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朋友與敵人:哥倫比亞大學╳華頓商學院聯手,教你掌握合作與競爭之間的張力,當更好的盟友與更令人敬畏的對手
朋友與敵人:哥倫比亞大學╳華頓商學院聯手,教你掌握合作與競爭之間的張力,當更好的盟友與更令人敬畏的對手
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 編輯推薦
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • ──── 了解人性,你才能創造雙贏 ────
    (並且讓自己多贏一些!)

    哥倫比亞大學╳華頓商學院聯手,引用最新原創研究
    揭開合作與競爭的成功祕訣!

    ◆ 競爭與合作不是二選一 ◆
    掌握敵友關係的正確平衡
    才能在面試、會議、談判等場合,為自己創造有利環境!

    「好久沒讀到如此精彩的社會科普類書籍,我筆記做得好累!」────丹尼爾.品克/《動機,單純的力量》作者

    「這本書會讓你變成更棒的同事、更厲害的談判者,以及更好的人!」────貝瑞.史瓦茲/《我們為何工作》作者

    ★ 呂秋遠|律師、謝文憲|企管講師⋯⋯大力推薦!
    ★《紐約時報》、《經濟學人》、《金融時報》、《INC》雜誌、歐普拉網⋯⋯一致好評!


    ◤ 為什麼我們應該在面試場合想辦法最後一個上場,買賣房子的時候卻應該第一個喊價?
    ◤ 為什麼榮獲奧斯卡最佳影片的電影,大多在美國10月至12月間上映?
    ◤ 為什麼笨手笨腳反而能提升地位與權威?
    ◤ 什麼時候人才太多反而不是好事?
    ◤ 如何靠著欺騙建立信任?

    成功的要素是什麼?有人認為人類天生愛好競爭,追求私利才能出人頭地。也有人指出人類演化上屬於合作的物種,合群最能帶來成功。

    哥倫比亞大學賈林斯基教授與華頓商學院史威瑟教授則主張:人並非天生愛競爭,也非天生就該合作,而是競爭中有合作,合作中有競爭。

    不論是同事、朋友、配偶、手足,我們在每一段關係中同時扮演敵友兩種角色。要在最複雜的人類互動中勝出,我們不能將競爭與合作視為二擇一的問題,必須抓到這兩股力量的平衡,才能對外培養長期關係,又達到個人目標。

    兩位作者引用自家實驗室與社會科學界最新的原創研究,外加真實世界的鮮明例子,教大家靈活遊走於合作與競爭之間,以更聰明的方式決定何時該合作、何時又該競爭。包括:

    ▌如何在面試時展現自信?
    │POINT│不論是面試新工作、開口邀人約會、開會時讓主管印象深刻,在許多情境下,我們都可以靠著增加自己「感受」到的權力,取得更大優勢!

    ▌如何成為團隊中被公認的領導者?
    │POINT│實驗與實例證明,光是簡單回想自己擁有權力的經驗,促發「權力感」,就能影響短期行為,並且帶來持久效果!

    ▌順利的時候怎麼做才不會招來眼紅?
    │POINT│別人或許會恭喜我們,但一般人不會承認自己嫉妒。我們很容易觸發了「社會比較」,謙虛的方法則是分享負面資訊,滿足聽眾的幸災樂禍!

    ▌如何建立信任與修補破碎的信任?
    │POINT│跟精神科醫師學習──打翻咖啡,或是講蹩腳笑話,有點笨手笨腳讓他們看起來不那麼完美,比較溫暖、比較可親,能夠在短時間內取得對方的信任!

    ▌如何減少職場紛爭與偏見?
    │POINT│要降低互動帶來的焦慮,以及避免刻板印象,「觀點取替」都是理想策略。它可以幫助我們與多元的人建立關係,讓其他人想助我們一臂之力!

    ▌如何在談判過程中達成目標,但也讓相關人士都滿意,樂於繼續與你合作?
    │POINT│多數人第一次出價都太客氣了!了解「錨定效應」,提出積極的高價,預留讓步的空間,是讓競爭談判變合作談判的關鍵!

    當我們在合作與競爭中找到平衡時,才會有最佳表現。在本書中,你將學會同時以朋友身分合作、也以對手身分競爭,在工作與生活中得到最大成就!

  • 亞當.賈林斯基Adam Galinsky

    哥倫比亞大學商學院管理組所長、教授。普林斯頓大學博士。

    主要研究與教學領域包括領導、權力、談判、決策、多元與倫理。研究榮獲科學界無數國際獎項,2016年實驗社會心理學協會「職業生涯獎」得主,該獎每年選出一位「創意出眾、學術生產力卓著,處於或接近科學生涯巔峰」的研究者。Thinkers 50「50大商業思想家」(2015)、 Poets and Quants「全球最佳50位商學院教授」(2012),以及凱洛管理學院與普林斯頓大學教學獎得主。

    他為全球數百位客戶提供顧問服務,主持領導工作坊,其中包括財星百大企業、非營利組織、地方與全國政府。


    莫里斯.史威瑟Maurice Schweitzer

    賓州大學華頓商學院營運與資訊管理學系教授。華頓商學院博士。

    研究領域包括情緒、道德決策與談判過程。於華頓主管培訓課程、MBA與大學部教授談判與進階談判課程。數度獲頒教學獎,包括華頓惠特尼傑出教學獎、華頓浩克卓越教學獎。管理學院與國際衝突管理學會最佳論文獎得主。


    賈林斯基與史威瑟發表過200多篇科學期刊與書籍章節,橫跨管理學、心理學、經濟學等領域。文章散見《經濟學人》(The Economist)、《紐約時報》(New York Times)、《華爾街日報》(Wall Street Journal)、《金融時報》(Financial Times)、《紐約客》(New Yorker)雜誌,並登上全國公共廣播電台等媒體。

