開創新能源時代：台灣太陽能教父左元淮的傳奇人生

台灣太陽能教父左元淮，
同時也是一位幸福企業創造者。
這本書集結他的人生故事、企業經驗與管理哲學，
是一部築夢踏實的個人生命史，
也是台灣太陽能產業奇蹟的開拓史，
更可見新時代領導者風範。
左元淮出生於一九四八年，從輔大畢業後便前往美國深造，直到五十一歲之前，都待在美國從事產官學相關的太陽能研究。對夢想的渴求讓他在一九九九年放棄美國一切返台，一手打造茂迪光電，也開啟了台灣風起雲湧的太陽能產業時代。
從學界跨入商界，左元淮獨到敏銳的商業眼光，帶領茂迪成為台灣第一大、全球第九大的太陽能電池製造商，不僅二〇〇四年營收超過二十五億，二〇〇五年一月更登上股王寶座。同時他也積極為茂迪進行國際布局，包括海外設廠、併購計畫、發行GDR全球募資、上下游垂直整合等等，過程中，他的癌症數度復發，卻沒有擊潰他心中的太陽能願景。
本書透過左元淮口述與身邊相關人物採訪，重現這位台灣太陽能教父傳奇一生，除了了解其學界與商業成就，也體會其敦厚溫和卻堅毅的行事風格，正如同他終生致力推廣的太陽能一般，不畏挑戰又光芒萬丈。讀者也能從中一窺台灣經濟發展過程中，能源產業先進如何開疆闢土，為後輩留下一條日光大道。

葛斯柏／著
來自德國並出生於台灣的葛斯伯，成長於台南市善化區，中小學皆就讀當地學校，2006年前往英國求學，為英國薩塞克斯大學國際關係博士。大學及研究所主修人文科學、國際政治經濟、國際關係，專長東亞及兩岸政經發展。因博士論文研究台灣經濟和產業升級的相關議題，與茂迪光電創辦人左元淮有深入訪談的機會，感動其生平和為人，接受邀請撰寫左元淮傳記，見證了左元淮經歷大時代變遷和台灣經濟發展的傳奇人生。

