深度模仿（簡體書）

只有極少數的天才能通過原創成功，絕大多數企業通過模仿致勝。模仿有兩種方式，一種是能帶來短期利潤增長的產品模仿；一種是能為企業帶來長期競爭優勢的結構模仿。《深度模仿》這本書重點介紹的是第二種。
模仿是高效的經營策略，成功者的基因必然暗合時代發展的趨勢，找到了可資模仿的範例，也便拿到了通往未來的“車票”。模仿誰？怎樣模仿？本書提供了獨特的金字塔形分析結構，從企業資源、活動、價值、定位四個方面助你選準模仿對象，並通過總結星巴克、豐田、7-11、強生等16家卓越企業經驗，首次提出了從模仿到創新的五個步驟，可操作性極強。
模仿是創造之母，是創新的靈感之源。模仿的範例無處不在，發現成功者的基因，並將地植入自己的組織之內，這本身就是一種的創新。而持續的模仿過程中又孕育著超越範例的機會，直至自身的商業模式無人可以模仿為止。
真正有創新力的組織，不是不模仿，而是無法被人模仿。

井上達彥
曾任早稻田大學商學院教授、日本經濟產業研究所（RIETI）教學研究員、美國賓夕法尼亞大學兼任沃頓商學院高級研究員等職，是世界著名的商業模式專家，代表作還有《深度案例思考法》等。

一部讓日本實現從”Copycat”（山寨鼻祖）到創新大國超越的應時之作
深度解構豐田、7-11、強生、任天堂、施樂等公司從優秀到卓越的模仿之道。
20世紀90年代之前，日本經濟奇蹟的根本經驗就是踐行深度模仿！
優秀的中國製造商正從簡單模仿到深度模仿戰略轉型！

世上只有兩種創新：一種是模仿式創新，一種是賭博式創新
模仿式創新從卓越樣本中提取成功基因，引導組織向阻力最小處突進！
賭博式創新的試錯成本高昂，成為先烈的可能遠大於成為先驅！
阿里巴巴、騰訊、百度、京東創立之初全部都有國際對標公司，國內沒有對標公司的偉大企業，沒人見過！

深度模仿的方法論全集：4個模式，5個步驟，手把手教你高效創新的技術
“日本第一”時代的集體經驗匯集；日式精細化管理經驗合盤托出！
模仿第三重境界：走別人的路，讓別人無路可走。

失去30年後，日本偶像級管理大師沉痛反思：欲創新，先模仿
日本衰落的根源在於丟掉了深度模仿的武器！
日本複興製造業的權威教材，中國製造全面崛起的絕佳戰術手冊！

“模仿是創造之母。”
據說莫扎特也是從模仿別人的音樂開始，最終創作出了獨創的音樂。或許彷如藝術般的經營之道也是從模仿開始。事實上，在商務世界裡顛覆常識、創立新事業的著名經營者，都非常善於模仿和參照。
大家都知道黑貓宅急便的創意靈感來自吉野家的故事。創立大和運輸的小倉昌男在其所著的《小倉昌男經營學》一書中說，當時他看到將牛肉飯做的淋漓盡致的吉野家不斷成長，便產生了把貨物運輸做的淋漓盡致的想法。
隨著大和運輸不斷成長，參照的對像也不僅限於吉野家一家。在紐約進行業務指導和視察時，小倉昌男站在十字路口，突然注意到十字路口周圍停著4輛UPS的車輛。此時，小倉昌男確信了以收發貨物為中心的快遞業務的可能性。
日本7-11之父鈴木敏文也有相同的經驗。鈴木敏文去美國考察，看到7-11的招牌，立即意識到這可以拯救日本的零售小賣店。之後，他研究了運營大量小規模店舖的7-11背後本質的系統，不斷推行商務合作，最終取得了成功。
多次進行產業革新的沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓也曾說過：“我做的事多半都是模仿別人。” 4偉大的公司都是在模仿中誕生。
但是，一般都誤認為模仿會失去獨特性和創造性。日本用“猴子學樣”、歐美用“copycat”等詞語形容模仿，不管是東方還是西方，形容模仿者的詞語都充滿了負面的意思。在寓言中，還有講述愚蠢的動物盲目模仿，結果倒了大霉的故事。
這是為什麼呢？也許是因為通過模仿，在更短的時間裡可以輕鬆地達到效果。或者說是，模仿可以規避風險吧。深入思考的話，甚至會有人認為模仿是一種不可不戒的威脅。
確實，貶低對手的模仿，比如說面對競爭對手劃時代的新商品，提早將類似的商品投入市場，目的是將此領域同質化的戰略，確實說不上有什麼創造性。或者，和競爭對手沒有拉開差距，沒有方便顧客，只是單純地模仿對手，與對手平行的戰略，也不能說有什麼創造性。這樣的模仿，就算是正確的選擇，也會讓人覺得有些狡詐。
照抄是美德
可是，有一種說法認為，模仿一詞帶有貶義是從近代才開始的。在古代，完全照抄榜樣，是學習的基礎，受到人們的尊敬。古羅馬時代，據說學徒們從背誦、臨摹到改變說法、解釋說明等，努力進行模仿訓練。當時認為模仿是追求獨創性和創造性不可或缺的活動，會慎重地選擇模仿對象。
東洋的抄經也是一樣。回溯歷史，模仿一直都被人們看做是一種美德。
請大家看一看重視創造性的藝術界。仔細調查一下，歷史上被人們看做是創造性的作品，你會發現甚至可以說所有的作品都有模仿樣本的部分。無論是小說、繪畫還是音樂，幾乎所有獨創的作品，都參照或引用了過去偉大的作品。此外，這些作品還強調了自身和样本的區別和獨特性。
法國作家夏多布里昂用下面這句話，揭示了模仿的本質：
所謂獨創的作家，不是不模仿別人，而是無法被人模仿。
即使是獨創風格的小說家，剛出道時也會模仿其他的作家。在模仿中伴隨著各種失敗，並從中藉鑑經驗，形成了別人無法模仿的風格。
可以說，在商務世界也是如此。即使有其他公司無法模仿的構思，但深入解析一下，我們會發現這個構思其實是由或大或小的模仿組建而成。別人無法模仿的構思也是模仿而來，這就是所謂“模仿的悖論”。
正因為追求獨創性，所以模仿非常重要。我們必須學會模仿的方法，掌握模仿的要領，提高自己的模仿能力。