    許恬寧

    台大外文系、師大翻譯所畢,自由譯者,譯有《是你讓工作不一樣》、《庫克時代》等書。

  • ■各界推薦

    呂秋遠|律師、作家
    謝文憲|企管講師、作家、主持人
    安琪拉.達克沃斯|《恆毅力》作者
    亞當.格蘭特|《給予》作者
    艾美.柯蒂|《姿勢決定你是誰》作者
    丹尼爾.品克|《動機,單純的力量》作者
    羅伯特.席爾迪尼|《影響力》作者
    貝瑞.史瓦茲|《我們為何工作》作者
    奇普.希思|《創意黏力學》共同作者
    班.梅立克|《Facebook》作者
    史考特.史塔索|《我的焦慮歲月》作者
    ————好評推薦————

    你紅,朋友就認識你;你潦倒,你就認識朋友。本書將朋友與敵人,從競爭、合作、領導、賽局等不同角度切入,讓我看得欲罷不能、回味無窮。
    ——謝文憲,企管講師、作家、主持人

    兩位最受敬重的成功學學者解釋,如何才能既合作又領先他人。本書有憑有據又有趣,相當實用!
    ——安琪拉.達克沃斯Angela Duckworth,《恆毅力》作者

    本書以趣味橫生的方式探討合作與競爭的本質,找出為什麼我們會和自己的臉書朋友做比較、為什麼性別差異其實源自權力差異,以及為什麼在談判時第一個出價通常比較好。
    ——亞當.格蘭特Adam Grant,《給予》作者

    本書講我們的思考與行為如何受合作與競爭之間的張力影響,讓人想一口氣讀完。
    ——艾美.柯蒂Amy Cuddy,《姿勢決定你是誰》作者

    好久沒讀到如此精彩的社會科普類書籍,這本書提供太多深入見解與聰明建議,我筆記做得好累!
    ——丹尼爾.品克Daniel H. Pink,《動機,單純的力量》作者

    這是一本充滿實用資訊與精彩見解的寶庫。我們全都得合作與競爭雙管齊下才能成功,本書提供絕佳建議!
    ——羅伯特.席爾迪尼Robert B. Clialdini,《影響力》作者

    何時該合作,何時該競爭,不同研究常有不同說法,作者賈林斯基與史威瑟精彩地加以整合,提供所有人都能運用的實用建議。
    ——奇普.希思Chip Heath,《創意黏力學》共同作者

    令人大開眼界的精彩讀物。這是一本娛樂性十足的獨特指南,引導我們在職場、在家裡、在生活中改善關係與解決衝突。
    ——班.梅立克Ben Mezrich,《Facebook》作者

    十分精彩的一本書。本書不但集合麥爾坎.葛拉威爾與《蘋果橘子經濟學》的最佳元素,也和自我成長商管書一樣實用。
    ——史考特.史塔索Scott Stossel,《我的焦慮歲月》作者

    本書新鮮實用的見解,讓人看到將研究成果散布到象牙塔外的好處……兩位作者幫了我們大家一個大忙,掀開學者蓋在與社會大眾最息息相關的研究上的面紗。
    ——《紐約時報》(New York Times)

    兩位學者是研究讓人們有老大心態的「權力促發」先驅,他們發現,一旦被促發權力感,就連最拘謹的人,行為都會產生極大變化。
    ——《經濟學人》(The Economist)

    兩位作者提供新鮮有趣又經常違反直覺的例子,協助讀者同時成為有力盟友與難纏對手。若是無法依據情勢遊走於競爭與合作之間,註定會失敗。
    ——《金融時報》(Financial Times)

    領導者不必釋權,也能打造人人彼此信任的環境……兩位作者分享了數個如何靠小步驟就能辦到的實用範例。
    ——《INC》雜誌

  • 前言

    1996年聖誕節前一週,晚間8點20分,祕魯首都利馬戒備森嚴的日本大使館庭院圍牆被炸開一個洞,煙霧尚未散去,十四名圖帕克.阿馬魯革命運動(MRTA)游擊隊員便一湧而上,幾分鐘內,官邸所有人淪為人質。
    日本大使那天晚上招待六百名達官貴人,祕魯國會議員、最高法院大法官、警察總長,全是座上嘉賓。
    祕魯日裔總統阿爾韋托.藤森(Alberto Fujimori)這下遇上空前危機。藤森1990年上台時,打擊圖帕克.阿馬魯革命運動大有斬獲,然而,1996年祕魯景氣衰退,物價上揚,許多人民開始不信任政府。大使館發生人質事件當晚,藤森的支持率驟降至38%,除了政治生涯陷入危機,更糟的是,母親與弟弟也在人質之列。
    消息漸漸流出,游擊隊全副武裝,機關槍與反坦克武器一應俱全,他們在大使館所有房間裝上炸彈,屋頂也沒漏掉。大使館四周是高三.六五公尺的圍牆,窗上設有防彈玻璃和鐵條,建築物門板還能防手榴彈,游擊隊等於占據絕佳防守地點。
    似乎所有的牌都在游擊隊手上。游擊隊開始提出要求,政府必須釋放四百五十名圖帕克.阿馬魯革命運動成員,進行市場改革,改善祕魯監獄生活條件。
    談判似乎是解決這場危機唯一的辦法。軍事行動看起來勝算不大,而且藤森總統同時要面臨國內外要求和解的龐大壓力。包括首相橋本龍太郎在內的日本領袖公開要求藤森與游擊隊談判,讓他們平安釋放人質。
    藤森面臨兩難,他可以與歹徒談判,商量出化解此次危機的辦法,也可以攻擊大使館,與對方競爭。雖然兩條路都有重大缺點,眾人爭執的重點放在二擇一:要像朋友般合作,還是有如敵人般競爭?

