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獲利思考:從破壞到創造,顛覆競爭規則的四種獲利模式
獲利思考:從破壞到創造,顛覆競爭規則的四種獲利模式
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • Line、Costco、亞馬遜……獲利,顛覆市場規則是必然!
    四大新時代的商業戰略,提供你同時從「防守戰」的角度來思考,
    該如何對抗這些新穎的商業策略,並逐一說明抗衡與破解的方法與對策。

    嚴重威脅電信業者的不是同業者,
    而是以許多可愛貼圖廣為知名的即時通訊App軟體「LINE」;
    對Costco來說,真正有利潤的不是商品收益,而是會費;
    7-11販賣的咖啡又再度提高了便利商店咖啡的利潤;
    任天堂因手遊興起而陷入苦戰;
    建設公司大和House工業從房地產業者變身而來!

    你是否知道生活週遭這些便利的商品,背後全都是一層又一層的新穎商業戰略?這些公司是如何打破市場行規,顛覆商業模式,創造新商機?

    面對變化快速的市場,能夠應對的策略絕不只一種──

    什麼事都可能會發生的時代,不改變者無法繼續生存。現今以異業種競爭,侵蝕市場,已是時代趨勢,也絕不能小看時代變化的速度。
    究竟該以顧客的視點為優先考量,還是以鞏固現有事業為首要策略?找出既存事業的矛盾以及消費者的潛在需求,顧客的不滿就像寶山。

    全球最有力顧問的TOP25、波士頓諮詢公司(BCG)頂尖顧問、早稻田大學商學院教授內田和成,以四大新獲利模式的祕訣,破解全新商業模式──

    「四大新時代商業獲利模式」
    >>「改革程序型」
    野村證券活用優勢,重新檢視價值連鎖;小松製作的KOMTRAX製造對手無法模仿的架構;TTN公司以改革過程回應顧客需求;北村相機以既有事業重新檢視過程
    >>「創造市場型」
    JR東日本的站內商業讓既有的商業模式進化;大和運輸的冷凍宅急便讓既有服務進化;尤妮佳的大人用紙尿褲開拓新客層;貝立茲的商業教育挪動紅海
    >>「破壞秩序型」
    普利司通的輪胎翻新事業;微軟提供免費瀏覽器;賓士開辦的汽車共享事業;富士底片的數位事業
    >>「創造商機型」
    CCC的T集點卡事業;雀巢的膠囊咖啡事業

    正因為現在是變化劇烈的時代,我們才有機會。對往前踏出一步的企業或個人來說,才有發展的可能性!今以異業種競爭,侵蝕市場,已是時代趨勢,也絕不能小看時代變化的速度。究竟該以顧客的視點為優先考量,還是以鞏固現有事業為首要策略,都可已從書中各種案例中找到成功獲利方法。


    ︱本書特色︱
    以各種耳熟能詳的生活商品作為實例,講述理論的同時也佐以大量的範例為證,提出四大新時代的商業戰略,獲利思考。
    同時從「防守戰」的角度來思考,該如何對抗這些新穎的商業策略,並逐一說明抗衡與破解的方法。

  • 作者簡介
    內田和成
    早稻田大學商學院教授。
    東京大學工學部畢業。慶應義塾大學經營學碩士(MBA)。曾任職於日本航空,於1985年進入波士頓諮詢公司(BCG)。2000年6月至2004年12月擔任BCG日本代表。
    2006年起擔任現職。於MBA學院教授競爭策略、領導學之外,也進行執行專案(Executive Program)之教學、企業領導訓練等。以各業界的大企業為主,經手多數對制訂戰略&實行的支援計畫。2006年被選為「全球最有力顧問的TOP25」(美國Consulting Magazine)。
    著作有《解構經營革命》(日本能率協會經營中心)、《異業競爭戰略》(日本經濟新聞出版社)、《假設思考》、《論點思考》(經濟新潮社出版)等。

    譯者
    楊鈺儀
    喜歡文字,喜歡旅遊,期望過上晴耕雨讀的好日子。

  • 如今,所謂的業界正在逐漸消失中,又或者說,到處都出現了與其他業界融合的事態。
    各位可以斷言說,自己的事業能在維持原狀下,安穩無事到未來嗎?