【序文】築夢踏實‧話左博 / 戴謙(南臺科技大學校長)
有著「台灣太陽能之父」美譽，個性斯文，待人親切，在科技業界被稱為「左博」的左元淮董事長，是台灣太陽能產業最具代表性的人物，也是重要的推手，不僅受到投資人信賴，台灣太陽能電池產業的發展，皆與左博有著密切關聯。
一九七八年，左博於美國紐約耶希華大學取得物理學博士學位，之後在美國太空總署以及史丹佛研究中心任職，研究人造衛星的紅外線探測技術。左博認為，太陽能是具潛力的替代能源，毅然放棄熱門的半導體領域，於一九八一年加入美國「再生能源中心國家實驗室」研究團隊，擔任資深高級研究員。實際上，左博在美期間曾擔任科羅拉多州丹佛中文學校校長，亦曾是學校的足球教練。左博在公開場合曾提及，他唯一企業管理的經驗是當過中文學校校長。
二○○○年一月十二日，我由成大生物科技研究所所長，接任南部科學工業園區開發籌備處主任，負責進行投資引進與辦理園區規劃及開發營運等業務。同一年，左博受茂迪創辦人鄭福田董事長邀請，自美返台創立茂迪光電事業部，也開啟我與左博在南科的因緣際會。南科裡的大小事務，左博總是親身參與，對南科公共事務極為熱誠，亦是身體力行。當南科還是一片甘蔗田的時候，茂迪就已在園區內開拓建廠。一九八一年成立的茂迪，從一家單純生產數位電錶的電子儀器公司，成為全台首家從事生產太陽能電池的專業廠商。
一九九八年，茂迪在南科成立光電事業部及興建一廠，鄭福田董事長當時正思考茂迪該如何從原有儀器事業轉型，遂於一九九九年跨入太陽能，左博加入茂迪，以其深厚的產學經驗，用太陽能賦予老店新生命，直接切入技術門檻高的太陽能電池晶片設計與系統整合，而將毛利較低的太陽能模組組裝工作，發包給其他業者。二○○○年，茂迪開始量產，開工後三個多月，就做出轉換效率超過一三％的太陽能電池，符合發電用規格。一年後，茂迪開始獲利，三年半後產品光能轉成電能發電效率提高到一六％以上，追平全球市占率最高的大廠日商夏普。茂迪二廠續於二○○六年完工，主要產品是方形多晶矽與單晶矽高效率太陽能電池，左博讓茂迪成為「能源概念股」的當紅炸子雞。
二○○八年下半年的金融海嘯，讓左博深感公司永續經營的關鍵在於公司體質，深知太陽光電產業的競爭激烈度將日益提升。二○○九年，左博主導台積電入主投資茂迪，引進台積電資金，讓茂迪鏈結世界。台積電以每股八十二．七元的價格取得茂迪二○％的股權，台積電選擇茂迪，即是信賴左博的經營管理與團隊深厚的技術功力。二○○八年，左博從總經理升任茂迪董事長兼執行長。二○一○年，茂迪太陽能電池總產能達到一GW。茂迪取得台灣股市股王寶座，更進一步鞏固在太陽能產業的領導地位。產業分析人士未曾預測太陽能光電產業能成為台灣股王，茂迪的股價表現也反應出全球太陽能市場快速擴張。
雖歷經台灣太陽能產業的起伏，左博的卓識遠見，有其獨到見解。左博借鏡台灣的晶圓代工，首創將太陽能電池片獨立代工生產的營運模式，讓太陽能電池片掀起革命。茂迪在南科蓋廠時，曾被建商惡性倒閉；電池銷售到大陸被倒帳；二○○九年則遭遇大火危機；二○○九年底和上游矽晶原料廠美國MEMC簽約合作破局，面臨料源合約、大陸廠快速擴產、價格下滑、殺價搶單，這些都是左博的事業難關。左博總是像早就知道別人的問題，從容應答，且字字珠璣。左博對於太陽能電池廠必須透過簽長期、高價的料源合約來解決料源問題，形容這是「飲鴆止渴」。
二○○○年後，西班牙、德國等陸續祭出補貼政策，造成太陽能系統搶搭熱潮，太陽能產業成長快速，多晶矽料源出現供不應求的問題，當時的太陽能廠包括茂迪在內，必須透過簽定長期料源合約的方式取得料源。早期太陽能產業鬧缺料，左博即提出「缺料不是永遠，長約恐怕成為日後牽絆」的論調，當時並未受到重視。隨著產業狀況急凍，抱著長約的同業屢受跌價損失慘重，印證他當年確實獨具慧眼。憑藉著長期在太陽能業界的深厚經歷，讓左博對太陽能市場趨勢精準掌握。
二○一三年，左博卸下董事長一職，擔任榮譽董事長。左博創造的茂迪奇蹟，也成為後人永遠的追憶，包括台灣第一大太陽能公司、台灣第一家晶體矽太陽電池廠、台海兩岸第一家年產出太陽電池超過一百萬瓦的公司、台灣第一家取得歐洲光電產業協會入會資格、茂迪躍登台股股王，股價一度來到九百八十五元。在國際太陽能光電圈，提到「Simon」（左博的英文名），可說是無人不知，連大陸最大的太陽能電池廠無錫尚德創辦人施正榮要建立無錫尚德時，還曾向左博討論請益。左博有個夢想，要讓台灣全部的檳榔樹變成太陽能發電裝置，因為檳榔樹對水土保持不利，也對人體健康沒有好處，太陽能卻有助於環保。即使現在離這個夢想還很遙遠，但只要每個人多關注能源與環境議題，這個夢想遲早會實現。
本書作者以細膩的筆觸，完整記錄左博生平、企業管理與太陽能產業，不僅是一部企業領袖傳記，也是台灣太陽能產業發展的重要紀錄，值得細細品味。最後，我要對左夫人李安女士致上最高的敬意，由於她的鼓勵及陪伴，相信才有左博的偉大成就。其次，我要再度感謝左博對南科扶輪社的傑出貢獻，他曾獲得扶輪成立百年的地域貢獻獎，我和他同台領獎與有榮焉。在左博擔任社長期間，也是南科扶輪的高峰時段。憶起當年與這一位事業家一同打造南科的點點滴滴，歷歷在目。行到水窮處，坐看雲起時，左博對產業的深耕遠見與為人的謙和氣度，永遠讓人懷念。
摘自《開創新能源時代：台灣太陽能教父左元淮的傳奇人生》推薦序

序 一位獨特的幸福企業創造者──許文龍
序 築夢踏實‧話左博──戴謙
序 對太陽能懷抱一生熱情──陳俊偉
序 真實呈獻元淮人生的足跡──李安
緣起

第一部 曦陽初升
第一章 戰火中的開始
第二章 人生第一個重要抉擇
第三章 漸露領導氣質
第四章 父親的名校情結
第五章 青春期的蛻變
第六章 初嚐人生百味的輔大生活
第七章 赴美前的過渡期