    我們平日在家中與工作上的許多互動,都充滿競爭與合作的張力。想擁有美滿生活與事業,就得了解既競爭又合作的時機與方法。不論是董事會的談判桌,或是和孩子共進早餐的餐桌,我們最重要的人際關係,常讓我們碰上似乎有兩個相反解決辦法的挑戰。然而大部分的情況,我們其實不該問究竟該合作,還是該競爭,我們最重要的人際關係不是二擇一的選擇題,而是同時又競爭,又合作。
    人生不是只有合作一條路,也不是只有競爭一條路。合作與競爭常同時發生,我們必須靈活遊走於兩者之間,明白如何處理兩方之間的張力,將能更深入理解人性。本書要探索這樣的張力,並且提供建議,讓大家知道何時該競爭,何時該合作──以及如何以更好的方式雙管齊下,讓自己在職場、在家中都能得到更圓滿的結果。

    如何解決競爭與合作帶來的兩難局面?讓我們回到祕魯藤森總統的例子。他並未陷入要友好還是該對抗的兩難之中,而是讓兩種策略並行不悖。
    藤森總統在危機期間,公開表明自己將採取合作策略。為了讓談判達成協議,他先是飛抵加拿大與日本首相會面,接著又到古巴會晤領導人菲德爾.卡斯楚(Fidel Castro),再來又抵達倫敦,公開表明自己的目標是找到願意庇護圖帕克.阿馬魯革命運動成員的國家。危機進入第四個月時,藤森依舊表示:「除非發生無法控制的緊急事件,我們不考慮動用武力。我們不認為會發生這種局面。」
    藤森總統不僅公開表明自己的合作意圖,還積極參與談判,邀請加拿大大使、大主教、紅十字會官員等具備公信力的人士組成談判團隊,開放談判議題,討論釋放囚犯的選項,甚至提供游擊隊古巴與多明尼加共和國的庇護。藤森的談判十分成功,游擊隊釋放數百名人質,甚至允許記者造訪現場。
    然而,合作只是藤森總統對外的公開計畫。危機發生後,他同時祕密召集軍隊與情報單位首長,暗中討論武力解決方案。危機發生的四個月期間,軍方偷偷將迷你收音機、麥克風與攝影機等裝備,藏在送給人質的書籍與遊戲中。此外,軍方還得知,游擊隊雖然白天與晚上大部分的時間都嚴密防守,但他們中午過後會在戶外踢足球──此一情報對於藤森政府後來採取的競爭策略來說十分關鍵。
    藤森政府從人質危機一發生,就在大使館旁全天播放吵雜的音樂,舉行震耳欲聾的坦克演習。表面上看來,政府弄出那麼大動靜是為了擾亂游擊隊,靠展示武力使他們心生畏懼,不過事實上那些聲響是為了掩護一項祕密行動:藤森政府預備挖一條長一百七十公尺的地道通往大使館。同一時間,藤森總統在遠處的海軍基地複製出日本大使官邸,訓練特種部隊進行突襲。
    經過四個多月的談判,談判人員取得重大進展,就連加拿大大使都斷言雙方即將握手言和,不過同一時間,藤森政府完成軍事部署,準備採取行動。
    1997月4月23日,大使館內的游擊隊還是和平日一樣,正在踢足球打發時間,祕魯軍方引爆三處炸彈,三名游擊隊員喪命。突擊隊從炸開的洞口魚貫而入,通過大使館前門,走上樓梯,繞至建築物後方。事件落幕後,除一名人質與兩名士兵犧牲,十四名挾持大使館的游擊隊全員喪命。
    藤森總統騙過圖帕克.阿馬魯革命運動游擊隊,假意合作,爭取到部署高風險競爭行動的時間,最終取得上風。藤森總統損失兩名士兵,不過並未對游擊隊的要求做任何讓步,而且除了一人外,館內尚未獲得釋放的七十二名人質全數獲救。

    人類天生會合作,也會競爭。有時我們是真心誠意合作,希望奠定長久合作的基礎,有時則無視他人死活,卯足了勁全力競爭。就算是和同一人互動,我們也有時合作,有時競爭。在中東,地毯店的客人和老闆會為了殺價爭得面紅耳赤,但老闆一開始也一定請上門的客人喝茶,展現合作態度。世界各地做生意都一樣,少不了你來我往,送點禮物,唱唱卡拉OK,吃頓飯。本書要探討的關鍵觀念是,不論在職場,或是在家裡,我們永遠在與人競爭,也在與人合作,而且經常是雙管齊下,既競爭又合作。
    究竟是競爭心強比較好,還是與人為善比較好,兩派說法吵得凶,不過本書主張這類爭論不符合現實情形。只看合作,忽視了人類愛競爭的天性。同樣的,只看人類自私自利的一面,則錯失團結合作的好處。如果要在最複雜的人類互動中勝出,不能將競爭與合作視為二擇一的問題。本書將協助大家以更聰明的方式決定何時該合作、何時又該競爭。找出人類是如何在競爭與合作中取得平衡後,將能掌握人性,走遍世界都拿出最好的工作表現,外加獲得幸福的人際關係。

    ◤找到正確平衡
    人之所以既競爭又合作,其實有三點基本原因。第一、資源稀缺性。第二、人類是社會性動物。第三、人類社會是不穩定的動態系統(統計學者會稱為「隨機」)。接下來先解釋一下本書如何看待這三股力量:

    1. 資源稀缺性
    我們活在資源有限的世界。在過去,個人及後代能否存活,要看是否有能力取得資源。現代人的社會地位,以及我們感覺自己是否快樂,很多時候也要看手中握有多少資源。
    資源稀缺性會引發競爭,而且競爭通常一觸即發,看民眾在節日時如何大搶購就能想像那種情形。在美國,感恩節隔日被稱為「黑色星期五」,原因是當天是民眾的年度大採購日,零售業者銷量激增,帳面是黑色,代表著大發利市。然而2008年11月第四個星期五,「黑色星期五」有了不同意涵。那一年從感恩節晚上一直到星期五清晨,一群郊區購物者為了搶特價商品,聚集在沃爾瑪超市紐約谷溪分店。店家打出廣告,當天將在早上五點開門,提供限時大特價,部分商品下殺至一.四折。
    一群購物者守候在店外。也不過幾小時前,他們剛吃完感恩節大餐,慶祝美國的合作傳統,但是為了搶特價商品,他們一夜之間化身為不守秩序的暴民,清晨三點半時,店家不得不請警方到場控制混亂場面。到了預定的開門時間,群眾開始鼓噪:「擠進去!擠進去!」一名顧客貼出「閃電戰從這裡開始」的海報。店員為了維持秩序,排成人牆,但毫無用處。
    兩千名顧客直接拆下超市的大門,衝進店內,撞開店員,爬過他們身上。幸運的員工爬上販賣機逃過一劫,然而幾個小時前才剛和異父姊姊過完感恩節的狄麥泰.達摩爾(Jdimytai Damour)沒那麼幸運,被眾人活活踩死。達摩爾的悲劇並非特例,每年的感恩節黑色星期五,社會都籠罩在陰影底下,例如《哈芬登郵報》(Huffington Post)2013年11月29日的頭條是〈節日精神:開槍、砍人、鬥毆〉。
    黑色星期五的搶購讓人看到資源短缺時,合作精神可能一下子消失。然而,資源稀缺雖然帶來競爭,取得稀缺資源最好的辦法通常是合作。換句話說,若要保有稀有資源,我們得在瞬息萬變的社會靈活運用手腕,同時靠著競爭與合作勝出。