後記
20世紀80年代，日本企業以破壞性的革新，後來居上，大有獨占鰲頭之勢。90年代之後，日本企業的革新步伐減慢，經濟也陷入困境，發展速度被中國、印度等亞洲新興國家超越。作為日本本土著名的商業模式專家，本書作者痛定思痛，認識到“在商務世界裡顛覆常識、創立新事業的著名經營者，都非常善於模仿和參照”。因此在本書中給日本企業開出藥方：通過模仿來革新。
中國30年來經濟發展的成就，很大一部分也要歸功於對發達國家先進技術、先進管理經驗的模仿和借鑒，尤其是到了互聯網時代，國內大多數“獨角獸”公司在國外都有對標的公司，通過模仿，它們甚至超越了模仿的對象。僅靠“山寨”是不會青出於藍的，本書所提倡的“模仿”，是一種創造性的行為，對致力於改變“山寨”形象的國內企業，無疑極具借鑒的意義。
如何通過模仿來進行創新呢？本書給出的答案是結構模仿。所謂結構模仿，關鍵在於商業模式。書中提出的獨特金字塔形商業模式分析架構，包含企業的定位、為顧客提供的價值主張、支持向顧客提供價值的活動系統以及支持企業活動的經營資源。運用這個架構，可以分析模仿對象的結構，描繪出企業很好的結構，分析企業現狀與理想狀態的差異，探究為什麼會出現差異，最終通過五個階段來實現革新。
從模仿到創造，類似於國學大師王國維在《人間詞話》中所說古今成大事業、大學問者必經的三種境界，也類似於日本古代劍術家宮本武藏在《五輪書》中所說的守、破、離。其方法是，從徹底地模仿樣本開始，然後在模仿的基礎上突破從樣本中學得的教誨，最後確立自己的方式。
書中介紹了豐田、日本7-11、大和運輸、星巴克、羅多倫等公司的案例，他們都是通過各種手段向其他公司學習，最終從優秀漸至卓越，如果閱讀本書的讀者也能如此，則是本書之幸。

