全面革新：企業必須拋棄舊的思維與做法，才能再創下一波榮景

革新可能伴隨著風險，但不革新只連接著毀滅！
為何星巴克、IBM、西南航空能夠浴火重生，
柯達和百視達卻只能眼睜睜看著自己每下愈況？

★出版不到一週，立刻贏得美國亞馬遜網路書店讀者5顆星強力推薦！
★管康彥教授、林瓊瀛執行董事、盧希鵬院長、洪世章副院長、陳家聲教授、徐光宇總經理，台灣業界、學界同聲讚好！

對大多數企業來說，成功的時刻總是很短暫，企業其實只有兩個選擇：不是保持現狀、看著情勢必然惡化，就是持續不斷地自我革新，維持活力。但是要怎麼做呢？

領導與管理大師詹寧斯率領研究團隊，篩選全世界二萬二千家備受好評的革新楷模，挑選出其中的佼佼者並檢驗這些公司的成就、訪問其領導階層，了解他們怎麼追求永不停止的全面改革，並將發現的新見解彙整為任何企業都適用的「革新法則」：

● 忘記舊的自我：採用舊思維只能產生和過去相同的結果。
● 多方嘗試小規模的創新：小規模的冒險能讓你在保持大方向的情況下，清楚地看到哪些想法是能夠實現的，而哪些卻不能。

● 勤儉節約：優秀的企業善於利用現有資源解決問題，並推動改變。
● 重視人才：如果你想要培養並留住人才，就需要給他們機會，從而讓他們真心希望留在你的公司。

如果你已準備好拋棄舊有的模式，本書會成為你擁抱全面革新、創造驚人成就的指引，協助你的企業在未來很多年裡，都維持遙遙領先的地位。開始行動，就不會太晚！

傑森‧詹寧斯Jason Jennings

傑森‧詹寧斯是暢銷書《以快吃慢》（It’s Not the Big That Eat the Small…It’s the Fast That Eat the Slow）、《少即是多》（Less Is More）、《以小做大》（Think Big, Act Small）與《快馬加鞭幹正事》（Hit the Ground Running）的作者。其中，《以快吃慢》在出版後迅速登上《紐約時報》（The New York Times）、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）與《今日美國報》（USA Today）的暢銷排行榜，被翻譯為三十二種語言，名列《今日美國報》當年度二十五本最佳書籍之一。

他本人則被《今日美國報》譽為全球商業領域最受歡迎的三位演講者之一，他和家人居於加州狄步倫與密西根州木岩湖濱。

譯者簡介
劉道捷

台大外文系畢業，曾任國內財經專業報紙國際新聞中心主任，現專事翻譯。曾獲中國時報、聯合報年度十大好書獎及其他獎項。翻譯作品包括：《資本家的冒險》、《下一個社會》、《打敗大盤的獲利公式》、《梅迪奇效應》、《投機：貪婪的智慧》、《大逃稅》、《像間諜一樣思考》等。

管康彥　國立政治大學企業管理學系專任教授
林瓊瀛　資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事
盧希鵬　國立台灣科技大學管理學院院長
洪世章　國立清華大學科技管理學院副院長
陳家聲　國立台灣大學商學研究所專任教授
徐光宇　統一星巴克總經理
專文∕專業推薦（依推薦順序）

推薦序》持續創新，落實變革
國立政治大學企業管理學系專任教授　管康彥

近年來大部分地區的經濟年成長率能夠達到幾個百分點，就算很幸運了，但是企業若是以此低水準的個位數字成長，實不足以吸引傑出人才。除非企業成長，否則員工沒有機會承擔更多責任，無法發揮全部潛力，就會去尋找其他更適合的成長機會，最後剩下來的通常是缺乏職場競爭力、沒有志向與工作動機的非適任員工。大部分的公司都是風險極小化者，而不是機會最大化者，傾向於接受普遍視為真理的現象，以舊有的標準與落伍的觀念去預期未來可能的發展，因為這些公司實際上看過極多同業的失敗，而未能悟出這些失敗背後的原因。