    2. 社會性
    人類天生是社會性動物,演化過程中大腦變大、變複雜,有辦法處理複雜的人類社交網絡。
    人類的社會連結與認知功能緊密結合,如果缺乏社交,甚至無法心智健全。以最重的折磨──單獨監禁為例,古代的獄卒已經知道,缺乏社會連結遠比刑求痛苦。人類有辦法忍受高度的皮肉之苦,但只要與世隔絕三天,就會出現幻覺、暴怒,最後陷入萬念俱灰。就算只是短時間的社會孤立,也會造成極度渴望與人接觸,通常還導致無法重新適應社會互動。
    社會連結對人類的生存與幸福感來說太重要,因此我們除了願意合作,以求建立人際關係,還會搶朋友,而且通常兩者一起進行。例如我們會講八卦,透過分享聳動細節與朋友建立連結,不過在此同時,被八卦的當事人可能成為敵人。另一個例子是舉辦節日派對時,主辦人會比誰出席了自家活動。就連社群網站也能觀察到搶朋友的競爭現象,例如大家比誰加的朋友多、誰的追蹤者有多少,誰得到最多「讚」、誰的文章被轉貼最多次。不過,社交排擠也帶來合作,例如中學生的小圈圈、大學兄弟會與鄉村俱樂部充分運用人性,靠著只讓特定人士加入與排擠他人,凝聚出團體忠誠感,以及持久的社會連結。

    3. 不穩定的動態
    我們生活在不穩定的動態世界,資源可能一下子消失,人際關係也可能一下子中斷,小事就能讓人們從願意合作,瞬間燃起競爭心,例如得知別人的薪水就是一例。

    資源稀缺、社交渴望、不穩定的動態,三股力量交織在一起是什麼情形?看肯亞的格氏斑馬就知道。普林斯頓大學丹.盧本斯坦(Dan Rubenstein)的研究顯示,關鍵資源稀缺將高度影響斑馬的基本社會關係。盧本斯坦研究的例子是缺水。格氏斑馬如果住在極度乾燥的氣候,同伴關係一般短暫又不穩定,然而如果突然間水源豐沛,不再需要搶水,格氏斑馬就會變得合群,社會關係穩定。
    不論是人類或動物,手足之間很明白前述三大基本元素如何同時帶來競爭與合作。兄弟姊妹通常是最同心協力的一群人,我們形容人與人之間的情誼,會說「四海之內皆兄弟」。然而另一方面,手足也是最競爭的一群人,例如我們也有「兄弟鬩牆」等成語。兄弟姊妹同時是我們的朋友,也是我們的敵人。
    許多嬰兒在弟弟妹妹還沒出生時,就已經在和他們競爭。怎麼說?答案和母乳有關。餵母乳會抑制排卵,因此嬰兒如果讓媽媽餵母乳越長的時間,就能讓弟弟妹妹晚點來到世界,占據母親更多關注。手足之間不只搶食物與物質獎勵,還會搶父母的關愛等稀缺資源。
    兄弟姊妹會互搶資源,然而共同的基因與同族意識,也帶來強大的合作。例如研究發現,地松鼠會表現出驚人利他行為。看見掠食者靠近其他地松鼠,牠們會尖叫引開敵人,靠著讓自己陷入危機來解救同胞,充分展現利他主義精神。不過有趣的是,地松鼠引開敵人的尖叫聲分貝要看親疏遠近,如果是兄弟姊妹有危險,牠們叫得最大聲。
    兄弟姊妹因為一起長大,相知甚深,特別能理解彼此的感受,但也最有能力折磨彼此。
    要找人類反反覆覆,一下子合作、一下子競爭,最明顯的例子,可以看政壇。二戰期間,各國的關係不斷變化,蘇聯與德國在1939年戰爭前夕組成合作聯盟,達成互不侵犯協議,甚至談好如何劃分兩國在北歐與東歐的勢力範圍,然而事隔不到兩年,合作協議便瓦解,德國在1941年入侵蘇聯。
    美國與日本的例子正好相反,一下子化敵為友。美國在1945年二戰尾聲,轟炸日本六十七座城市,還在廣島與長崎投下核彈,造成浩劫,慘烈程度讓日本主事者決定投降。幾天後,麥克阿瑟將軍(Douglas MacArthur)便帶領同盟國占領日本。麥克阿瑟將軍接掌一切後,立刻轉向合作,禁止在日美軍騷擾日本人民,甚至不准美軍吃任何珍貴的日本食物,採取復甦日本經濟的占領方針。美國這一轉向,讓仇人變成堅定盟友。
    本書將從新角度思考合作與競爭之間的張力,探討「資源稀缺性」、「社會性」與「不穩定的動態」三股力量如何深深影響著我們,每個人有時扮演友人的角色,有時又扮演對手。我們將從心理學、經濟學、社會學、政治學等社會科學研究著手,此外還探索動物研究,讓大家看到競爭與合作之間的張力是原始天性。此外,我們還從神經科學近日的發現著手,揭曉那樣的張力深植於人類大腦。
    每一種關係都同時包含合作與競爭的可能性,我們不能一心只想合作,也不能一心只想競爭,得同時做好迎接兩者的準備。了解人與人之間同時是友也是敵之後,就能進一步掌握人性,還能知道如何在工作、在自己的團體,以及在家中更成功。
    本書將揭曉敵友張力的基本面向,回答令人好奇萬分的問題,例如為什麼我們最親的人,也最有能力傷害我們?為什麼社會有時需要階級制度,有時階級卻是致命傷?為什麼對某些類型的團隊來說,人才少反而是好事?性別差異究竟源自何處?為什麼民眾度假時會讓完全不認識的陌生人睡在自己家中?為什麼教小孩說謊,可以讓他們在社會上更合群?
    此外,本書還會解釋,避免被貼上種族主義者標籤的做法,如何幫助我們找出創業的正確時機;為什麼在經濟不景氣時進入工作市場,我們反而會感到幸運;為什麼我們想當一號候選人,卻想在選秀節目《美國偶像》(American Idol)最後一個上場;以及什麼時候該當第一個在談判桌上出手的人。
    本書以學術研究與世界各地的例子為證,挑戰現代人對於敵友的諸多假設。
    各章結尾的「找到正確平衡」一節將提供建議,協助各位在個人與工作關係中如魚得水。本書要教大家如何有技巧地「挺身而進」,才不會被推開,如何獲得權力後不會失去,以及如何化弱點為優勢。讀完本書後,各位將會知道如何增進測謊能力,以及如何快速贏得他人的信任。此外,本書還會介紹如何在不免出錯時有效道歉,以及面試新工作時,如何增加出線機率與談出高薪。
    要在社會上成功,就得在合作與競爭間找到正確平衡。本書提供工具協助讀者戰勝瞬息萬變的社會。當我們抓到平衡後,在人生的每一個面向都能學到如何當更好的盟友,以及更令人敬畏的對手。

