好人主管的不公平領導學：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，買的越偏心、不公平，效果最好。

別家公司這樣學我——照套就行了。
本書作者小山 昇

◎為留住某個人，我提高他的獎金，公司裡馬上有人不滿，我只好放棄公開獎勵。
◎公司明明獲利減少，但員工還是認為獎金應該照領，讓我這主管超為難。
◎怎樣可獲調薪、怎樣可以拿獎金，不管我怎麼想績效獎勵標準，就是有人鑽漏洞。

你也是這種怕得罪部屬的好人主管嗎？
尤其每到績效評估時，你寧可選擇都打「B」，讓每個人開心（起碼不會不開心），
也不願分出等級而得罪人？
但就是這種心態，反而讓表現好的、跟表現爛的部屬，都對你不爽，
為什麼？

本書作者小山昇是日本武藏野清潔公司（DUSKIN）事業的董事總經理，
他讓這家原本超過半數都是約聘與工讀、員工平均學歷只有高中的公司，
經過三年的整頓與挑戰後，曾兩度獲得「日本經營品質獎」。
他不客氣的說：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，
買的越偏心、不公平，效果最好。

◎管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正就好：
．能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平！
差多少才算做出區隔？作者曾給相差72倍的獎金，結果人人超努力拚獎金。

．加班越少的人，考績越好，而不是一天到晚加班的。
將「減少加班」納入績效評估，然後把節省下來的加班費，
用來提升薪資和發獎金，員工就不會輕易喊離職。

◎獎金切忌公平均分！看半年的績效區分獎金差距：

．表現最忌差不多，就算只有一分之差，主管也要排出順序名次。
作者小山昇要求主管，就算你部門只有三個部屬，也要分出ABC三級
不能給出A等級的主管，自己也不能升遷。因為大家都得B，沒人會想進步。

．就算被降職，只要努力拿到Ａ考績，就能回復原職
員工被降職，不但不會垂頭喪氣，還會開朗的奮鬥打拚？
因為只要拿出好成績，還是能恢復原本職位，降職處分不是職涯的終點！

◎好主管，必須對部屬偏心：
．該對哪位部屬偏心？判斷的標準是 : 這位部屬會不會主動舉手？
還有，願意聽從上司指導的人，進步最快。你要對他更偏心。

．教導部屬最忌花同樣時間在每個人身上，你只要教最有實力的那個人就夠。
那其他人怎麼辦？作者會教你。

除此之外，本書告訴你，作者小山昇還有甚麼特殊的不公平留才技術？
．每個月都跟員工面談一次，但一次只給十分鐘。為什麼？
．這家公司的員工別指望領退休金，但從不逼老同事退休？

真正的公平，不是大家都一樣，
而是讓努力的人和不努力的人，得到不一樣的獎勵，
這就是主管想留住好人才的不公平領導學。

作者簡介
小山昇
武藏野股份有限公司董事總經理。
1948年出生於日本山梨縣。東京經濟大學畢業後，進入日本Service Merchandising公司（現在的武藏野股份有限公司）。有一段時間曾經獨自創業，經營「Very」股份有限公司，於1987年再度回到武藏野，並於1989年起就任總經理至今。
現在除了指導超過600家以上的會員企業以外，也會在日本各地舉辦實踐經營塾、實踐主管塾、經營計畫書講座等，在日本各地每年舉辦240場以上的演講及講座。
著有《將經營計畫彙集在一本筆記本中》、《在大環境衰退的時代，只有我們公司業績創新高的方法》、《賺錢總經理的PDCA應用法》（以上皆由KADOKAWA出版），《99％的老闆都不知道的銀行與金錢的話題》（ASA出版）等多本著作。

譯者簡介
邱惠悠
苗栗縣人，1999年畢業於日本近畿大學，返臺後曾於電子業擔任業務，並兼任專案管理師十餘年。目前就職於日商公司擔任國際採購業務、兼職翻譯。譯作有：《大師級Excel取巧工作術》、《有錢人看到的，就是跟人不一樣》、《逃，是我贏的方式》、《一個人的心情整理簿》（以上皆由大是文化出版）等書。