大部分公司都害怕失敗，但是滿足現狀是創新的最大殺手，企業夢想創造重大的成長，必須比以往更樂於擁抱新觀念，摒棄過時的成功經驗，凡是值得去做的事情都值得做不成功，創新變革才是企業永續經營之道！卓越的企業其過半的營收都來自過去並不存在的事業板塊。

傳統企業太注重競爭者，而不是注重顧客。策略的本質不在於置競爭者於死地，而是要為顧客創造價值，過去競爭策略的思維誤導企業從單一產業分析的角度探討封閉系統下的零合遊戲。企業的成功並非始於本身高明的構想，而是從顧客需求端發現高明的構想。傳統的市場調查無法領先顧客心目中認定的需求，因為顧客無法針對過去不存在的產品或服務提供有意義的資訊。因此現代企業一定要從事很多慎重思考的小規模創新變革，從每次的行動中修正學習，藉由持續不斷地創新，確保走在市場需求之前。成功的策略是要從行動中發現，這也是一種組織學習文化，企業如果不能走在持續變化的顧客需求之前，怎麼可能創造出有價值的東西？

「要是東西沒壞，就別修理。」這句名言的問題是，當你發現東西壞掉時，它已經壞掉很久了。傳統的財報分析反映的是某個過去時間點的問題，一旦看出你的事業出問題時，問題已經存在很久，要談改革為時已晚。官僚式的傳統組織裡，每一層主管最自然的行動就是藉由創造下級主管來壯大自己的地盤，而不是發展橫向互補的單位，如此持續下去，一個單位主管的工作就會變成需要一群小主管來做。

任何不必要的程序和官僚式的規則，都會嚴重影響士氣和個人的創造力，能夠不斷創新求變的組織是近乎完全沒有官僚作風的環境，樂於嘗試任何組織成員所提出的構想，如果行不通，組織會設法從這項嘗試中了解學到什麼，不會指責與懲罰。高階主管不是要來享受各種優惠和特權，而是要承擔責任，創造組織獨特優勢的定位。企業要永遠保持創業家的創業精神，讓每個組織成員都覺得自己也是事業的一環。

組織需要創造持續不斷的成長，唯一的方法是持續不斷地創新與變革。企業不是正在革新，就是走上衰退之路，守株待兔，好夢難圓。本書協助指引公司新思維的宏觀見識，以免步上衰敗企業的後塵，因此全書都是讓人觸目驚心的案例。如果擔心公司變成過時企業，書中有詳細的做法指導企業一步一步地推動持續不斷的改革，創造永續成長。

推薦序》企業成功未來式
資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事　林瓊瀛

當經營環境丕變如天之陰晴
企業經營從來都不是件簡單的活，若非繫懸重要關係人（家人、員工、投資者、供應商等），多少企業經營者應早拂袖而歸，過著閒雲野鶴般的日子。

尤當經濟環境丕變已如天之陰晴，商業經營更非投入辛勤刻苦即可得償的簡單遊戲時，「成功地長存市場」對企業經營者而言，早已是既基本又艱難的議題。借用美國作家瑪麗琳‧弗格森（Marilyn Ferguson）女士的名言「你的過去不等於你的可能」（Your past is not your potential.）歸結現代企業生存所面臨的殘酷與險峻。

對於企業經營者，唯有放掉過去的璀璨輝煌，並聚焦擁有戰勝變化莫測未來的企業能力，方有可能成功地生存。

永續贏戰未來與未知的能力：全面革新

「忘卻過去、聚焦未來」的思維並非新鮮事，為凱迪拉克汽車（Cadillac）發明自動啟動器的發明家查爾斯‧凱特靈（Charles Kettering）早已說過 ：「我關注的是未來，因為我的餘生將在那裡度過。」擁有如此思維，也難怪他能夠在一九一一年為凱迪拉克創造當時的「未來式發明」。

而對於迎戰不可測的經營險峻之法，管理學家與實業家也早提出多項關於創新的警示與宣告。管理學大師中的大師彼得‧杜拉克曾說：「不創新，就敗亡。」鴻海精密董事長郭台銘也強調需和自己競爭，用「新思維」、「新科技」與「新生態」面對經濟發展才能生存。「新」，是明確且清楚的未來路。顯然地，當著眼於未知時，舊法立顯無用。