第二部 旭日燦爛
第八章 紐約新客
第九章 紐約畢業客
第十章 從美國太空總署到史丹佛研究所
第十一章 太陽能研究中心與丹佛扎根之旅
第十二章 全職非晶矽科學家和父親
第十三章 成為地球公民
第十四章 研究壓力與升遷瓶頸
第十五章 中國計畫帶來契機
第十六章 兒子的叛逆期和創業準備

第三部 烈日雄心
第十七章 嶄新的開始
第十八章 台南新生活
第十九章 在國際市場開拓藍海
第二十章 左氏管理學：連結基層的在地化管理
第二十一章 左氏管理學：打造幸福企業
第二十二章 左式生意學：靈活爭取全球訂單
第二十三章 大落大起
第二十四章 大火的試煉與重生

第四部 陽煦山立
第二十五章 平靜後的新生活
第二十六章 帶領茂迪轉型，營造新風貌
第二十七章 展開中美國際布局
第二十八章 太陽能的短期寒冬
第二十九章 產業轉型
第三十章 太陽能產業的垂直整合計畫
第三十一章 修正和改變
第三十二章 最後的路
附錄 尋找下一世代的台灣願景
附錄 左元淮年表

左式生意學：靈活爭取全球訂單
直到德國紅綠陣營於九月二十二日獲得連任，訂單才開始大量回流，茂迪還得到太陽能世界公司的空前大訂單，挪威再生能源公司（REC）的高速整合也讓茂迪取得史無前例的龐大矽晶貨源。在這一番榮景中，茂迪的產能由二○○二年的八MW，提升到二○○三年的十七MW，年營收由五．一八億大幅成長到一○．五八億，茂迪光電更在二○○三年榮登世界規模第十大太陽能電池製造商，並以台幣四十三元成為台灣第一間太陽能上櫃公司，而這時茂迪公司總營業額的八○％以上已來自台南光電事業部。
二○○四年，全球太陽能市場需求成長四○％，茂迪持續以一六％的轉換效率、價位品質兼具的競爭力，在三十五GW的全球產能中占有二．七％的產量，晉升為世界第九大太陽能電池大廠，同時也是亞洲除了日本之外，最大的太陽能電池公司。
需求大暴漲的市場勁道下，在多年的價格下跌後，太陽能電池的價格反向成長了至少三○％，儘管茂迪的三條生產線二十四小時不間斷地生產，滿滿的訂單依然必須等到二○○五年才得以交貨。元淮有了福田的襄助，取得董事會對興建南科二廠這座未來生產大本營的支持，在趕工期間，他還說服董事會加碼投資九百萬美元，到了二○○五年十一月，產能已由每個月生產一百六十萬片電池，提升到兩百五十萬片。元淮樂觀地預測，這只不過是太陽能市場起飛的預兆，等德國再生能源優惠電價補助政策的推行更加確定之後，其他國家勢必會跟進，太陽能產品的效能不但能夠再次突破，藉由大規模生產，生產成本和售價更會持續下滑，刺激商品普及化，成長空間看似無窮無盡！
熟悉各國「商道」
這時和元淮有過合作關係的商業夥伴，已經累積到上千名之多，他所信奉的商場格言是：「最棒的合夥關係反映了信任與尊重，並藉著追求共同利益，達成單打獨鬥無法創造的雙贏局面！」透過接觸各式各樣的人，他同時也學到了許多不同的「商道」。
元淮最喜歡和挪威、德國等中歐、北歐的商業夥伴合作，因為只要價格討論好，就不會輕易改變，雙方容易建立互信、鞏固共同利益的夥伴關係，可是在和中國或台灣的商人談判時，卻常出現討價還價的情況，他深深覺得這樣的行為不但缺乏意義，更會破壞彼此間的信任。元淮舉了個例子：「比如我們可能已經說好平均售價是一美元，對方卻突然反覆：『我們說好五角，對嗎？』我就必須再一次提醒道：『不，我們講定的是一美元，我還寫了下來！』對方才知難而退：『對不起，我忘記了……』」在這樣的局面下，雙方如何建立長遠的夥伴關係？
元淮在某種程度上，接受「以不同文化背景區分潛在商場習性」的利處，例如：德國或挪威人誠實、直接，南歐人感性、難以預測，至於與台灣和大陸夥伴談生意時則必須步步為營。元淮說：「我們不要被框架限制住，但不同的國情確實會導致不同的民族性格，而這必須藉由經驗及直覺達到平衡。」