推薦人：
yes123求職網資深副總經理╱洪雪珍
中華人事主管協會執行長╱林由敏
網路趨勢觀察家Mr.6╱劉威麟

給錢，就是要超有感！

yes123求職網資深副總經理╱洪雪珍

臺灣這幾年的平均薪水有逐漸抬頭的趨勢，2015年平均4.8萬元、2016年是5.1萬元。可是數據公布之後，年輕人紛紛在網路上高分貝的質疑，因為他們周遭朋友的薪水都在2萬至3萬元之間浮浮沉沉，不見有人在4萬冒出頭來，怎麼還進一步迸出平均薪水逾5萬元？所以結論是政府粉飾太平，在數字上造假！
不管政府連續幾年不斷拉高基本薪資，年輕人仍然聲量不減，繼續大力撻伐低薪，罵政府無能、臺灣是鬼島。而在另一方，企業也叫苦連天，薪水調高、政府不時勞檢、禁止責任制，以致人事成本日增，加上推行一例一休，哀鴻遍野，不少店家拉下鐵門不做生意。
那麼，企業多花的錢，究竟是到哪裡去了？「人事成本增加，反映在福利多過於薪水，比如上班時數縮短、休假天數變多等。」一位官員這麼解釋。
是的，這就是員工無感的原因。當企業在管理上走向西化，福利項目的層次拉高，就有可能日漸遠離員工的基本需求，忘掉「員工是來賺錢的」這個最原始的工作動機。每當企業發給禮券時，常會聽見員工嘟嚷：「還不如給我新臺幣，比較實在！」或是舉辦尾牙宴時，也會耳聞抱怨：「這家餐廳不好吃，還不如給錢，愛吃哪一家就吃哪一家。」企業聽了也嘔：「對員工好，他們怎麼都不領情？」
那是因為，企業忽略了人性。目前臺灣普遍低薪，服務業的基層灰領員工薪水更低，月領2萬出頭或基本時薪，大家都窮，對他們來說，錢最實在！員工來上班，最關心的無非是薪水，完成主管交辦的任務之後，他們只想知道能領到多少錢。可是企業偏偏裝傻，要在錢上面東摳西摳，最後得到的是效率不彰、經營不善，吃虧的還是企業本身。
本書作者小山昇，是武藏野股份有限公司的董事總經理，做的是清潔服務業，管理的也是灰領員工，他非常明白這種人性，寧願減掉不需要的支出，發給員工獎金，本書的起頭便毫不遮掩的挑明說：「員工的幹勁要『用錢買』！」
小山昇認為，管理員工時不能忽視人類心理，他們不會願意做麻煩的事，也不想做沒有好處的事，所以他堅持用錢引誘員工，建立績效評估制度。他在本書示範很多親身實踐成功的制度，說穿了，主軸就是一個字──「錢」。用錢做獎勵與懲處，促使員工做出公司期待的事，也避免他們去做公司禁止的事，員工的行為即隨著獎懲有所改變，而且訂出每一項獎懲的金額。
「員工並不是為了公司而努力，他們會為了能拿到更多獎金而努力。」在武藏野，績效評估制度是公開的，人人都會知道自己可以領到多少薪水與獎金，並且公開頒發。獎金一概發現金，不是匯款，由領最少的人來裝袋，而在頒發獎金之前，讓員工預演一遍，用的是最大包的獎金，目的是從沉甸甸的獎金袋到看到自己薄薄的獎金袋，去真實感受錢的多寡，化懊悔的心情為力量，燃起鬥志，為下一次的獎金付出壓倒性的努力，再扳回一城。
小山昇還有一招，鼓勵員工計算出未來10年的薪水，考績全拿A與全拿C的情況相比較，10年薪水差1,000萬日圓，讓員工有感的算出努力與薪水之間的連動關係之大，就會自動自發的想辦法拿考績A。
武藏野不是大企業，做的不是高端科技，就像臺灣目前占97％的中小企業，請到的員工當然不可能是頂尖菁英，甚至不少像極來自黑社會或邊緣人。面對這樣的一群員工，領導的是一家黃昏企業，小山昇有如放牛班的麻辣老師，只做一件事：抓住人性。把「員工就是愛錢」的工作動機發揮到極致，不僅業績翻紅、倍數成長，還曾兩度獲得日本經營品質獎。
同樣是給錢，訣竅在於小山昇讓錢超有感！員工算得到、看得到、摸得到錢！光是要做到這三個到，管理制度必須做出大變革，而他在本書都無私的一一分享，歡迎隨著小山昇進入一場管理上的麻辣實驗！