然本書作者傑森‧詹寧斯更進一步實證研訪能突破低迷、長勝市場的企業，發現當企業挑戰自我、追求「新」的過程中，將發展與累積不斷革新的新技巧和價值觀，使企業擁有具連續革新的能力，能不斷地徹底全面革新，企業因而獲以憑藉，持續戰勝低迷或不確定的環境。一個企業因信仰與戮力推動創新，而獲得持續全面革新的能力，是本書的核心發現，也是相當具價值的觀察與分享。

虛握萬法，不如徹底落實關鍵原則
筆者輔導企業多年，見過不少企業因焦急競逐成功，而把萬家學門、各方術法囫圇吞棗或灌於一身，搞得非驢非馬，常見企業子弟兵們因而忙到人仰馬翻、怨聲載道卻仍不得成效，真謂勞民傷財、賠了夫人又折兵。因此，對於企業追求全面革新的能力與過程，對本書作者強調之原則掌握甚有同感，也唯有不貪多、但求關鍵原則徹底落實，企業方能紮實且快速地從中經歷並累積實力，進而形成組織能力（competency）。本書作者將遍訪後的發現，收斂歸結的簡明原則實為珍貴，對於具企圖心之企業經營者而言，不但相當值得駐足閱讀與思考，更具實踐價值。

企業的成功未來就在不遠處
企業經營者是引領與啟動企業全面革新基因的關鍵力量，相信只要領導者擁有破釜沉舟的信念與堅持，以對的方式進行持續革新，相信企業的成功未來就不遠了。

推薦序》專氣至柔，能如嬰兒乎！
國立清華大學特聘教授兼科技管理學院副院長　洪世章

就在上個月（二○一二年十一月七日），競爭力大師波特（Michael Porter）所創辦的顧問公司摩立特集團（Monitor Group），向法院聲請破產保護。波特的競爭五力，曾被公認是管理學界過去二、三十年來，最具影響力、也是最受歡迎的理論之一。波特認為，企業的策略目標就是改變產業結構，打敗競爭對手。而今波特所創辦的公司，也許可以在顧問業建立獨特地位，卻也因為無法為顧客創造更多價值，而被時代淘汰。

如果說波特之理論講究的是「革他人的命」，那當今企業界更重視的，則是要「革自己的命」。因為競爭不再是焦點，優勢極可能轉而成為劣勢，領導者或經理人最重要的任務就是要能與時俱進，推動革新，否則就無法從事「破壞式創新」，建立新的市場規則。

《全面革新》就是一本論述如何革自己命的書。作者傑森‧詹寧斯深入分析那些曾是財星五百大企業（Fortune 500）的公司，研究幾千篇案例、故事，找出其中一百個具有吸引力的革新典範，進而歸納出九個重點，以淺顯的文字、循序漸進地引導出「人人都可以變成革新專家」的管理法則，帶領讀者依循其脈絡進入革新的世界，體驗創新的美好與變革的力量。

本書的重點就是革新、改變。革新，首要之務就是要卸除企業原有的沉重包袱，革自己的命。而就如同王安的經驗一樣，這往往是說起來容易，做起來卻很困難的一件事。

一九五八年，出生於中國上海的王安，在美國成立王安電腦公司（Wang Laboratories）。因為附屬於其迷你電腦的文字處理軟體大受歡迎，王安電腦成為七○年代全球最具競爭力的高科技公司之一。直至八○年代，個人電腦興起。這時，王安電腦原本有機會與蘋果電腦（Apple）合作，建構新的產業標準；但由於質疑蘋果電腦的未來發展，以及不認為由Word Star及Word Perfect所發展出來的文字處理程式會對其構成威脅，王安決定走自己的路，發展自有標準。當時的王安，就像手上握著一顆融化的冰，看它慢慢融化消失。因為「全面革新」沒有在王安電腦發生，讓王安電腦只能成為一個歷史名詞。