    我在前作《異業競爭戰略》(異業種競争戦略)中已提出警告,表明在成熟市場中會漸增以下局面,亦即會與在販售通路、成本結構、擅長技術、營業情況以及品牌形象上都完全不同的對手相互競爭。在跨越業界藩籬爭奪顧客——「異業競爭」的戰爭中,我們不知道會從哪裡冒出個新對手來。
    此外,我們也無法用目前的競爭戰略來說明異業競爭。因為以往的競爭戰略是以「同一業界內的競爭」為前提,說明在這之中與新起之秀或客戶間的角力關係。
    而現在,異業競爭正日趨白熱化。本書中,將以在這樣的戰場中破獲競爭規則的企業(競爭者)戰鬥方式為注目焦點。我們將此類破壞業界規則的競爭者稱為「遊戲挑戰者」。他們正是本書的主角。
     
    因雲端服務而起的價格破壞
    例如說,在二○一五年一月,亞馬遜是全球最大的伺服器出租業者。該公司所提供的「Amazon Web Services(AWS)」在雲端服務中也是全世界中最大的占比。在後頭緊追不捨的則是Google,最近,微軟也致力於發展相同的服務。
    過往,伺服器出租業中是以IBM以及惠普(HP)等硬體製造商為主角。那麼,為什麼在短時間內就代換掉了主要競爭者呢?
    原因就是亞馬遜與Google開始提供了一項服務,亦即將在全世界發展的自家數據中心以及置於其中的伺服器出借給使用者。
    亞馬遜以及Google在自家公司已經有了巨大的設備,而他們就將那其中的一小部分租借給了中小企業。因此,他們並不是從「0」開始投資。反過來說,他們藉由租借出這些設備,在投資設備上,還能享受到莫大的好處。此外,因為出借設備給外部還能平衡需求,運用上就能更有效率。亞馬遜活用了這個優點,開始提供極為低價的雲端服務。他們抓住了中小企業等的需求,市占率因而急速上升。
    因為是有效活用了多出來的設備,價格當然便宜。一步步掌握實績的結果就是贏得了大廠使用者的信賴,連NTT DCOMO以及軟銀等也成了使用者。
    可是,這些作法從早就存在的競爭者硬體製造商一方看來,卻是在「破壞價格」。而且硬體製造商並不像亞馬遜那樣在自家公司中擁有龐大的數據中心,所以他們無法擁有與亞馬遜相同的戰力——無法採取低價租借的手法——為此,他們深感苦惱。
    這對於至此之前都享有充分利益的企業來說,就是出現了一個來自完全不同世界的破壞價格者,讓競爭規則也跟著幡然改變。

    顛覆常識的自動化倉庫
    亞馬遜甚至連自家倉庫也打造出新型態,亦即採用全新型態的自動倉庫,而非「位置管理」的概念。
    所謂的位置,指的是類於倉庫內保管場所的所在地。一般說來,為了能立刻取出存放於倉庫內的所需物品,就需要做好決定位置,方便按區域拾取分類好的商品等管理。
    但是在亞馬遜的自動倉庫中,完全不使用類似的管理。有的時候還會把多個同樣的物品放置在不同的地方,也不會做出方便拾取類似商品的分區規劃。
    相對地,亞馬遜則會以電腦或機器做到徹底的自動化。即便是在多個地方有著同樣的物品,也能自動收集好那些物品,完成出貨。
    這就顛覆了倉庫業界向來的常識。只要有了這樣的結構型態,不論是誰,即便是不熟練的人也能做好倉庫管理。
    此外,在亞馬遜也開始以此結構型態為武器,提供在庫保管、接受訂單以及配送業務等服務。未來,將有可能如前述所提到的雲端服務那樣,出現破壞既有物流業以及倉庫業的競爭規則。