推薦序二
企業成長的內在關鍵——重新審視績效評估制度

中華人事主管協會執行長╱林由敏

時代與環境的瞬息萬變，考驗著管理者的經營智慧，員工的素質更是深具影響的關鍵要素。過去不被看好、甚至招募不到人才的黃昏企業——武藏野股份有限公司，在董事總經理小山昇翻新員工績效評估制度及強化員工教育後，蛻變成營收與毛利均逐年增長的優良企業，不僅將員工最在意的薪水、獎金、升遷等納入績效評估制度，小山昇更輔以人事調動與定期面談，嚴格審視員工的行為表現。
書中提及訂定績效評估制度的幾項關鍵，許多管理者經常費盡心思要建立讓所有員工都滿意的完善制度，然而制度必須配合環境和時代的變遷，經過不斷發現錯誤、修正、調整而逐漸成形運作。很重要的一點是，制度並不是一體適用，組織的規模和事業經營內容也必須納入考量。另一方面，也必須制訂出標準，讓員工有動力改善，同時亦能夠有所依循的提升自己的績效！
臺灣近期所熱議的工時問題，不論是硬性規定或是柔性提倡減少加班時數，目的是讓員工的身心能夠獲得足夠的休息。但是加班費減少了，收入驟減的員工還會開心嗎？武藏野公司將減少加班時數納入績效評估中，在穩固業績的前提下減少加班總時數的話，公司會將節省下來的加班成本依比例回饋給員工，將獎金增加至120％及提高薪資基準，在不加班的情況下，提高員工的工作效率，此舉除了降低員工離職的動機，更能夠有效減少員工的加班時數。
武藏野公司採用的考核評量表中，依據業績評量、過程評量、共同方針與環境整備四個項目的分數，決定員工的個人考績。其中公司極度重視擁有共同價值觀的員工，能夠強化組織的整合力與凝聚力。許多管理者經常在績效評估時針對員工個人，而模糊了他所做過的事。書中也強調，考核評量表不是針對個人，而是針對「做過的事」評價，將員工的行為化為數據後再考核評量，管理者就能依此做到「對事不對人」，並且輔以面談。
與員工進行考核面談時，管理者能夠以更具體的指導方針，協助員工補足欠缺的能力與方法，提升考績。管理者進行考核面談時應質量並重，與員工溝通次數多、內容也須聚焦問題核心，並且雙方取得共識，改善的過程與後續追蹤成效，亦是考核面談中不可或缺的一環。
本書中涵蓋了制訂績效評估制度的要領，與鼓舞員工的薪資、獎金如何決定，更提及人事調動與定期面談的必要。唯有明確釐清如何決定考績、如何發放獎金、如何提高考績分數，員工就會願意在工作上傾注心力、全力以赴。
就如同小山昇在書中所說：「經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理。」那麼就以重新審視組織的績效評估制度，和傾注心力在員工教育，從「心」出發吧！