企業之發展，就如同個人的成長，所謂初生之犢不畏虎，但隨年歲、經歷漸長，各種考量愈來愈多，包袱也愈來愈大。為了恢復創新的活力，革新便有其必要，而根本的核心就是做到老子所言：「專氣至柔，能如嬰兒乎！」經由全面革新，重新凝聚公司上下的精（人心）、氣（士氣）、神（資源），使公司組織變得柔軟有彈性，就像回到如嬰兒般的初創時期，進而創造永續成長。

本書有系統地教導我們如何做到「專氣至柔」，重回企業高峰。根據作者整理過、脈絡清晰之九個章節來閱讀，就像是在練「全面革新」的「獨孤九式」，包括：「不斷改革與成長」、「學習明智地放手」、「選擇目標」、「嘗試許多小規模的投資冒險」、「決定誰留下、誰領導、誰離開」、「確保人人目標一致」、「永遠節儉」、讓「每件事情都要制度化」、「切勿猶豫不決」。各個做法都是作者精心為我們彙總的革新攻略，這其中涵蓋許多最佳實務案例，以及實用的管理法則。走過其中，就像演練了一遍「獨孤九劍」。讀完此書，盼你與我相同，能有化身而為「令狐沖」的熱情與活力，革新華山派，重現江湖奇蹟，再造產業的新典範。

推薦序》「變」喚出個人及組織優勢
國立台灣大學商學研究所專任教授　陳家聲

認知環境持續變遷的本質：「變」是唯一不變的真理

創新、變革、革新、流程再造，或組織再設計等都是目前管理上的時髦名詞，不過回顧歷史的每個時代，好像這些詞也都存在著。近年來持續有《企業再造》、《創新的兩難》（談「破壞性創新」）、《變革領導》、《引爆變革之心》、《第五項修練》等暢銷的管理著作，針對組織管理與經營的創新思維提出不同的模式和組織改革的步驟，教導管理人員如何在組織中推動變革。這些都說明了組織與社會環境的持續改變，以及人和組織的行為與思維的慣性需要持續地被提醒，或透過終身學習尋求主動因應環境變遷來調適改變！

時間、環境都是個人及組織生存的淬鍊因子。每一個新創的企業，代表著對組織或社會資源提出更好、更有效的運用，因此，能夠在嚴峻競爭市場中脫穎而出的，就代表著成功的創新。雖然，不見得新生企業都能夠存活，或即使能夠成功一時而存活的企業，也不足以保證該企業的永續發展，每年《財星》雜誌（fortune）前一百大企業的更替就是最好的佐證！

領導者僵化的思維是企業變革成長的最大障礙

變革是每個組織員工應有的積極作為，員工當然能夠提出對問題改善的創新想法，但是常遭到主管的漠視、拒絕或否定，包含：「一直以來，我們都做得好好的，為什麼要改變！」「問題可能只是少數人／顧客的不滿或個人問題！」「遵守法令／制度規範是我們做事的要求！」「這不符合公司的做法！」等常見的說詞；主管常為了個人政治利益，保護既有利益或因循既有習慣，即使知道什麼是對的，而屈服於少數利益關係人的個人需求（特別是政府官員），主管少有能力對自己的決策或政策主張提出辯護！

既失察於問題，缺乏對問題的深究探討，又因循既有做法，缺乏改變的勇氣，使得問題一直存在，這就導致所謂「領導者把組織搞死了，還怪罪員工！」「將帥無能，累死三軍！」如果組織經營階層的領導風格如此，將形成缺乏創新與改革的企業文化。

經營主管或企業領導的素質與思維模式的僵化是企業變革成長的最大障礙，可是這些人卻也是每天在組織裡大肆宣揚組織要創新改革的人，他們號稱「鼓勵創新」，卻不容許員工犯錯。將公司建立的管理制度或標準作業程序（SOP），視為是組織工作的憲法，是把過去成功做事方式有效地保留，不會思考因環境變遷而改變或修正，即使顧客或民眾抱怨，組織常依然故我。「變革」是說給別人聽的，或是要求別人改變，而主管對於自我說法與作為間的不一致性，卻少有察覺！