在國際商業禮儀方面，元淮也悟出了應對進退之道，雖然元淮和福田刻意強調低應酬文化，但是在應酬場合中，禮貌上仍需要喝個一、兩杯，就像他說的：「假如太陽能世界的法蘭克開了香檳，我當面拒絕那是何等失禮！但是我一定都會先告知眾人我只喝兩杯，不多也不少，事前避免被勸酒的壓力，唯有如此，同桌的賓客才會知道我對敬酒對象一視同仁，避免成為那種一喝就停不下來的老闆。」
在市場一片榮景之下，元淮並沒有將出差的任務丟給部屬，反而將自己的出差頻率提升到極致，讓同行者甚至忘記他已經是個五十多歲的長者。元淮在旁人眼中看似非人類，他對於生理時鐘的控管也是員工討論的話題之一，例如：就算凌晨三、 四點才回到台灣，隔天他依然可以準時上班，一同出國出差過的同事，也常向眾人說起元淮完全不受時差影響，一到目的地就可以進入工作模式，開始跑行程。
元淮能夠戰勝時差是有訣竅的，他說：「還沒出發前，我就會配合目的地的時間調整作息，一旦上了飛機，我就會完全忘記我是在跨越不同的時區。」某一次元淮與一名年輕同事出差，同事訴苦道：「好糟喔！現在台灣竟然是午夜十二點！」元淮則果斷地回應道：「我們要去德國，台灣已經是過去式了。」
敏銳的商業嗅覺
元淮的出差頻率實在比許多CEO高，有些部屬善意地勸他：「CEO不應該承擔這樣的責任。」元淮卻另有看法：「CEO出差有絕對的必要性，如果只是派銷售經理去談生意，往往只能見到銷售經理或綁手綁腳的二級主管，比較難見到CEO或高層決策者，但是若我本人出訪，通常都見得到可以應許『我是CEO，我今天說會發生的事就一定會發生』的最高管理階層。」
元淮商業上的成就可以說是建立在真誠的為人、對高競爭力產品的行銷能力，以及靈敏直覺的商機判斷上，不少訂單更是源於他和其他公司CEO的閒談。
例如某日，某位CEO向元淮抱怨：「我們公司在美國有一座太陽能電池工廠，但是產品沒有你們的好，價格還更貴。」元淮當機立斷地告訴他：「沒問題，明年我可以提供你們所需要的太陽能電池，不只品質好、價格公道，我更可以承諾我們公司有足夠的矽晶原料來應付訂單。」雖然這位CEO一時無法拿定主意，猶豫地說：「但是有另一間公司的產品比你們的便宜！」熟稔市場的元淮會自信十足地說服他：「我知道，我甚至知道你說的是哪一間公司，但是他們有辦法提供一樣的產量和轉換效率嗎？沒辦法！你必須跟我買，你沒有更好的選擇，我可以提供你們所需要的質與量，和穩定可靠的價位。」
除了和既有人脈保持互動，為了擴充新的客戶和供應商人脈，元淮成為所有重點研討會、商展中絕不缺席的固定常客，在公司高速成長下，他帶領的商展團隊人數更是逐年增加，攤位大小及贈品的質量也隨之提升，並逐漸追趕上當時歐美大廠的水準。這時又有許多人勸阻元淮：「你是CEO，何必親自參加這類型活動？」但元淮的想法是，「還有什麼地方能讓我一次見到這麼多客戶、供應商還有潛在的商業夥伴呢？每一次的展期，我至少可以增加上百個新的商場友人。」
茂迪文化一向崇尚節儉，但參加商展活動時便策略性地「破例」。元淮總是堅持要住在高檔的會議酒店，因為所有參與者均會在大廳共進早餐，就像元淮說的：「要見到這麼多同行，沒有更好的地方了！甚至還可以找到機會與CEO同桌，只要先自我介紹，並說一句『介意與您同桌吃早餐嗎？』，不但不失禮，還能夠把握商機。」元淮總是如此鼓勵一起參展的同事跟進：「就算對方拒絕了，那也沒什麼，只要說『沒問題，不用介意，我加入其他桌』就行了，但是擔心被拒絕不應該成為不嘗試的理由。」
俐落的談判與參訪