推薦序三
面對部屬逆襲，絕對不能太nice，勇敢去「不公平」吧！

網路趨勢觀察家Mr.6╱劉威麟

曾有一個人資主管和我聊到，他最近快被他們「行銷長」煩死了。因為他們行銷長發現，一在網路上搜尋他們公司的名稱，哇！一片罵聲。
原來，他們公司曾有一位同事，因考績太差而被資遣，心生怨恨，就上網寫了公司的壞話。所以，這位行銷長要求人資主管，今後請好好注意，別再「惹火」任何員工了！這位人資主管只覺得非常無奈。
翻開網路上對於這間公司的負評，不只那位被資遣的員工批評，還有一位覺得薪水太低的工讀生，以及另一位同樣覺得考績不公平的匿名員工到臉書的「靠北社團」罵公司。甚至更有一位網友，曾經來此公司應徵，因為面試的時候被這家公司某人的某句話得罪了，回家後第一件事就是上網罵這間公司。
腦筋動得快的，就嗅到了一個創業機會──在此書出版的期間，臺灣剛好出現一個叫做「求職天眼通」（qollie.com）的網站，讓員工或求職者可以「匿名」舉報任何一間他想舉報的公司，他們打的口號則是：「讓慣老闆無所遁形。」
「大家都怕啊！」這位人資主管說：「所以，我現在對於每一個員工，包括新進人員、兼職工讀生，甚至連表現差的，都要非常非常的nice，想罵也不敢罵。」
他說，今天你罵他，明天就輪到他在網路上罵你；明天他在網路上罵你，到了後天，就輪到你被老闆或行銷長罵。就是因為這麼害怕網路的力量，所以現代的主管都只能盡量當「好人」，考績全都最高分，評語全都客客氣氣，稱讚大聲講，批評小聲說。但，這樣對嗎？到了最後，這間公司已經跛腳，不必等外面的負評，內部的考評系統就已經亂糟糟了。
這就是我覺得小山昇這本書有用的地方，他破除了那些教你怎麼當一個高人氣主管的空虛夢想，很直接的告訴你──要是想當人人都喜歡的「好主管」，那就沒有「好公司」了。
員工的幹勁不會因為什麼奇特的管理招術從天而降，小山昇說，員工的幹勁，你得用「錢」買。買的時候更要偏心，也絕對「不公平」。這才是主管應該做的、對的事（Do the Right Thing），這樣也才能成為好主管。
小山昇重新燃起企業主管們想做對的事的熱忱，而不是像我認識的那個人資主管，整天只是怕著、防範著被言論攻擊。
那個行銷長也有問題。要知道，當企業決定勇於面對網路的壓力，決定不當縮頭烏龜，唯一能幫企業在網路上抵擋那些謾罵負評的，也就只有行銷長這邊的人，就是那些受過訓練的網路行銷人。
這就是我經常說的，網路行銷人的「社會責任」（Social Responsibility）。其中的「Social」一字，不只是指社會，也是指社群。網路行銷人必須擔負起上一世紀記者在做的工作，為現在的網路鄉民以及社群網站上的「獵巫文化」做一些平衡報導，畢竟這個世紀，記者已經跛腳，有時候比鄉民更鄉民。
做對的事，才是企業存在的目的。
本書作者小山昇，成功的經營一間超過半數都是約聘與工讀生、大多數員工的平均學歷只有高中的企業，你可以說，這些人剛好也是網路上通常活動力最強、發言最犀利、被認為最「兇猛」的。
所以，小山昇的企業比剛剛提到的那間公司，還要有可能在網路上被攻擊，但小山昇堅持做對的事，經過3年的整頓與挑戰後，也曾兩度獲得日本經營品質獎。
一間公司是否偉大，或是否被鬥臭、鬥垮，絕不是取決於那些像流水般來來去去、一時的匿名攻訐。主管們，讀一讀這本書，該是把那一份做對的事的感動，喚回來的時候了！

武藏野股份有限公司（DUSKIN 事業╱經營支援事業）在2000年及2010年，兩度獲得日本經營品質獎（由日本公益財團法人日本生產性本部所創設的企業表彰制度）。
第一次挑戰日本經營品質獎，是在1997年，但當時這家公司卻是眾所周知的「黃昏企業」。
在全部16位主管中，以正式員工身分錄取的，僅有2位。另外的14位，一開始都是打工的約聘人員或是工讀生。以學歷來說，大學畢業的只有2位，有2位經理及課長甚至只有國中畢業。剩下的10位都是程度「接近中學畢業的高中畢業生」。
更加上，16位主管中，有5個人曾經是飆車族。X先生曾經以「超越世代的傳說特攻隊長」這個稱號聲名大噪，是一個「這輩子都不可能乖乖騎乘普通合法機車」的強者，甚至有一位還是曾經統管三多摩地區全區的太妹。
他們的強項不過就是「騎車」。也有些職員進入公司的理由更是因為喜歡騎車。而讓這些過去曾是飆車族的員工感到「比黑社會還可怕」的，就是身為總經理的我。由此就能窺見我們公司的程度是怎麼樣了吧。
經營支援事業本部的久木野厚則經理，是任職21年的員工。他說他來武藏野面試時，對於公司的狀況感到不可思議。原因是：