筆者常參與企業經營管理的輔導，幾乎每次都可以看到如下的例子：
某單位提出報廢逾齡的四十輛運輸車，主事單位就提出採購四十輛新車的替換要求，這有如組織職位一個蘿蔔一個坑，一個人離職就補一個人，層層主管就依法蓋章同意。

這看起來是理所當然，少有人會挑戰這做法的合宜性！如果有人提出質疑，為什麼必須如此呢？也許過去運輸車的載重量低，現在是否可以透過提高車子的載重量而降低採購的車輛數？或是將運送的工作外包，對公司是否更為經濟、有效？如採用外包，給公司帶來的效益為何？……相信透過這樣的討論，一定會做出不同的決策！

推動變革的心法：培養「聞、思、修」的思維習慣，破除慣性思維

多數人工作與生活的思維方式有如煮蛙理論，生活在自己習慣的舒適區裡，對環境改變或沒有「聽聞」，或沒有進一步的「思辨」、「修持」，展現出來的是鴕鳥心態、自滿、自我感覺良好！

能夠辨識問題進而推動創新變革的人永遠是極少數，可能低於一％，也就是社會或企業的創新常是由這些極少數的人所推動。創新變革不是一次性的活動，而是持續性的歷程！如何讓少數的創新創意想法，能夠在組織中討論，進而發覺問題和機會、修正相關的管理作為或制度，需要管理者擁抱持續變革的意識，建構成為組織鼓勵創新、容忍失敗的企業文化和價值觀，本書為落實企業革新提供了許多具體作為的建議，值得企業領導者做為日常管理的參考。

佛說，世界有十萬八千法門，但是正知見可能只有一種，秉持著正知見，就可以容納十萬八千法門。了解「變」的本質，以平常心來看待，並持續地提醒自己，將能夠在日常工作與生活中，洞燭機先，進而從中學習成長，發現學習的喜悅。這也將為個人及組織帶來先機，占盡優勢！

「變」不是說給別人聽的，或只是要求別人改變。因此，對顧客、員工、民眾的抱怨，都是組織及個人察覺問題，進而思考問題解決及創新改善問題的來源，才能夠推動持續的變革精進。

推薦序》持續創新，落實變革 管康彥
推薦序》企業成功未來式 林瓊瀛
推薦序》專氣至柔，能如嬰兒乎！ 洪世章
推薦序》「變」喚出個人及組織優勢 陳家聲
各界推薦
前言

第一章 不斷的改革與成長
追求成長的公司把「走在顧客需要之前」當成企業文化的標準，透過持續不斷的徹底改革與革新，達成目標。

第二章 明智地放手
在推動徹底改革前，必須放棄注定會讓你失敗的事物，你要把放手變成企業文化重要的一環。

第三章 選擇目標
領導人必須讓每個人都知道公司的未來走向，確保每一個人都了解，而且願意擁抱持續不斷的變革。

第四章 多嘗試小規模的投資冒險
每家企業都應該在不破壞核心事業的情況下，盡量多從事小規模的投資冒險。你必須親吻很多青蛙，才能找到一位王子！

第五章 誰留下、誰領導、誰離開
適當的人才是你唯一的資產，組織裡的任何人如果不能熱情地相信和採納這種信念，都應該立刻離開。

第六章 確保人人目標一致
人人目標一致時，連意見最分歧的團隊都會克服任何障礙，維持前進的動力。

第七章 永遠節儉
節儉能迫使我們重新檢視自己的問題，想出創新的解決之道，並促進團隊合作。

第八章 每件事情都要制度化
制度能幫助你用更快的速度解決問題、利用新機會。

第九章 切勿猶豫不決
猶豫不決會妨礙個人與企業擁抱改革與革新，有太多人因為無法克服困難，以至於夢想碎成一地。

謝詞

福特汽車公司（Ford）身為汽車工業的先驅，把自己的製造策略當成原子祕密一樣緊緊守住，福特接到豐田汽車公司（Toyota）的邀請時深感震驚。

福特的工程師從日本參訪回來後，同意大家的懷疑正確無誤。現場工程師解釋說：「那裡不是真正的汽車製造廠，那裡的確擺了車身底盤、工具、配備了人力，卻幾乎看不到零組件。」倉庫太小，無法支撐計畫中的生產活動水準。大家斷定：「那種情形是排演出來的，就像電影一樣。」

