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從管理企業到管理人生的終極MBA:迎戰劇變時代,世紀經理人傑克‧威爾許的重量級指南
從管理企業到管理人生的終極MBA:迎戰劇變時代,世紀經理人傑克‧威爾許的重量級指南
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   得獎作品金書獎 > 2016年
   一般分類財經企管 > 行銷企管 > 管理 > 企業管理 > 人事管理

商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • ◆攻占亞馬遜網路書店、《華爾街日報》、《紐約時報》暢銷榜◆
    世紀經理人奇異前總裁傑克‧威爾許
    睽違10年後傾畢生精華之最新力作

    從中國到智利,從航太公司到傳統酒廠
    跨越國度與產業界限的終極實戰MBA
    帶領各級經理人,克服每日的領導難題!

    當企業巨頭接連倒下,
    如何在事業遭受重創前緊急止血?
    當20%的專業人士都需要遠距管理,
    如何維持良好的團隊戰力?
    當升遷遭逢瓶頸,
    管理者該如何突破職涯僵局?
    世紀經理人10年來走訪全球,絕不藏私的實戰智慧,
    引導你逐步開創傑出組織、打造高效能團隊、達到個人成就的顛峰!

    在當前的時代,新創事業能量迸發、傳統產業謀求轉型,
    市場版圖已大幅翻轉,下一刻的劇變更是無法逆料,
    當一個決策在做出的當下就過時,管理者還能怎麼做?

    其實,無論何種挑戰來襲,最基本的領導原則皆不會改變。
    在追求趨勢的同時,威爾許夫婦更提點了我們管理的初衷:

    關於策略的初衷──
    ◆最優質的服務,是你面對亞馬遜等線上巨頭最好的籌碼
    ◆不受社群媒體迎頭痛擊,就是用它們的方式加入這波浪潮
    ◆隨時從日常的營運中,辨識出潛在成長的機會
    ◆不因各種瑣碎事務分散資源,只聚焦於高績效要務
    ◆即使在競爭中受創,依然從中獲得前進的能量

    關於團隊的初衷──
    ◆即使對「看不見」的遠距員工,也要透過不時的分享與會議提高凝聚力
    ◆對於特別出眾優秀的天才型員工,必須放下身段,了解他們究竟在想什麼?
    ◆別讓績效不彰的員工竊取你的時間精力,要用尊重的方式協助他們另謀出路

    最後,威爾許夫婦更要為經理人上一堂關鍵的「課外課」──
    ◆如何確認自己的「命定領域」,找到自己真的「非常」擅長的工作?
    ◆我是否過分執著於擴展多元技能,卻沒有在真正的專業中深耕?
    ◆究竟是哪些關鍵,讓我的升遷始終停滯不前?
    ◆當大數據等科技逐漸引領世界,如何不讓自己漸漸落於淘汰之列?

    帶領經理人從管理企業到管理人生,都能取得最卓著的佳績。
  • 1960年進入奇異公司(General Electric Company),1981年成為奇異第八任執行長,並於2000年獲得《財星》雜誌(Fortune)盛讚為「世紀經理人」。2001年從奇異退休後,出版自傳《Jack》(Jack: Straight From the Gut),隨即在世界各地熱賣。第二本著作《致勝》(Winning)跟夫人共同撰寫,於2005年出版,亦獲得全球讀者的廣大迴響。過去十年,威爾許擔任克杜萊(Clayton Dubilier & Rice)私募股權公司特別合夥人、IAC/InterActiveCorp顧問,身兼廣受歡迎的演說家,走訪世界各地公開演說。2010年創辦傑克威爾許管理學院(Jack Welch Management Institute),開辦受認可的線上企管碩士(MBA)課程,目前有九百名學員修讀該課程。
    暢銷書作家、電視評論員兼知名商業記者。近作《10‧10‧10──改變你生命的決策工具》(10-10-10)提出一個決策策略,教導大家在職場工作、親子教養、感情生活和友誼關係上如魚得水。蘇西從哈佛商學院畢業後,進入貝恩管理顧問公司(Bain & Company)工作,後於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)擔任編輯。現為傑克威爾許管理學院顧問委員會委員,並積極參與幾家非營利組織的活動,努力宣揚動物權利。
  • 推薦序 一本極富啟發性的企業經營實戰寶典! 許景泰
    前 言

