傑夫已經將推動我寫本書的理由說出來了。多年來我一直在觀察我們舊的思維方式對意願良好的組織中的員工的影響。而且，我知道試圖尋求更好方法的人力資源領導者的困惑。我個人對為員工和組織創造雙贏解決方案的激情已經發展為一種痴迷。就像傑夫所說的，我感到一種不可動搖的衝動要去分享我學到的東西、我的想法、我的思考方式，希望它們能夠幫助我們越過傳統尋找一種更好的新方法。我迫切地感到要超越我的圈子和客戶群，因為，如果我們有足夠的人擁有前進——重新思考、重新設計和重新啟動績效管理——的勇氣和工具，我們就能在我們如何工作和為什麼工作上引領徹底的改變。