麻省理工學院（MIT）資深講師奧圖．夏默博士（C. Otto Scharmer）在大作《U形理論》（Theory U: Leading from the Future as It Emerges）中指出，事實真相是：「一切都不是排演出來的。」

福特專家看到的的確是真實的情況，是令人難以相信的精實（lean）製造系統，名為「改善」（kaizen，在日文中表示連續性的改善），這套系統即將把豐田推升為世界最大的汽車製造廠。底特律三大汽車公司的市場占有率即將因為這套系統而開始直線下降，從超過九○％暴跌到今天的不到四○％。

福特這些聰明人怎麼會全都看不到擺在他們眼皮子底下的東西？他們去日本時，帶著詳細明確的生產線配置圖，也透過高深學歷和多年的一流經驗，深入了解二十世紀製造業的主要規則，這就是他們唯一的弱點。

你開始擁抱和推動持續不斷的徹底改革和革新前，必須放棄一些革新殺手，因為這些殺手一定會讓你的所有意圖都歸於失敗。

革新殺手

過時的賺錢利器
每一種產品或服務都有自然的生命循環，循環從推出開始，接著是成長、成熟，最後一定會沒落，變成過時的賺錢利器，沒有例外。
任何服務或產品都是在成長和成熟階段，賺到大部分的營收和利潤，這時，產品、服務或製程已經進入自然沒落階段，在理想的情況下，應該由比較能夠賺錢的東西取代。

你可能認為，凡是極為聰明的企業領導者應該都會快速放棄殘羹剩菜。但是企業歷史一再顯示，連最好的公司都非常像空降森林消防員，很難放棄他們認為是公司傳統的服務與產品，經常緊緊抱著一段非常長的時間，最後毀掉這家公司。
將近三十年前，柯達公司（Eastman Kodak）的領導階層就接獲旗下工程師的警告，說將來數位攝影會取代底片。柯達無法放手，繼續虧本產銷底片，同時經歷無數回合的裁員與精簡，完全靠著控告其他公司得到的賠償金，勉強存活，柯達無法放棄傳統的經典產品。

世界幾大音樂公司是另一個例子，環球音樂集團（Universal Music Group）、博德曼音樂集團（BMG）和百代音樂公司（EMI）原本可以輕鬆地各自或聯合開設世界上第一家網路音樂商店，但是每家公司都拒絕放棄讓他們發大財、壓榨藝術家、經銷商和廣播業者數十年的商業模式。反而在法院裡奮戰不休，確保一切會像過去一樣。接著蘋果電腦公司出現，利用iPod和iTunes，把舊有的音樂公司打趴在地上，讓他們永遠無法翻身。他們無法放棄非常老舊的商業模式，蘋果卻迅速地在短短幾年內，把一百億首歌曲，賣給一億多名顧客。

已經破產的百視達公司（Blockbuster）原本可以輕易地動用龐大財力，建立以郵寄流通影碟的副業，但是百視達不能放棄強迫顧客開車到偏遠、便宜租片中心去租片的豐厚獲利模式，而且實際上還以收取顧客延期還片費為樂（這種費用占該公司獲利的大部分），因此新興企業Netflix崛起，為百視達的棺材釘下第一根釘子。幾年後，紅箱公司（Redbox）開始在全美設置成千上萬方便的租片箱，對顧客收取租一部電影一天一美元的租金，兩年內，該公司每年出租次數超過六億次，敲定了百視達公司接近完全死亡的命運。百視達現在只剩下少數租片中心，輝煌的過去成為幻影，因為它不能放棄過去的經營方式。