    第一部 商場致勝
    第一章 擺脫商戰中的苦差事
    第二章 愈挫愈勇
    第三章 成長至上
    第四章 一言難盡的全球化
    第五章 不再害怕財務知識
    第六章 怎麼做行銷?
    第七章 危機管理──歡迎光臨競技場

    第二部 建立團隊
    第八章 領導2.0時代
    第九章 打造一個令人讚嘆的團隊
    第十章 天才、流浪漢與竊賊

    第三部 拓展職涯
    第十一章 這輩子,我該做什麼?
    第十二章 突破事業生涯的僵局
    第十三章 沒到最後,不算結束
    謝詞
  • 和遠距員工保持最密切的聯繫
      根據最新估計,美國每五人就有一人在家工作,但你一定會認為二○一三年的這項數據一定不只這樣。當時雅虎(Yahoo)執行長梅麗莎‧梅爾(Marissa Mayer)禁止員工在家工作。「為了讓雅虎成為最佳職場,溝通和協調就很重要,所以我們必須並肩工作。」她當時這麼說,「那就是為什麼,我們都出現在辦公室裡是很重要的事。」
      喔喔喔,在引發眾怒的情況下,梅爾可能會繼續侮辱到那些把事情想得太美好的理想主義者。不過,有些人是支持她的,例如我們。以我們的經驗來說,如果你的員工都不在辦公室裡工作,那你根本無法帶領公司進行轉型。但是大致說來,雅虎這項命令在公司內部和外界引發的反應,大概就是:「我沒辦法用其他方式工作。」和「你不能走回頭路啊,這是未來的工作趨勢。」
      我們不打算浪費篇幅,為「每個人朝九晚五」的工作模式辯護。虛擬員工會成為常態。其實,發現美國每五人有一人在家工作的同一份調查也預測,未來五年內這項數字將會增加六○%。[這份調查是由遠距工作研究網路(Telework Research Network)進行,摘自《富比士》(Forbes)雜誌。]這份調查也指出自由工作者和契約員工有類似的趨勢,這些人通常遠距工作,而且在許多情況下有好幾個不同客戶。這類工作者加總起來,從二○○五年的一千萬人,到二○一三年已增加到四千二百萬人。
      所以,主管要如何管理這些遠距工作者,讓他們把工作做好呢?
      答案是:善用各種工具,將社會化(socialization)做到極致,我們將此定義為確保企業文化與精神、價值觀與行為都具體展現並得以傳達的那些互動。這種社會化不會偶然發生,必須成為企業真正重視的優先要務,利用科技輔助,並持續不懈地強力執行。
      我們可以利用史特雷耶大學傑克威爾許管理學院的經驗,做為最有力的說明。我們在二○一○年創辦這個企管碩士課程,現在已經是百分之百線上學習的課程。這種做法讓全球各地九百名學生得以在線上學習。這些學生都是在職專業人士,沒時間到學校上課,或沒辦法同時一起上課。其實,我們的學校就是虛擬學院,學生只要在修完二年課程時,出席畢業典禮就好。
      不過,我們有一個三十人的專業團隊,在維吉尼亞州賀爾登市史特雷耶大學總部,處理傑克威爾許管理學院的業務。我們的教職人員也跟學生一樣,進行遠距教學。四十位教授都有博士學位,其中許多人還擁有企管碩士學位,從北美各地教授課程。有些人是全職,只在傑克威爾許管理學院教課;有些是兼職,還兼任顧問或企業領導者。他們負責授課,主動參與課程討論,為報告和專案打分數,通常還要確保學生的課程參與度,希望學生能從課程中學到愈多東西,這樣傑克威爾許管理學院才能實現本身「今日學,明日用」的使命。
      管理傑克威爾許管理學院四散各地的教師,這項挑戰主要落在麥克‧則利夫(Michael Zeliff)身上。則利夫是傑克威爾許管理學院副院長,先前在學界和產業界工作,他利用先前的經驗,設計許多最佳實務,提高教師的社會化程度。