元淮的談判風格就和他的個性一樣，合理溫和而且不拖泥帶水。他常常會一開頭就問：「我們可以達成協議嗎？你們認為合理範圍為何？」但是並非所有客戶都如此爽快乾脆，面對較為狡猾的客戶，元淮會表示「我需要先取得董事長鄭福田同意」，以此取得做為做出最好決策的必要緩衝。
即使如此，元淮知道自己過度友善，對於無情的議價往往難以下手，他甚至會同情被殺價者或殺價失利的買家，但是在這些必須議價的場合，他還是有他的祕密武器，那就是由被充分授權的銷售經理和採購經理主導較細節的談判和議價內容。對於像毓君這樣具有商業基因的談判專家，元淮形容：「這一類人屬於特殊的群體，他們總是能夠察覺賺錢的最佳時機，而且下手快、狠、準。」
採購主任蔡秀芬是另一位議價女王，但是身為一家火速崛起的公司，藉由採購節省開銷雖然重要，最重要的成長動力當然來自國際訂單，而毓君便是公司絕不屈服的強勢談判專家，一向能替公司取得最好的價位，好到元淮有時都不免同情對方，問她：「妳真的需要堅持這麼高的價位嗎？」他獲得的答案大致上每次都一樣：「拜託讓我做好我的工作吧！」
有時客戶還是會試著跳過毓君直接聯絡元淮，但元淮的回答一般是：「一定要透過毓君，那是她的工作。」有些客戶會窮追不捨地問：「你不是老闆嗎？」元淮則會堅定地支持同事：「我是老闆，但我不是銷售經理，就算事情最後會交由我審核，還是必須先經過毓君。」在典型的談判過程中，元淮總是默默坐在一旁，全神貫注地看著在刀光劍影中與客戶談判的毓君和秀芬，以行動向客戶表達員工在授權範圍內的絕對自主性。
國際出訪的過程中，元淮學到了千奇百怪的策略眉角，其中一個奇招是，無預警地到其他公司拜訪，直闖接待櫃台。「您好，我是茂迪的CEO，可以見你們的CEO嗎？」每當元淮這麼單刀直入要求時，櫃台人員通常都會驚慌失措地回答：「可以，但是很抱歉，可以請您稍等幾分鐘嗎？」他們所不知道的是，這正是元淮期待的理想答案，因為他可以利用等待的時間，觀察並了解所探訪的公司，「如果我觀察到這間公司進出的人員比常態來得少，他們卻說：『我們生意很好！』我一定會有所保留。」
要是元淮參訪公司的生產線剛好也在同一處，不論是模組封裝或矽晶、儀器生產線，他還會額外要求參觀工廠。他有時備受歡迎，有時得到的答覆則是：「您不需要看工廠啊，您知道工廠長什麼樣子，沒什麼好看的。」但元淮會堅持己見：「我知道，但是我就是想看看，抓一個感覺。」獲得許可後參觀工廠，元淮除了看器具、設備，還會觀察員工的工作態度，看他們是認真工作，或只是在訪客面前做做樣子。此外，元淮還會刻意觀察公司的門面和生產線是否表裡一致，若是在雕梁畫棟的迎賓大廳後，隱藏的是殘破不堪的生產線，他對這一類型的公司一定會保持必要的戒心。
茂迪在德、日、美市場均占有一席之地，不過此時茂迪更在意的是義大利和西班牙，這兩個國家的太陽能剛獲得政府補助，市場正要起飛。雖然此時是供不應求的賣家市場，元淮依然維持「客戶就是老闆」的絕對信念，他說過：「我們不是賈伯斯，在太陽能產業不可能說出『客戶不知道自己要什麼，只有我們才知道』這種話，為了增強對客戶需求的理解，我總是問我的客戶：『你們滿意我們的產品嗎？有什麼可以加強的地方嗎？』」
元淮每年至少固定拜訪重要客戶一次，更與德國太陽能世界公司訂出罰金規則，若是茂迪太陽能電池的不良率在一％或二％之上，懲罰金的金額也不同，無庸置疑，這類條款只有在雙方完全互信的商業關係下，才可能存在。
元淮除了展現對自家產品的信心和擔當之外，也讓茂迪成為客戶諮詢的重要對象，像是在追蹤某家抱怨茂迪電池不良率的公司時，他發現對方在處理過程中常會過度晃動面板，提醒對方後，這項問題立刻獲得改善。因為元淮這樣的經營商業關係，茂迪才有那麼多忠誠的長久客戶。
摘自《開創新能源時代：台灣太陽能教父左元淮的傳奇人生》第22章