「這間公司明明是做清潔相關事業的，但是卻髒得讓人驚訝。」
「在公司大門邊，聚集了5、6個員工在抽菸。」
「每一個人的頭髮都剃了花紋（代表叛逆）」等等。這些外表看起來像不良少年的員工裡，也包含了現在的董事西野與一。

既然決定要挑戰日本經營品質獎，就必須改變沒有任何策略的黃昏企業。於是，我思考了兩件事。一個是傾注心力於員工教育。因此我著手編製經營計畫書並整理環境，努力整合員工的價值觀。
經營計畫書是以數字、預訂日程等形式，明文規範公司營運方針的規則書。如果員工不知道該怎麼做才好的時候，經營計畫書就是他們的指標。
我認為經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理，因為人的本性本來就不願意做麻煩的事，不想做沒有好處的事。
因此，總經理的工作，就是制訂出就算是麻煩、沒有任何好處，也必須要徹底執行的規則；而將這些規則，完整的彙集在一本手冊上，這就是經營計畫書。
此外，公司是一個不允許個人耍任性的地方，因為企業經營和打棒球一樣都是打團體戰，員工就像是球員。球賽中不能允許球員因為今天不舒服，所以接不到球等理由而偷懶；當然也無法允許從巨人隊被挖角到阪神隊的選手，因為不喜歡直條紋的制服，所以要穿巨人隊的制服上場比賽。因為，這些選手們都有必須遵守的規則及義務。
因為不能容許個人耍任性，因此，明文條列公司規定的經營計畫書，就相當重要。
我做的另外一件事，就是整備環境：「整理」及「具備」方便工作的環境。
我們公司將每天早上的環境掃除（整理、整頓）稱為整備環境。沒有人可以例外，也沒有一天可以休息。因為我們規定員工，必須整理、整頓職場。
為了要讓這些不管曾經是飆車族、或是大學畢業的員工，只要是在同一個職場，就要一律平等，所以便透過掃除這件事，整合員工的感情。
加上掃除是做了就能看到成果的事，藉由這樣的行動，可以讓員工實際感受到「即使是我這樣的人，只要願意做，就能做出成果」。

正確的說，員工的幹勁要「用錢買」

我著手的另一件事，是重新審核員工的績效評估制度。
以前不管我喊了幾次加油，就算說破嘴，武藏野的員工也不為所動。例如，當我命令他們執行某件事，員工雖然表面上說好，但是他們口中的「好」，並不代表會去做。此時員工回應好，只是代表「我聽到了」，但並不一定會去做。
那麼，應該怎麼做，才能讓員工實際行動？
就是用「錢」引誘他們。
不怕誤會的說，員工的幹勁其實是靠金錢決定。員工最關心的是：「努力完成交辦的任務後，能拿到多少錢。」
「等你完成這件事，我就給你1000日圓。」
「如果你不做這件事，你的獎金就會減少。」
「如果你只能做出這樣的業績，我也只能調升你這麼多的薪水。」
就像這樣，只要制定好規則（績效評估基準），公司的員工就會因為「想要錢」這樣的動機，就算面對討厭、沒有辦法、覺得麻煩的工作，仍然全力以赴、努力完成。這就是人類的心理。
過去的武藏野公司，打工人員領的獎金比正式員工多，也因此，許多優秀的兼職人員都不願意成為公司的正式職員。就算我們想要從優秀的約聘人員中挑選，還是沒有辦法。
於是，我為了挑出正式員工，就讓正職職員去說服約聘人員。我們是怎麼說服對方的呢？
就是用金錢利誘他們。我訂了以下的獎勵規則：如果能讓一位打工人員轉為正式員工，考績是B的人就可以變成A，考績是A的人可以變成S，考績是S的人可以變成SS，介紹成功的人可以領到更多的獎金。當我制訂這樣的規則後，公司裡的職員就會找約聘人員去吃飯喝酒，並說服他們：「要不要升為公司的正職員工？」
就這樣，正職的員工也增加了。
過去的武藏野，經常被揶揄是找不到比武藏野更黑心的「黑心企業股份有限公司」。然而，現在的我們已經重新轉變成良心企業了。2015年的營業額及利潤還創新高，稅前純益為5億日圓（因為業務推廣費用花了6億日圓，因此實質上的毛利為11億日圓）。員工平均76個小時的加班時間，也透過改善而減少到平均35個小時了。
為什麼過去是超級黑心企業的武藏野，能轉變成良心企業呢？都要歸功於明確的績效評估制度，然後用金錢收買員工的工作幹勁。