    打造新型的致勝模式
    誠如這裡所提到的,在異業競爭中,我們不會知道競爭對手將採用什麼樣的手法進攻。若是對手新帶入的對戰方式破壞了競爭規則,那麼此前企業的致勝模式也將會輕易地煙消雲散。
    然而,若能站在打造出新型態致勝模式的一方,就能擁有得以創立新事業以及革新的視角。對於想要拓展自家公司事業領域的人來說,現在發生的戰爭正可說是一個機會。
    另一方面,對於既存企業來說,藉由理解會有什麼樣的競爭對手出現在自己面前,以及會發起什麼樣的競爭,以採取適切對抗的防衛戰略則是很重要的。在本書中,我們並不只是要注意進攻的一方,同時也要留意防守方——既存競爭者——的戰鬥方式。
    為了讓事業能獲得大幅進展,也為了能建構更強大穩固的事業型態,希望大家務必能活用本書。
    二○一五年一月  內田和成

  • 前言
    第 1 章 新戰爭的開始──激烈化的異業種戰爭
    改變競爭的紅海、對手、規則
    任天堂的凋零/在網路購物買鞋子?/在網路賣出高級時尚服飾/展示廳現象
    B2B也會出現的挑戰
    電裝公司成了「汽車業界的英特爾」/Panasonic主宰汽車業界?/變化的市場調查
    新競爭的興起
    把異業種競爭解讀成「事業連鎖」/四大戰術/要提供新商品或服務嗎?/要引進新的獲利架構嗎?
    四大戰術
    秩序破壞型/市場創造型/商場創造型/改革過程型
    第 2 章 將競爭對手的獲利架構掏空的「秩序破壞型」
    以新的戰鬥方法破壞秩序
    LINE的免費通話──引進市場的新戰鬥方法/以新的獲利架構破壞業界秩序/引進手機遊戲的獲利架構/絕不侷限IT相關產業/秩序破壞型所帶來的獲利架構
    以事業連鎖解讀新的戰鬥方法
    5種探討──以事業連鎖掌握全體業界/以「省略」奪取既有對手的收益源/以「整頓」獲取手續費或廣告費/以「替換」取代既有對手/以「擴大選項」奪取既有顧客/以「追加」得到手續費收入
    讓既有利潤架構無力化
    2種視點──重編事業連鎖/改變Who/改變How
    秩序破壞型要做到什麼地步
    產生秩序破壞的2種模式/襲擊型的秩序破壞/變身型的秩序破壞/秩序破壞的衝擊所產生的架構
    第 3 章 將客戶尚未察覺的價值具體化的「市場創造型」
    提出新價值,改變競爭規則
    新興的運動型相機市場/新市場侵蝕既有市場/創造新市場,改變競爭規則/提供電子書籍的嶄新讀書體驗/從室內電話到手機,再邁向智慧型手機/不限於IT相關產業
    市場創造的起點在哪
    要提升便利性,還是消除不便/消除去補習班上課之制約的東進補習班/消除制約並籠絡潛在需求/提升便利性的運動型相機/選擇策略還是需求
    以事業連鎖解讀新的戰鬥方法
    得到客戶尚未察覺的價值的5種視點/以「省略」消除不便性/以「整頓」提高顧客的便利性/以「替換」去除不便性/以「擴大選項」創造新市場/以「追加」提供新價值
    靠著市場創造朝向獲得價值之路
    如何提高便利性/如何消除制約/新市場vs既有市場/在新市場構築的架構
    第 4 章 創造全新事業模型的「商場創造型」
    創造出全新的事業
    汽車共享產生的新市場/「能為司機提供更多價值」/物流設施建築的綑綁式服務──大和房屋工業的「D計畫」/租賃住宅與物流倉庫的共通點/價格.com產生的新市場
    商業創造的起點為何
    以AppStore為策略起點的商業創造/以Salesforce為策略起點的商業創造/以MOOCs為需求起點的商業創造/以高爾夫大師Online為需求起點的商業創造
    創造新商業的4個要素
    正因為有計時付費停車場,事業才起步/就像自用車般輕易地在附近使用/活用累積技術的全方位解決方案/當資源與活動同步,他人便難以模仿/打開潘朵拉的盒子
    第 5 章 改進價值鏈的「改革過程型」
    打破業界嘗試,改變競爭規則
    藉由改革過程創造新價值/「俺的系列」所產生的價值/提高翻桌率維持高原價/優勢策略所建立的好循環/藉由改革過程打破業界常識
    如何改變過程──4種戰鬥方法
    不以「事業連鎖」而是以「價值連鎖」重新評估/放棄──以減法構想實現低價格/不Chesk out的「減法」構想/強化──強化部分過程並產生差異化/常識無法觸及的構想將產生新價值/混合──組合不同的商材,挪動競爭方向/建立與競爭相異的方向/單純化──將過程標準化,擴大事業規模/將分散型事業轉為規模型事業
    聚焦在哪裡
    如何改變過程/從顧客視點構想/合併使用所有方法/改變負責服務的人/整頓商業形式
    第 6 章 既有企業該如何對抗
    為何無法順利防禦
    抓不準顧客需求的變化/無法順利對應威脅公司的存在/對抗新興勢力的手段是什麼
    以改革過程型對抗
    活用優勢,重新檢視價值連鎖──野村證券/製造對手無法模仿的架構──小松製作的KOMTRAX/以改革過程回應顧客需求──TTN公司/以既有事業重新檢視過程──北村相機
    以市場創造型對抗
    讓既有的商業模式進化──JR東日本的站內商業/讓既有服務進化──大和運輸的冷凍宅急便/開拓新客層──尤妮佳的大人用紙尿褲/挪動紅海──貝立茲的商業教育
    以秩序破壞型對抗
    普利司通的輪胎翻新事業/提供免費瀏覽器的微軟/賓士開辦的汽車共享事業/富士底片的數位事業
    以商業創造型對抗
    商業創造型無法守護本業/CCC的T集點卡事業/雀巢的膠囊咖啡事業
    先看透對手的戰鬥方法
    當對手是用與本公司不同的過程進攻時/當對手創造新市場進攻時/當對手以新的賺法進攻時/當對手以完全嶄新的事業進攻時
    挑戰危險,朝有勝算的戰鬥前進
    無視/從正面戰鬥/從弱點戰鬥/逃跑