  • 各界好評
    前言

    CHAPTER 1 一切都是比較出來的

    ◤人天生就愛比較,我們靠著比較理解這個世界。比較可以讓人奮發向上,也會讓人放棄一切,或是為了領先而作弊。如何讓「社會比較」變成一樁美事,而不是壞事?

    CHAPTER 2 當國王的滋味很美好……不失勢的話

    ◤權力有趣的地方在於,重點不是我們握有多少權力,而是我們「感覺」自己多有權力。不論是面試新工作、開口邀人約會、開會時讓主管印象深刻,在許多情境下,我們可以靠著增加自己「感受」到的權力,取得更大優勢。

    CHAPTER 3 無所不在的階級制度,有時很好,有時卻很糟

    ◤階級制度解決了一邊是合作、一邊是競爭的兩難局面。這就是為什麼階級制度是最有力的社會組織。不論是企業的升遷「階梯」、中學的走廊或動物王國,階級制度無所不在。

    CHAPTER 4 當女王的滋味很美好……不過國王比較好當

    ◤男性不來自火星,女性也不來自金星,許多性別差異,其實是經過偽裝的權力差異!了解女性挺身而進與掌握權力時會遇到的基本挑戰,才能知道我們可以用哪些方法避開女性的兩難。

    CHAPTER 5 稱謂:拉近關係或霸凌的起點

    ◤取綽號能夠拉近人與人之間的距離。但要是敵人幫我們取難聽的綽號,抓住機會打擊我們,我們要如何化弱點為優勢,從被害者變成勝利者?

    CHAPTER 6 如何贏得信任

    ◤最能給人信任感的人展現出兩種明顯特質:「溫暖」與「能幹」。這也正是為什麼每一屆的美國總統在搬進白宮後,一定會運用一個公關工具──他們會養狗。

    CHAPTER 7 何時該有防人之心?又該怎麼防?

    ◤人天生信任他人,又對於自己察覺謊言的能力過分自信,因此我們很難發現欺騙行為。不過警訊常常就在眼前,只是我們視而不見。幸好科學告訴我們許多騙子會留下的線索。

    CHAPTER 8 如何重拾信任

    ◤每個人都會犯錯,要在生活與工作中成功,我們需要修補人際關係的方法。修補關係的關鍵原則是什麼?為什麼簡簡單單的一句「我很抱歉」,許多人卻說不出口?