前言　員工的幹勁其實靠金錢決定
第一章　爛制度也好過沒制度
1.管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正
2.「我不滿意公司的制度」「好，那你來改」
3.能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平
4.加班越少，考績越好
第二章　待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級
1.基本薪資① 我把薪資分四部分，談薪給職不為難
2.基本薪資② 想加薪？得滿足三條件
3.基本薪資③ 表現好卻不受主管重用？另給機會
4.基本薪資④ 就算被降職，努力拿Ａ就回復原職
5.基本薪資⑤ 基本薪資按表執行，按表考績給特別待遇
6.群組獎金① 願意挑戰的人，先加薪一級
7.群組獎金② 主管很少去工作現場？不給主管津貼
第三章　獎金切忌公平均分！看半年績效區分獎金差距
1.獎金① 分組比績效，然後各組內爭排名
2.獎金② 獎金給太多，新人會離職
3.獎金③ 業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎？
4.獎金④ 針對「做過的事」做評價，而非針對個人
5.獎金⑤ 獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享
6.獎金⑥ 獎金全給老婆的人，很難出人頭地
7.其他津貼①家庭津貼 員工應該計較年收入，而非每月薪水
8.其他津貼②家庭津貼 薪水怎麼給，主管幹部會穩定？
9.其他津貼③戒菸津貼 用戒菸津貼逼迫員工健康，我不擇手段
10.其他津貼④安全駕駛津貼 花一點駕駛津貼，換員工最大安全
11.其他津貼⑤特別津貼 各式各樣津貼，拉攏員工的心
12.讓員工自己算十年後的薪水
竅門 別家公司這樣學我——照套就行了
第四章　人員定期調動，給優秀的人安定，是害他
1.人員輪調，是預防虧損、培養人才特效藥
2.表現越優異，越該頻繁調動
3.調動的時機：好下手的鴨子復仇記
4.職銜大方給，但要有讓人降職的勇氣
5.能幹的人和能力差的，切勿放同一組
第五章　好主管，必須對部屬偏心
1.每月面談一次，十分鐘就好
2.表現？給他七分鐘，讓他自己說
3.對那些主動舉手的人，你得偏心
4.主管偏心，總經理該怎麼辦？
5.別指望退休金，但從不逼老同事退休

能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平

在我公司裡，績效評估的基本方針是：「給所有員工機會，並依個人成績區隔差異。不因學歷而有差別待遇。」
不管是中途轉職進公司的人，或是剛畢業的應屆畢業生，都能在相同的條件下工作，所以對他們來說很公平。我們當然也沒有性別歧視。在武藏野一律男女平等，真要比較的話，女性還比男性優秀。
職員上田紗友美及尾崎未佳、小林光等幾位女性員工，都是就職大約一年左右就晉升課長。而且上田小姐還在5年內升上經理，是公司至今以來時間最短的。
我公司績效評估制度的特徵，就是不分年齡、性別、學歷，越努力的人就能依努力的程度，獲得更多收入。
就算被降職或是減少獎金，只要再努力、好好做出成績，就能獲得優秀的考績，這就是我們的組織架構。
有時候，剛進公司的職員，領到的獎金竟然比課長級的人還多。例如，剛畢業就進公司的海老岡修，最開始的考績是A，但因為他弄丟了心得報告，所以考績變成B。但是他並未因此沮喪，而是振奮精神、持續努力，結果下一次的績效評估，獲得了S考績，也因此拿到比其他前輩更多的獎金。
公平不僅僅是「不要只對部分的人厚此薄彼」而已，相反的，公平是要「區隔出差異」。就算不付出努力，結果考績或是獎金也不會比其他人更低，這才是不公平。如果努力與不努力，考績結果都一樣的話，不努力的員工才算是正常。