    結語──一成不變者無法生存

  • 第一章  新遊戲的開始──白熱化的異業競爭
    改變了的競爭場所、對象、規則

    任天堂的衰退
    任天堂連續於二○○七年以及二○○八年兩年度被認定為日本第一優良企業(日經優良企業排行榜)。但其實,當時的任天堂業績也是日本第一落差最大的。記錄顯示,任天堂在○七年度,相對於營業額一兆六七○○億日圓,營業利益僅有四八七○億日圓;在○八年度,相對於營業額一兆八四○○億日圓,營業利益僅有五五五○億日圓。
    然而,任天堂雖誇耀○八年的業績為其史上最高,但從○八年起僅三年後的一一年,任天堂的營業額便急遽縮減成六五○○億日圓,在營業利益上淪落成赤字。而且很可惜的是,在那之後的連續三年,任天堂的營業利益都是赤字,成了很不光彩的一件事。
    為什麼任天堂會變成這樣呢?這並非是因為任天堂開發遊戲機失敗,也不是因為打電動的人銳減。相反地,放眼望去,喜歡打電動的人不斷在增加。縱觀街頭可以發現,在搭電車或是在等電車的時候,又或是在咖啡廳、學校,甚至是視情況而定的職場中,對打電動感興趣的人都確實有增加。
    但是,使用專門的電動主機來打電動的人數或使用時間都大幅減少。取而代之的是,用一般手機或智慧型手機來玩遊戲的人變多了。
    任天堂錯失了這樣的先機,所以是自己丟失了大幅的營業額。話雖這麼說,任天堂也並非沒有注意到這樣的變化。儘管任天堂抓住了這樣的變化,但卻無法好好應對市場上的遊戲轉換(競爭規則的改變)。

    網購買鞋?
    美國有間很成功的郵購公司叫做薩波斯企業(Zappos)。薩波斯這間公司是透過網路在賣鞋。
    鞋子與服飾不同,若沒有實際穿過就不會知道穿起來的感覺以及是否好看,所以在此之前多被認為是「不適合通訊販賣」。對消費者來說,實際看到現貨時很多人會覺得與之前的想像不同或是不合腳,考慮到還要退貨或換貨的手續,結果有許多人便認為,還是去實體店面試穿比較不會有問題。
    那麼,為什麼薩波斯能營運得如此順利呢?
    因為他們提出了該公司商品能任意退還而且是免費退貨的優惠。因此,消費者在找到喜歡的商品前,可以不限次數地在家「試穿」。而且若一次訂購多雙鞋,但是只買下其中喜歡的一雙,剩下的也可以退貨。本來是只有在實體店面才能試穿鞋子,現在在家也能這麼做,這點大受消費者歡迎而獲得成功。
    此外,美國不僅國土廣大,也沒有像日本這樣組織完備的宅配,因此通常宅配的天數都要花上好幾天。但是薩波斯致力於發展物流系統,在兩~三天內就將商品送達,這也給了顧客很大的驚喜。
    薩波斯這間企業打破了至此之前認為「服飾與鞋子並不適合網購」的常識,獲得了極佳的讚賞。但是要從增加的物流費以及與其他網購公司價格戰中提升收益是件難事,所以薩波斯現已被亞馬遜收購,成了亞馬遜的子公司。