引言模仿的悖論1
第１章天才之謎：暗喻與革新15
從無關事物而來的新構思16
跨界模仿18
追求獨創性從模仿開始20
向海外模仿21
模仿的連鎖效應25
模仿誰28
第2章印度攤販：模仿的本質31
結構的模仿33
軟飲料的事例34
結構層次模仿的意義36
印度攤販的故事39
攤販的邏輯性41
結構模仿的關鍵概念——商業模式42
超越行業的參考45
正向模仿與反向模仿46
單純的照抄式模仿47
根據實際情況進行變動48
得到新創意:本質性轉移48
第3章黑貓革命：四個要素與五個階段51
高收益的秘密52
商業模式的分析構架——P-VAR 54
企業創造和革新的五個階段55
大和運輸快遞產業分析64
定位65
價值66
活動與資源67
收入的流向與成本構造68
四個要素的整合69
第4章兩種咖啡：模仿的創造性71
咖啡的模仿73
星巴克的樣本74
星巴克的狀況76
星巴克的企業理念78
星巴克的企業結構80
羅多 的樣本83
羅多倫的狀況84
羅多倫的企業理念85
羅多倫的企業結構86
相同的對象，不同的結構88
從徹底模仿誕生的創造性90
第5章四種學習對象：模仿誰？怎樣模仿？93
模仿的四種模式95
單純模仿96
瑞安航空96
單純模仿樣本的注意點99
反面教材100
格萊珉銀行100
反面教材樣本的注意點105
橫向發展106
強生公司106
創新的製造方法108
橫向發展樣本的注意事項110
自我否定112
奧克蘭運動家隊112
自我否定樣本的注意點116
追溯過去118
第6章守破離：跨越樣本與現實的鴻溝119
替代性學習的研究120
多樣學習才是王道122
複眼模式：模範、反面都要看123
守破離模式125
星巴克的守破離126
守破離與辯證法127
格萊珉銀行的辯證法128
使用P-VAR模仿129
第7章圈套：似乎可以模仿卻無法模仿的企業133
……
自學自習與定制學習——對顧客的價值主張136
活用獨特教材的指導——舞台背後的活動138
KUMON的網絡——深層資源139
共通語言教材和低調的總部141
獨特的地位142
為何無法單純地模仿？144
難以模仿的企業結構也是從模仿開始146
教材的誕生149
第8章反向：逆向思維的模仿151
戲劇性的再逆轉153
任天堂的部分逆轉模仿154
施樂的模仿157
佳能的模仿159
第9章做法：模仿的方法163
模仿的目的是什麼164
應對競爭的模仿165
迅速追隨166
後來居上167
同質化168
為了革新的模仿170
把握潮流171
傾聽內心的聲音172
舉一反三的靈感173
相信模仿的力量174
結語不要讓管理書成為消費品177
致謝183
注釋186
出版後記212

第一章天才之謎：暗喻與革新
從無關事物而來的新構思
你聽說過暗喻這個詞吧？暗喻（Metaphor）是比喻的一種，但卻是比喻方式不太明顯的隱喻。
暗喻的語源出自希臘語。Meta包含“超越”的意思，phor包含“搬運、帶去”的意思。Metaphor的意思則是超越界限，把東西從某一個世界帶到另外的世界。
暗喻有兩種。第一種是使用人們熟悉的比喻，來說明人們不熟悉的事物。比如，“像壽司一樣的狀態”等就是這類暗喻。使用人們已知的事物對未知的事物進行說明，使人們在瞬間理解未知事物的本質。這是一種幫助人們理解的暗喻。在語言學中，這種暗喻被稱為“修辭學性暗喻”。
事物都有很多方面，直白的說明大多無法廣為流傳。可是，使用暗喻的話，便可以簡潔地傳達出其主要含義，更便於人們理解。
另外一種暗喻與前一種相反，用人們不熟悉的比喻來說明人們熟悉的事物。雖然是已知的事物，但通過使用不相稱的比喻進行說明，可以刺激人們的大腦，讓人產生新的聯想。乍一看是完全不同的事物，但通過比喻的結合，人們不斷地產生各種各樣的聯想。這是促進人們發現和學習的暗喻，被稱為“認知性暗喻”。
雖然這麼說明給人感覺有些複雜，但其實並非如此。
從……聯想到……其關鍵為……
這是單口相聲中“謎”的“題目”。也就是說，選出兩個乍一看沒有關係的詞語，然後找出兩個詞語之間共同點的遊戲。實際上，商務世界中別開生面的聯繫，原理與上面說的解謎完全相同。
比如，我們常見的謎面“動物園”、謎底“高級盒飯”，其相同的意思都是“關在牢籠裡”。
同樣，提出某一業務，用別的業務解答的情況也沒什麼稀奇。比如提出“出租錄像帶”，用“消費品信用貸款”解答，其相同點則是“兩者都是高利貸”。
實際上，出租DVD/CD的商店TSUTAYA的創始人增田宗明，便是以出租業務比喻金融界，抓住了這種商業模式的本質。
TSUTAYA開創不久，CD單碟的購入價為1張600日元。可是，租賃1張CD，2天1晚的價格卻是100日元。顧客手裡的CD也並非全部都是按時歸還，這樣TSUTAYA每天可得到10%的利息。如果這是在金融界，則完全是高利貸。金融界規定10天10%的利息便是違法的高利貸，而這卻是金融界違法高利貸的10倍以上。
聽說了增田先生的故事，某企業家就租賃業務的特性評論道：“不是金融而是物融。”就這樣，在新的想法中，誕生了讓人們驚訝、迷惑地感嘆“啊！這是怎麼回事？”的暗喻。在尋找無關事物的關聯性時，發現了讓人大徹大悟的構思。