索尼（Sony）董事長兼執行長霍華．史川傑爵士（Sir Howard Stringer）說：「傑出的公司（無可避免地）會發展出划船的心態。」他們划向未來時，心中總是帶著敬畏與讚美，「看著後面已經成為過去的成就」。六年前，史川傑接掌索尼時，親眼看到這種划船心態。他說：「我們非常滿足於生產類比式機器（例如極為成功的隨身聽）。」成功使索尼變得「行動緩慢」，造成公司「錯過重要的科技轉型」，傷害了利潤率，讓競爭者有機會吃索尼的午餐（二○○五年史川傑接掌索尼公司時，蘋果賣出三千萬台iPod，隔年又賣出四千六百萬台）。史川傑迅速採取行動，放棄隨身聽系列之類過時的獲利利器，打破划船心態。「我們努力避免活在過去。」史川傑認為，妨礙索尼進步的真正元兇是受到傳統束縛的心態，因此開始有系統地放棄造成公司步履蹣跚的傳統和人。

過時的賺錢利器很像打贏上次戰爭的戰術，不會協助你成功，你需要事實與資料推動革新，最重要的是能夠協助你了解顧客的資料。

因為科技和分析工具變得極為便宜，任何企業要是不了解每一位顧客，都是不可原諒的錯誤，企業應該知道每一位顧客是熟客還是新客，知道他們的購買習慣、為公司帶來多少毛利和利潤，知道他們比較多買或比較少買的東西是什麼，也知道你是否能夠滿足或超越他們的期望。如果你把這種分析應用在你提供的每一種產品或服務上，就可以快速看出什麼產品或服務是不是獲利利器，現在的情勢如何，以及應該放手的時機。

自尊心
組織擁有多少擁抱徹底改革與革新的能力，要由負責人的自尊心決定，重大改革一向都不是由組織裡的中階或底層員工發動。
利己主義認為個人總是做對自己有利的事情，自我本位主義卻擁有過大的自以為重要和自我陶醉的意識。兩種意識都一樣危險，除非經理人、企業主或執行長能夠用健全的進取心，取代自我本位主義，不再做對自己有利的一切事情，開始做所有有利於組織的事情，否則有利的改革絕對不會出現。

大衛．馬肯（David Marcum）和史蒂文．史密斯（Steven Smith）為了寫作《你我他經濟學：天才從來不孤單》〔Egonomics: What Makes Ego Our Greatest Asset (or Most Expensive Liability)〕這本書，進行深入的研究，發現五三％的企業人士估計，自尊心造成他們公司損失六％到一五％的年營收，另外二一％的企業人士說，損失總額接近二○％。即使你用六％的數字當標準，仍然高於財星一百大企業每年的平均獲利。

你只要回想美國即將破產的汽車公司執行長搭乘私人飛機、坐著加長型禮車，到華盛頓哀求政府金援，就會了解領導人的自尊心促使他為了地位、權利與特權而犧牲績效時，會發生什麼問題。這種人對別人對他的觀感如何比較感興趣，對公司的長期利益比較不感興趣。自尊心一定會帶來傲慢，傲慢會帶來盲目，沒有能力看出成長的好機會。

要抑制自尊心，需要相當認真的反省，需要回答最深入、最直接的自我質問：「你這樣做全都是為了自己，還是為了機構的利益和更大的福祉？」
除非每天早上你看著鏡子裡的自己，百分之百地確定你即將做的所有決定和即將採取的所有行動，都是為了公司的長期利益，否則你（和你們公司）就可能有大問題了。

你打算做出跟公司有關的決定，或是打算採取跟公司有關的行動時，應該停下來問一個好問題：「我這樣做是因為我需要成為大家注意的焦點，還是因為這樣對公司的長期福祉有利？」

佩拉公司（Pella Corporation）每年要革新五百種製程和作業系統，執行長梅爾．郝特（Mel Haught）說，自尊心強烈的人必須持續不斷地努力排除三種常見的信念：一是他們是房間裡最聰明的人，二是目標非常完美，三是他們太忙，沒有時間理會愚蠢的問題。凡是認為自己比房間裡任何人都聰明的老闆，會綁架對話，暗示大家說出會妨礙好主意的「正確」評論和結論。完美主義會促使大家在委員會拚死研擬策略時毫不作為。郝特說，愚蠢的問題會迫使最高領導人重新思索會妨礙進步的隱藏性假設（就像妨礙受邀參訪豐田新觀念工廠的福特工程師一樣）。