      第一項最佳實務類似顧客關係管理流程,讓則利夫跟每位教師之間的溝通不會出現狀況。在此,我們就不講細節,因為細節實在太多。總歸一句話,這項流程將日常電話、電子郵件、Skype會議等諸如此類的事項分類,這樣教師每週都會跟則利夫聯絡。有時,這種聯絡時間很長,像是拜訪教授住家,或講一小時電話等等,有時則是十五分鐘簡短聊聊。但是,每位教師每週都會跟則利夫進行高接觸的社會化體驗。而且,各部門教師每月進行一次網路會議,討論課程發展。這種會議由則利夫主持,可能要進行幾個小時,也透過這種過程進行社會化。
      顯然,利則夫跟教師之間的溝通並不侷限在排定的聯繫。雖然電子郵件整天往返,必要時就能迅速安排電話會議或網路視訊會議。但我們要講的重點是,社會化不能透過這種偶然發生的互動,這樣是不夠的。社會化需要刻意安排。
      則利夫用來管理傑克威爾許管理學院教師的第二項手法是,利用一個儀表板,管理與分析教授課堂表現的回饋數據,譬如:他們多常評論學生的意見、花多久時間改作業,多常登入線上教室等諸如此類的數據。這些數據都被計算成一項比率,這樣則利夫就能評估教師的表現。舉例來說,儀表板可能顯示,在多常評論學生意見這方面,行銷學教授的表現在前一○%,但也顯示這個教授的評論時間卻落在倒數一五%。這類數據讓則利夫能跟團隊進行更有意義的社會化談話,不管是客戶關係管理流程的一部分,或是更自發性的談話。
      則利夫用來管理傑克威爾許管理學院虛擬教師的最後一項實務,對學術界來說有一點突破傳統,但我們發現這樣做可以產生催化作用,做法是:傑克威爾許管理學院的學生每學期在知道成績前,先幫教授評分。教學認真又跟學生和院方經常互動的教授,就會受到肯定,也會獲得相對的實質報酬。表現在一般水準的教師就接受指導,表現不佳的教師則列入觀察。
      我們發現應用這種差異化的做法,是強化適當行為的極有效方式。這樣做還有一項重大的附加效益,就是激勵教師彼此交流。結果,每個人都想向獲得學生最高評價的教授請益,或跟最懂得「善用視覺媒體」的教授談談。則利夫就說:「在我的事業生涯中,我認識許多教授每天見面卻從未交換意見。他們只想照自己的方式做事。有趣的是,在管理一個虛擬教師團體時,我們發現我們可以從世界各地聘請教授,建立一個願意時時分享構想的團隊。」
      我們對於傑克威爾許管理學院的現行做法感到滿意,但是社會化手法的絕佳實例處處可見。傑克布森策略溝通公司(Jacobson Strategic Communications)的執行長蘇‧傑克布森(Sue Jacobson),主掌這家位於費城、只有自己一位全職員工,但生意蒸蒸日上的公司。傑克布森雇用四十二名契約工作者,這些人各有專精,領域涵蓋媒體宣傳到危機管理。傑克布森主要是找職業婦女加入團隊,提供她們自由工作者的時間彈性。
        雖然傑克布森的經營模式對客戶和本身稅後淨利來說都發揮效益,但是幾年前她領悟到,這樣做並沒有帶給接她案子的人一種社群感,也就是許多居家工作者缺乏的那種感受,也沒有讓工作者感受到要成長就必須學習。因此,她制定週二早上的「速答」會議,每位手上有接案的自由工作者都有五分鐘時間,討論自己的案子。
        「這種會議不是在比誰厲害,」傑克布森說,「我們不會讓那種情況發生,大家只是一起溝通交流,腦力激盪,互相幫忙。」
        對傑克布森的大多數員工來說,週二晨會也成為工作最有意思的事項之一。大家喜歡這種同事情誼和經常收到的建議,因此傑克布森認為速答會議是團隊流動率低的一項關鍵原因。我們都知道,自由工作者來來去去,會視工作內容和報酬而選擇業主。但是五年內,傑克布森的團隊只有六人求去。
        原因就是,傑克布森做好社會化這項要務。
        談到管理「流浪漢」這類型的員工,你腦子裡要馬上想到「社會化」一詞。善用科技帶來的好處,跟員工保持密切聯繫,而且要刻意安排這麼做。這樣的話,就算員工不在你視線範圍內,還是能在你的掌控內。

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