    CHAPTER 9 將欲取之,必先「了解」之

    ◤從別人的觀點看世界的能力,可以協助我們從別人身上學到東西、想出新點子與解決爭端。善加利用這種「觀點取替」,你將成為別人更理想的朋友與更強大的對手。

    CHAPTER 10 出手的時機

    ◤研究顯示,第一個上場或後來才上場這種看似不是太重要的事,也會影響我們在各種競賽的成績談判時究竟該不該第一個出價?我們將揭開有效遊走於所有競爭情境的具體方法。

    CHAPTER 11 如何穿越終點線

    ◤結尾很重要。我們在收尾的時候,常常誤以為最難處理的部分都結束了,但其實還沒。若要在未來有效競爭與合作,我們必須小心處理這最後一步。

    謝辭
    參考資料

  • CHAPTER 1 一切都是比較出來的

    多年來,大衛.米勒班(David Miliband)一直是英國未來首相的熱門人選,然而情勢卻在一夕間翻盤,眼看即將接掌英國的政治明星,甚至無法忍受繼續待在母國……
    大衛2000年代初期在政壇崛起,擔任過布朗首相(Gordon Brown)內閣的外交大臣等數個重要職位,循著正統政治之路一路往上爬。布朗2010年辭去工黨黨魁時,眾人看好大衛是接班人,大衛也的確隔天就宣布參選,十五名國會議員表態支持,呼聲極高。
    然而就在兩天後,黨魁選舉出現震撼彈,大衛的弟弟艾德.米勒班(Ed Miliband)也宣布參選。
    黨魁候選人必須贏得絕對多數的支持才能成為新領袖,工黨經過四輪投票後,終於出現取得過半支持的候選人。大衛在第一輪的投票,以37.78%的支持率,勝過弟弟艾德的34.33%。第二輪投票時,再度以38.89%的支持率,勝過弟弟的37.47%。接著第三輪又以42.72%打敗弟弟的42.26%。
    大衛在前三輪投票都勝過弟弟,然而差距越來越小,到了最後的第四輪投票,情勢逆轉,艾德勝出,以50.65%的支持率,打敗大衛的49.35%。
    艾德.米勒班以些微之差,成為新任工黨黨魁。大衛後來繼續在國會任職兩年,不過如他自己所言:「令人不舒服的無窮比較,讓人難以在職業生涯中繼續努力。」2013年4月,大衛離開自己的國家,定居紐約市,遠離弟弟。
    我們可以理解為什麼以些微之差落敗,那麼令人難以釋懷。輸的人會忍不住想,要是當初再多那麼一點點,一切就不一樣了。然而,為什麼以些微之差輸給自己的弟弟,更是特別難以忍受?
    答案要從「社會比較」下手。「社會比較」是指我們靠著和身旁的人做比較,得知自己的表現。人是社會性動物,天生就會對比自己與他人,兄弟姐妹、鄰居、朋友、辦公室同仁、中學好友、大學室友,統統都是我們比較的對象。
    依據情境的不同,「社會比較」有時鼓勵我們以更有效的方式合作,有時刺激我們競爭,有時甚至讓我們和大衛.米勒班一樣,乾脆退出。為什麼會這樣?原因和「社會比較」幾個關鍵概念有關:
    首先,我們逃脫不了「社會比較」。
    別忘了,我們身處不穩定又動態的社會,「社會比較」讓我們知道自己當下身處何方,我們靠著和其他人做比較,了解自己目前的表現,也因此我們永遠在尋找「社會比較」資訊。這就是為什麼七億人每天登入臉書,除了分享資訊,上臉書其實也是在看跟朋友比較起來,自己每一件事是贏了還是輸了──誰先結婚?誰工作很順利?誰度過最美好的假期?
    第二個關鍵概念是,「社會比較」有「向上」與「向下」兩種方向。
    別人表現勝過我們,我們敬佩他們,這是向上比較。別人比我們差,我們則產生優越感,則是向下比較。我們究竟是向上還是向下比較,深深影響著我們的生活滿意度與動機。敬佩(向上比較)讓我們自覺不如人,但也激勵我們奮發向上。貶抑他人(向下比較)則令我們開心,但也可能造成自大。換句話說,「社會比較」可能刺激我們奮發向上,卻鬱鬱寡歡,也可能讓我們表現不佳,卻自我感覺良好。人生要成功的話,我們得抓到平衡,要有自信,但也得鼓勵自己拿出優秀表現。
    第三個關鍵概念是,我們可能因為「社會比較」的緣故,太想要贏,也因此會想作弊、想挖敵人的牆角,甚至為了打敗對手而做出一些瘋狂的事。
    諷刺的是,我們合作最密切的人,也是我們最常拿來和自己做比較的人。我們常拿自己和朋友比,但一比之後,朋友可能變敵人。後文會解釋該如何有效運用「社會比較」,在合作與競爭之間找到正確平衡。

    ◤生氣的猴子與令人憤慨的社會比較
    「比較」是很危險的事,因為人天生忍不住會比較。埃默里大學的弗郎斯.德瓦爾(Frans de Waal)用僧帽猴做過一項巧妙研究,他訓練猴子用石頭當貨幣,和實驗人員交換食物。交換過程如下:實驗人員攤開空著的手,猴子將一塊石頭放在實驗人員手上,接著實驗人員給猴子一片黃瓜。
    一塊石頭換一片黃瓜公平嗎?對這個實驗的猴子來說,公平,只要其他猴子也拿到一樣的東西就可以。只有一隻猴子的時候,用石頭換到黃瓜會吃得很開心,願意一換再換。然而,德瓦爾還實驗了另一種情境:讓兩隻籠子相鄰的猴子一起和實驗人員交換食物。籠子A的猴子和平日一樣,用石頭換到黃瓜,但籠子B的猴子卻換到香甜多汁的葡萄。猴子和人類一樣,覺得葡萄比黃瓜有價值──事實上,猴子覺得葡萄比黃瓜珍貴多了!
    和平日一樣拿到黃瓜的猴子發現不公平之後,該怎麼說呢,牠們抓狂了。看到鄰居拿到好東西的猴子,不但不再為了黃瓜「付」石頭,還拒絕接受黃瓜,甚至把黃瓜丟回給實驗人員。在某次實驗,一隻猴子先是拿到黃瓜,接著又看到鄰居付了一樣的「價格」卻拿到葡萄,一下子把黃瓜丟在籠子地板上,還跑到籠子深處生悶氣。隔壁的猴子手伸進牠的籠子,一把抓住黃瓜,開心地同時吃起葡萄與黃瓜。這個實驗顯示,我們人類演化上的祖先在評估結果時,不是單獨評估,而是用「比較」的方式評估。
    吃黃瓜的猴子在乎比較後的結果,人類也一樣。我們天生就會競爭的直覺在商業世界十分明顯,以美國航空為例,美航在2003年面臨破產,管理團隊為了拯救公司,請工會讓很大一步。歷經困難重重的談判後,美航說服工會,員工每年減薪18億美元,包括機師減薪6.6億,技師與地勤人員減薪6.2億,空服員減薪3.4億。
    工會接受了公司提出的條件,選擇合作……直到聽說了新消息。
    工會同意讓步沒幾天,美航遞交給證券交易委員會的10-K年報細節曝光。工會發現,美航為了留住四十五名高階主管,只要他們留到2005年,就能領到高額留才獎金。
    想像一下,你是美航機師,工會領袖才剛說服你放棄6.6億薪水,然而一天後,你卻發現多名主管可以拿到留才獎金,而且有的人一拿就是160萬美元!
    工會得到可以比較的資訊後,又改為競爭,不再合作,取消讓步,還開除談判負責人。美航工會和僧帽猴一樣,原本以為自己得到公平交易,直到發現別人拿到更好的東西。
    美航的管理團隊不了解「社會比較」的力量。我們忙著留住資深經理,或是僱用搶手的青年才俊時,常忽略我們所做的事會造成「社會比較」。因此,雇用新員工、和客戶做生意、協商房屋價格,或是決定要幫哪個孩子買哪件衣服時,必須考慮「社會比較」強大到會影響人們的態度、行為與觀感。