「區別」員工，就是標準

在中央政府機關上班，如果沒有公務員資格（日本國家公務員綜合考試，以前日本國家考試I種考試的合格者）（譯註：類似臺灣的公務人員考試）就不能勝任常務次長的職務，再怎麼努力磨練，也很難成為最高主管。
雖然日本國家公務員綜合考試的報考資格沒有學歷限制，但因為考題很難，因此事實上，只有頂尖大學畢業的學生才能順利通過考試。也就是說，如果不是頂尖大學的畢業生，想要成為政府官員往上爬，事實上根本不可能。
這會讓人覺得，想要在職場上出人頭地，還是得要重視學歷。這也可以說是因學歷而有差別待遇。
但是在我公司裡工作，從哪一間大學畢業，就不是那麼重要。
例如，鈴木海人是2016年進入公司就職的新人，他是從青山學院大學畢業的。
鈴木當初說：「青山學院大學是箱根長距離接力賽（譯註：日文是伝競走，簡稱為驛傳，是源自日本、由多人組隊參加的長距離接力賽跑活動。國際田徑總會將驛傳的正式國際名稱定為『Road relay』（道路接力賽），但一般習慣直接將日文唸法轉用稱為『Ekiden』）的冠軍，所以請武藏野公司一定要錄用我。」而提出學校的名號，但是「從青山學院大學畢業」這個理由，並不能讓產品大賣。
在武藏野，重視的是「區別」，而不是「歧視」。
雖然隨著中學畢業、高中畢業、大學畢業的不同，進公司時會有不同的職等及職級（屬於該職等當中的哪一個職級），但這是區別。國中畢業也好，高中畢業也好，進公司後升級與升等都沒有任何限制。我們平等給予每個人相同的機會。
假設從國中畢業、在15歲時進入武藏野就職，而且持續每一年都拿到A考績。在公司規定中，拿到A考績的員工，第2年的基本薪資就能調升5個職級，因此22歲時已經是II職等11職級，23歲時就是II職等16職級（假設剛進公司的那一年，考績是B考績，那就只有調整4個職級）。
此外，大學畢業生的基本薪資則是從「II職等12職級」開始。
剛畢業的學生在工作上還不是那麼能幹，因此假設一開始的考績以B來試算。因為公司規定拿到B考績的員工，在下一次調整基本薪資時，只能調升4個職級，因此在23歲時，就是II職等16職級。也就是說，連續幾年都拿到A考績的23歲國中學歷員工，與進公司第2年的23歲大學學歷員工，兩者的基本薪資一樣。
在我公司裡，有些人雖然有大學學歷，但是任職20年來，都只是一般員工，也有像公司員工西野與一一樣，是高中讀1年就輟學的飆車族，卻晉升為公司董事。之所以會有這樣的晉升，全是因為我們不會因學歷而對員工差別待遇的關係。