    在網路上販賣高級時尚
    日本也有個網站在網購高級時尚上獲得了成功。那就是由START TODAY所營運的「ZOZOTOWN」。
    在此前的時尚業界,即便是不知名的品牌,都很看重品牌形象,因此很重視顧客來自家店鋪一事,而且不會考慮在其他網站做販售。對消費者來說,一般則會認為「若是買些價格便宜的商品或是貼身衣物(穿在衣服底下的內衣等)還行,但要用一定的價格在網路上購買自己偏愛的時尚商品還是會讓人躊躇」。
    可是,ZOZOTOWN採用了與此前網購網站完全不一樣的戰略。他們販售較為高級的商品、提高價格、網站設計也很精緻,以時尚品味較高的消費者為客群目標。在BEANS或是UNITED ARROWS等select shop中雖陳列有許多知名品牌,但ZOZOTOWN則實現了網路select shop的商城模式。
    這樣的作法雖然也有不利之處,像是消費者無法實際觸碰到現貨、無法試穿等,但若是消費者熟知的品牌,已經知道自己的尺寸、喜好,甚至是穿起來的感覺,就能安心地在網路上購買。
    另一方面,有很多消費者會購入登載於時尚雜誌上的最新時尚商品,而ZOZOTOWN就把時尚雜誌當成「自家公司商品目錄」般。
    對於品牌廠商來說,ZOZOTOWN比起自家網站還更有吸客力,所以現在兩者間有著合作關係。

    展示廳現象
    在ZOZOTOWN中,實體店鋪與EC(電子商務)有合作關係,是足以威脅到實體店鋪的存在,但也有的業者是為處理網路這部分而苦思焦慮。家電量販店就是最具代表性的例子。
    此前,消費者為了能低價購入家電用品,多會去山田電機或是BIC CAMERA等家電量販店。因為那裡的商品種類多樣,價格也比附近的電器行或超商來得便宜許多。
    但是最近的使用者多出了在亞馬遜等EC網站購入家電用品的機會。理由是,那裡的商品價格比家電量販店還要便宜。當然對於需要安裝工程或是組裝作業的商品,像是電冰箱、洗衣機、冷氣機一類的,消費者依舊會去家電量販店購買。只是像電視機、錄影機等AV產品以及電腦一類的,在網路上購買的消費者正急速增加中。
    此外還有另一種消費者也在增加中,這些消費者雖會利用網路,但他們不是一開始就去EC網站,而會先在價格比較網調查「這件商品在哪裡有賣?賣多少錢?」之後才會去自己喜歡的店。有的人會逕直選擇價格最便宜的商品,也有的人會在自己熟悉的店鋪中,挑選其中最便宜的一間店。消費型態有千百種。
    甚至還出現有一類消費者是,因為無法在網路上碰觸到實際的商品,於是他們會先去家電量販店等地確認好商品後再在EC網站上購入。相反地,也有的人在家電量販店看中了某件商品後,會回到家才在網路上搜尋、購入,像這類例子似乎也在增加。
    像這樣只是為了選擇、確認商品等目的才去利用家電量販店等實體店鋪(作為展示廳來用),實際上卻在網路購物的現象,我們就稱之為「展示廳現象」。
    這對於需要實際開設店鋪、積存商品、配置店員等得付出成本的實體店鋪來說,是很頭痛的問題。因為經營資源就這麼白白浪費掉了。但事實體店鋪至今似乎都還沒能拿出可以有效對抗的方法來。


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