    ◤找到正確平衡:如何利用比較心理
    人天生就愛比較,我們靠著比較理解這個世界,深受比較影響。有時比較讓我們舒坦,有時讓我們不舒服。比較可以送人類上月球,但也能讓人拋棄事業,或是為了領先而作弊。如何能讓「社會比較」變成一樁美事,而不是壞事?我們可以思考以下兩個結果相反的例子。
    約翰.甘迺迪1960年競選美國總統時,弟弟羅伯特.甘迺迪(Robert Kennedy)放下自己的政治野心,站在哥哥身旁,還成為競選總幹事,送約翰進白宮。
    為什麼約翰和羅伯特這對兄弟檔能有效合作,英國的大衛.米勒班卻因為受不了和弟弟艾德做比較,最後黯然離開,遠走他鄉?
    原因當然有很多,不過有一個關鍵差異:羅伯特幫助「哥哥」贏得總統大選,然而艾德這個做「弟弟」的卻挑戰哥哥,而且還贏了。為什麼這點很重要?因為後者挑戰了長幼有序的道理──人們預期哥哥會比弟弟先成功,要是弟弟倒過來先成功,將引發不滿心態。
    此外,羅伯特因為哥哥勝選,聲望跟著提高,接下來甚至還準備進軍白宮。大衛卻因為被弟弟一對一直接打敗,地位大挫。
    因此,如果要利用「社會比較」的好處,首先要評估「符不符合順序」。如果我們期待同儕會贏,同儕也真的贏了,雖然和對方一比,我們會不舒服,但不至於做出過度激烈的行為。然而,如果我們覺得自己會贏,結果卻是同儕贏了,情緒激動是一定的。
    抓到正確平衡的第二個原則,則是提供再次競爭的機會,化不滿為動力。換句話說,我們是否有機會以具有建設性的方法化解懊惱?
    奧運拿第二的運動員,或許這輩子再也沒機會摘金,不過對於大部分的人來說,不論是搶工作、搶升遷,或是希望進入社區委員會,總有第二次機會(甚至是第三次、第四次機會),因此,與其舔被對手打敗的舊傷口,不如振作起來,再試一遍。
    第三個「社會比較」的關鍵則是要記住,就算身邊的人沒說出口,我們的成功可能讓別人沮喪。買了新車,或是裝潢家裡之後,我們常興奮地告訴別人自己買了什麼、裝修了什麼,但不要忘了「謙受益,滿招損」的道理。換句話說,我們在臉書上貼出新買的東西、新裝潢、到國外度假的照片時,最好三思而後行。其他人或許會恭喜我們,然而不要忘了,人類一般不會承認自己嫉妒,也因此我們很容易沒發現自己觸發了「社會比較」。
    謙虛的方法是分享負面資訊。當然,去了斐濟度假之後,同事和朋友都會問好不好玩,此時不要只給他們看一百張漂亮的度假飯店與美食照片,也不要大談讓你永生難忘的與鯊魚近距離接觸的故事,試著告訴大家下雨很掃興、不能出門玩的那一天,或是航空公司是怎樣弄丟了你的行李。各位會意外發現自己提供了幸災樂禍的素材,讓聽眾心滿意足。
    最後,如果想利用「社會比較」來增加自己的動力,不要忘記兩個關鍵原則:一、如果想讓自己開心一點,就做自己勝過別人的比較;二、如果想讓自己更努力,那就做自己不如人的比較。換句話說,想讓自己感覺好一點,就想想那些不幸的人;更好的方法,則是自願花時間幫助他們。如果想點燃競爭的火焰,那就想想比自己稍微好那麼一點的人。
    談判也可以運用相同的原則,我們與科隆大學的湯瑪士.穆斯魏勒(Thomas Mussweiler)進行研究,想找出如何在談判桌上表現良好,同時心情愉快。答案是:談判前應該「向上」比較,激勵自己談成最好的條件。一旦成交後,則應該「向下」比較,例如比較先前談到的糟糕條件,好讓自己心滿意足。
    最後,在這裡要和大家分享一則俄羅斯寓言。故事的開頭聽來耳熟,不過就和大部分的故事一樣,故事的結尾提供深刻寓意。

    一個男人被一盞舊燈絆倒,他撿起燈,擦掉灰塵,仔細看是什麼東西害自己摔倒,結果一擦之後,跑出一個精靈。精靈說,你要許什麼願望都可以,不過不論你拿到什麼,鄰居都會得到雙倍。
    男人原地踱步,絞盡腦汁一直想,想了很久很久之後,臉亮了起來,告訴精靈:「我知道我要什麼了!我要你戳瞎我一隻眼。」

    本章提到,我們靠著做比較,了解自己在社會中的位置,不過還有一個元素也很關鍵:最重要的比較通常和「權力」有關。擁有最多權力的人是老大,其他人得跟隨。下一章將討論權力的大小如何影響競爭與合作,以及我們如何能靠著掌握權力的動態,進一步與人合作,拿出更強的競爭實力。