跨界模仿
出人意料的結合取得一些成果，得到新的辦法，絕對不是什麼罕見的事。
你知道豐田汽車的生產系統，是從超市得到靈感而產生的吧。豐田生產系統之父大野耐一聽說了美國超級市場的傳聞，決定把它應用到自己想建立的“Just In Time”生產中。
大野先生的革新是從模仿而產生的想法。將材料加工成零件，用零件組合成設備，再用設備組裝成汽車。以往的生產流程都是根據前一個工序為後一個工序提供配件而成，但是，大野先生卻逆轉了這個流程。在計劃性地生產大量相同的配件時，使用前工序供給後工序比較好；但是少量持續生產不同的零件時，則使用拉式系統更為適合。這樣的生產系統可以“在必要的時刻，只提供顧客必要的產品”。這樣一來，顧客不需要購買不必要的東西，生產者也可以只製造顧客需要的物品。
大野先生在自己的著作《豐田生產方式》一書中，做瞭如下說明：

從超市得到的靈感就是把超市當成生產線的前工序，把顧客看作後工序，相當於超市的前工序在必要的時刻，為顧客提供必要量的必要產品。後工序買走產品後，前工序立即補充這部分產品。我覺得這與我理想的“Just In Time”非常接近。本公司從昭和28年（1953年）開始，在機械工廠實際應用了這個靈感。

當時是挑著竹筐或者桶賣東西的“遊商”、以“上門推銷”為代表的推銷都很常見的時代。並且，零售也大多是市場裡的小販把商品推銷給顧客。
正因為如此，對大野先生來說，超市是非常新鮮的事物。超市裡不用小販推銷，顧客自助服務，隨意取得自己必要量的必要商品。是全新形態的商店。
買方無需購買多餘的商品，賣方也不用帶著多餘的商品四處遊蕩。大野先生認為： “與日本傳統的'富山賣藥人' '推銷' '遊商'等銷售方式比較，超市的銷售方式對賣方來說，是可以免去運輸、不知道何時才能賣掉商品等麻煩的方法。”超市的銷售架構極為合理。因此，從1950年開始，豐田公司開始著手研究超市，並且在生產現場嘗試了這個想法。
我們應該為大野先生的想像力感到驚訝。這個想法並非大野先生去美國考察超市而得到的。豐田在美國的福特汽車和通用汽車工廠考察，是在1956年，大野先生好像也是在那時才去考察超市的吧？大野先生只是基於考察前的研究，在親眼看到超市前，便得到了靈感。

追求獨創性從模仿開始
可是，“必要的商品、必要的時刻、必要量”的交易想法引發了新的問題。那就是超市裡也會出現的斷貨問題。某些顧客一次性購買大量相同商品時，該種商品便會在轉瞬之間銷售一空。同樣，後期工序一次性大量購買同種零件後，前期工序的庫存也會在瞬間銷售一空。然而，如果前期工序庫存大量零件，為了降低庫存的費用，則只能將其轉嫁給零件生產廠商。
為了從根本上解決這個問題，必須平息大量購買和完全滯銷的波動。這意味著後期工序的豐田汽車自身，生產量要盡可能地平準化。
為了實現平準化，大野先生再次挑戰了業界的常識。
一次製造大量相同的零件更有效率，可以節約生產成本，這是生產現場的常識。因此，廠家一般都根據車種類別設置專用的生產線，如果無法設置專用的生產線，則上午製造“卡羅拉”，下午製造“花冠”。
但是，這樣卻不能達到生產平準化。為了消除生產高峰和低谷的高低差，必須減少一次性製造的零件數量。為此，豐田汽車使用同一條生產線，交互製造卡羅拉和花冠。並且，即使是製造卡羅拉，也與市場需要量吻合，每製造一輛三廂轎車，便製造三輛兩廂轎車和客貨兩用車。
為了實現這個想法，豐田汽車遇到了一個大問題。更換模具鑄模的工作很費事，必須停止生產線的運作。而豐田汽車則大幅縮短了這項工作的時間，確保了生產平準化和多品種少量生產並進。這些智慧的結晶，經過實際的反複試驗，終於鑄就了豐田現在的生產系統。