針對「做過的事」做評價，而非針對個人

考核評量表是以數字表現員工行為的工具。如有不明確的部分，必須將其化為數值後，再考核評量。而且使用考核評量表，將員工的表現化為數據，可以讓主管與部屬的考核面談更加明確。
員工先在考核項目自評，並在自評後於分數上貼上便利貼（譯註：為了不讓主管看到自評分數而蓋住），再交給主管，之後由主管評分。如果部屬的自評分數與主管的給分不同，會以主管的給分為優先，但是也一定會告訴部屬分數的差異。
我曾在「過程評量」中的「4. 是否確實做好與主管及同事間工作上的報告、相關連絡及討論？」這一項目，給了職員西野興一、齊木修、上野朝之等人零分，這讓他們大吃一驚。雖然確實執行工作，但如果沒有具體報告進度，便和沒做是一樣的。
這個架構能把模糊的部分化為數據。
小田島組股份有限公司（建築、土木業╱岩手縣）的總經理小田島直樹，在導入考核評量表時說過：「指導員工的方式改變了。」
「我認為考核評量表是考核行動的架構。使用這張表，將結果化為數據以後，就能做到不對『人』，而對『做過的事』考核。
「假設業績評量、過程評量、共同方針、環境整備的加總是400分。這400分並不是針對員工的人格，而是對於『員工做過的事』評量。
「就算評量結果為C考績，只能說得到的數據剛好是C，並不是指員工的人格是C考績。只要了解這一點，就不再因為情緒化而容易發怒。」
只要化成數據，我們就能針對事責備，而不是針對人。因此，也能更具體的指導員工應該怎麼做，才能讓分數提高，以及想要獲得較好的考績，所欠缺的是什麼。
「對於想要拿到A考績的員工，我們可以更具體的建議：『你在共同方針這一部分沒有問題。但是在環境整備上，以你現在的做法，的確只能拿到B考績。只要能在環境整備的評量上多拿到5分，就有可能拿到A考績。那麼，你想想應該怎麼做，才能讓環境整備這一項目的評分高一些？』
「在上一次的考核時，Y先生與T先生的業績評量、過程評量及共同方針這幾項都是同分，不同的就是環境整備這一項的分數，而且還只差了3分。
「但是這3分的差異，就能讓考績大不相同。Y拿到B考績，T拿到D考績。B考績與D考績的獎金差異，高達30萬日圓。
「只是差了3分，就讓獎金差了30萬日圓，所以員工也開始認真聽我們的建議了。」
小田島認為，績效評估制度除了是考核員工行為的架構，同時也可以讓員工擁有夢想。
「不久前，有一位在30歲升遷為課長的員工，晉升以後，年收入大約有500萬日圓。在岩手縣，30幾歲的人平均年收入大約是370萬日圓左右，相比之下，他的薪水算高的。
「因此，其他年輕員工也會懷著『想跟他一樣』的夢想。為了實現這個夢想，也開始想要拿到A考績。
「讓員工擁有夢想很重要。如果不管怎麼努力，都無法獲得相對的回報，那麼他們就會失去工作的動力。我認為，公司的員工之所以這麼開朗、有活力，就是因為他們知道，只要做出好成績，就能獲得優秀的考績。」

獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享

公司就算業績赤字，一樣要支付員工薪資（月薪）。員工能夠領取薪資，是因為客戶提供資金來源。因為客戶購買公司的產品或服務，所以公司提高營業額，才能付員工薪資。因此員工千萬不要忘記感謝客人。
但是，獎金是誰給的呢？給獎金的人，是總經理。
在我公司，對於每個月的薪資及獎金，規定如下：

• 薪資：是付出勞力後，獲取的代價。
• 獎金：是分享利潤的一部分（可能因業績不好而不發放）。

如果要說獎金也是客戶給我們的，那麼不管公司業績是好是壞，應該都能發放。但實際上，有些公司是發不出來的。獎金並不是付出勞力後獲取的代價，獎金是成果（利潤）的再分配。因為公司有利潤，所以可以給獎金。當利潤不高時，就不是獎金，而是「打賞」了。如果公司業績持續虧損，就無法分享利潤給員工。
公司獲利，是總經理的能力好；公司虧損，是總經理的能力不好。
如果總經理決定「要獲利」，為了實現這個目標，就必須以幹部為中心，逐步實踐。所以才能提高利潤，發得出獎金。
幾乎所有的員工都認為，「能夠領獎金，是因為自己努力的結果」。當然，之所以能夠領獎金，有一部分是因為員工的努力。但這有個前提是總經理努力讓公司創造利潤，才有獎金可領。
在我擔任總經理後，有一段時間，就算我發獎金，也沒有任何員工會向我道謝。不只這樣，還有不少人向我抱怨「獎金太少」，我也只能苦笑。
但是現在，到了發獎金那一天，許多正式員工、工讀生、約聘人員都會寄感謝信給我：「總經理，謝謝你發獎金給我！」
如果員工抱怨「獎金太少」，那就是總經理自己的責任，因為他沒有讓員工明確了解：「獎金是總經理給的，並不是付出勞力後所該獲得的回報。」
在武藏野的經營計畫書上，非常清楚的寫明了「依規定發給獎金的條件」。因此我公司的員工，就算沒獎金可領，也能接受這樣的結果。