    CHAPTER 2 當國王的滋味很美好……不失勢的話

    惠普(HP)前執行長馬克.賀德(Mark Hurd)嘗過權力的美妙滋味,但又從雲端摔入谷底。基層出身的他,一開始先在NCR公司擔任初級銷售分析師,二十年間一路往上爬,2001年成為總經理兼營運長。幾年後,惠普挖角,賀德更上一層樓成為執行長,帶領惠普成為桌電與筆電銷售龍頭,公司營收上揚,股價翻倍。
    賀德享受身為執行長帶來的奢華生活,紙醉金迷,2008會計年度領到2,540萬美元,平日和太太用公司噴射機當交通工具,公司還在他的要求下,以繳交噴射機使用稅的名義,又多給他一筆津貼。對賀德來說,當執行長的滋味十分美好……直到他遇見茱蒂.費雪(Jodie Fisher)。
    賀德最初因為實境節目《戀愛達人》(Age of Love)認識茱蒂,立刻愛上她。身為執行長的賀德習慣想要什麼都能弄到手,看上茱蒂後他開始行動,先是欽點她主持惠普各種活動,藉故接近。女主角拒絕他示愛的舉動後,他依舊不屈不撓,堅持帶茱蒂參加與公事無關的高級晚宴,並由惠普買單。賀德甚至為了證明自己的身價,一一細數據說想和他在一起的女人,歌手雪瑞兒.可洛(Sheryl Crow)也在名單上。專門替名人打官司的律師格洛麗亞.阿爾里德(Gloria Allred)寫信給惠普,詳細告知賀德的所作所為,惠普發現自家執行長習慣用公款花天酒地,還用公司飛機載著女人跑遍全國各地。賀德由於未依照程序向公司申報相關支出,2010年下台,當執行長的滋味很美妙,直到摔下雲端。
    賀德為什麼如此膽大妄為?為什麼他要拿美好前途冒險?
    答案與兩個字有關:「權力」。偉大的英國哲學家伯特蘭.羅素(Bertrand Russell)曾說:「正如物理的基本概念是能量,社會科學的基本概念是權力。」換句話說,我們手中握有多少權力,將影響我們的思考與所作所為。
    人人都知道權力是什麼。權力的正式定義是一個人能控制他人的程度。權力大的人,比別人更能取得稀缺資源,而且還能靠著提供或把持資源,或是施予懲罰,控制力量不如他們的人。
    要了解權力是怎麼一回事的話,可以想一想聖經中神奇頭髮的故事。參孫力大無窮,可以徒手撕裂獅子,任何鏈繩都綁不住他,所向無敵,直到他力量的泉源──頭髮被剃掉,後半輩子淪為奴隸。當參孫很美好……直到失去力量。
    在今日的現代社會,權力和參孫的頭髮很像,權力不會讓我們刀槍不入,但我們會「感覺」自己刀槍不入。權力會帶來強大的力量與自信,讓掌權者在心理層面上勝過競爭者,但也可能使他們盲目,看不見自己的行為造成什麼後果,自我中心、自私、不懂得與他人合作。賀德與法王路易十六就是這方面的例子。
    權力有趣的地方在於,重點通常不是我們實際握有多少權力,而是我們「感覺」自己多有權力。我們怎麼想、怎麼做,要看我們心中的感覺。換句話說,體驗到的權力,和實際擁有多少權力一樣重要,甚至更為重要。我們所做的研究顯示,不論是面試新工作、開口邀人約會、開會時讓主管印象深刻,在許多情境下,我們都可以靠著增加自己「感受」到的權力,取得更大優勢。
    了解權力如何影響著每一個人之後,就能運用權力的正面力量,避開權力帶來的陷阱。我們的確可能獲得權力,接著又一直掌權下去──接下來要教各位在別人來搶王冠時,還能永遠當王的方法。

    ◤你怎麼想才是重點
    我們來實驗一下,請閉上眼睛,回想某次權力在握的經驗──那次你掌控別人想要的重要資源,或是由你負責獎勵另一個人。請好好回想那次的經驗,「感受」一下擁有權力是什麼感覺,花多長時間都沒關係,想好了再讀下去。
    那段記憶讓你有什麼感覺?如果各位和其他成千上萬做過這個練習的人一樣,你心中的權力感應該會增強,至少在一段時間內覺得自己什麼事都辦得到。你感到更有自信、更願意冒幾分鐘前不願意冒的險。
    我們在大約十五年前偶然發現這個技巧,我們的實驗「促發」人們心中的權力感,受試者只需要回想握有權力的時刻,行為就會更類似掌權者。既然權力的關鍵元素是「感受」到權力,許多方法都能製造權力。
    柏克萊加州大學的戴娜.卡尼(Dana Carney)從相關發現找出另一個增加權力感的方法:很簡單,只需要站起來手叉腰。請維持這個姿勢一陣子,感受一下心中冒出什麼感覺。也可以坐在沙發上,背往後靠,雙手放在扶手上。這一類的姿勢稱為「伸展型姿勢」──身體展開、占據空間。好了嗎?現在試一試另一種姿勢。坐在椅子邊緣,彎腰駝背,雙手擺在大腿上。此時你的身體縮起來,被限制住,這個姿勢讓你有什麼感覺?哪一種姿勢讓你有權力感?
    伸展型姿勢與權力密切相關。不論是什麼物種,占據支配地位的個體通常會伸展自己的姿勢,占據更多空間。北象鼻海豹求偶時會挺起身體趕跑競爭者,孔雀會開屏展示威力,黑猩猩也會閉氣鼓起胸膛展示力量。同樣的,我們都看過領導階層靠在他們過大的椅子上,或是抬頭挺胸站在董事會面前,讓大家明白誰是老大。
    不過,就算不是真的老大,擺出這類姿勢也會讓自己「感到」握有更多權力。卡尼發現,光是請受試者做出伸展型姿勢(她取了一個貼切的名字,叫「權力姿勢」),例如往後坐、像女超人或超人般站得高高的,或是像老闆發號施令時往前靠在桌上,都會讓人感到自己更有力量。
    最近期的研究顯示,就連音樂都能讓人感受到權力。我們在西北大學丹尼斯.徐(Dennis Hsu)主持的研究計畫發現,有低音重拍節奏的音樂,例如皇后樂團的〈We Will Rock You〉、2 Unlimited的〈Get Ready for This〉、50 Cent的〈In Da Club〉,都會讓受試者感到更有力量,行為也跟著改變。這或許能解釋,為什麼美式足球員科林・卡佩尼克(Colin Kaepernick)與網球選手小威廉絲等運動員走進體育場時都戴著耳機,以及為什麼邁阿密熱火隊在NBA季後賽落後達拉斯小牛時,小皇帝詹姆斯(LeBron James)靠著在更衣室播放武當幫重節拍的〈來吧〉(Bring the Pain,歌詞包括Basically, can’t fuck with me,你贏不了我的),讓邁阿密熱火當晚反敗為勝。
    不論是回想自己權力在握的經驗、擺出老大姿勢、聽重節拍音樂,都能增強權力感,重點在於找出對自己有用的方法。個人而言,我們兩人都偏好回想的方法,這個方法的優點是每一個人都有那樣的經驗,每個人都能再次體驗那樣的感覺,製造出持久、真實的權力感受。此外,回想的力量也有最多科學證據支持,數百份研究都提到相關效果。不過,哪一種方法都可以,不論是回想、擺姿勢、聽音樂,看哪種方式最能讓各位心中充滿力量,就選哪種方法。
    以上介紹了權力的定義,以及如何感受到更多權力。接下來,讓我們來看權力感如何深深影響我們與敵友的互動。


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